老板只做三事能量决定领导力制度管人流程管事等

老板只做三件事、能量决定领导力、制度管人流程管事等
老板只做三件大事：筹资、用人、布局
大凡老板，都是忙忙碌碌，终日不见人影的。

更有甚者，将公司内外的大小事务全部纳
于自己的“掌控”之下。

殊不知，真正的大企业家都是很“闲”的。

因为他们只做三件大事：筹
资、用人、布局。

突然死亡的企业，不论大小，多数原因是死于资金断流。

所以企业家第一该做的事情是
筹资。

筹资不单是指筹备企业成立之初的启动资金，还包括为企业发展筹集备用资金。

如应对紧急事件的备用金，到期帐款准备金，战略转型所需要的资金投入等等。

筹资的渠道各种各样，包括个人举债、银行贷款、私募基金、风险资本、发行股票债券、吸纳新的战略投资者等。

而能否及时筹集到所需资金，则是考验企业家本领的关键。

所以，
企业家平时修炼、社交应多往这些方面靠近。

当今社会的大企业家，都是顶尖级的资本玩家。

企业的用人是个很泛的概念，其具体内容包括识人、知人、选人、组人、育人、用人、
励人、留人、放人九个方面。

识人是指通过各种渠道认识人才，其中重要的一条渠道就是猎头；知人就是了解人才的长短优劣及个人意愿，做到心中有数；选人就是选择合适的人才放在合适的岗位，避免错位与浪费；组人就是组建团队，让优势互补的人才发挥1+12 的效应；育人主要是弥补人才的不足，同时也培训员工的道德观念；用人主要是用人的长处，有时为达到某种特殊的目的，
也可以用人的短处；励人就是激励人才，发挥人才的最大价值，包括激发潜能；留人是指留
住人才，一流的企业靠文化留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人，要想真正留
住人才，企业家必须建立良好的企业文化；放人也是一种艺术，不但不适合公司发展的人该
放走，适合公司发展需要的人有时也要放走，让人才离开公司后为公司带来更大的价值。

所谓的布局，就是指企业家要了解宏观大势，把握经济发展方向，制定公司的发展战略。

企业家要判断公司是否需要转型和变革，确定公司该进入和放弃的领域。

这样的布局不是拍拍脑袋就能定下来的，需要企业家长期积聚相关信息，洞悉时局，深刻理解并把握市场，才能描绘出公司未来的宏伟蓝图。

这样的决策，稍有不慎，即可导致全军覆没，公司多年努力的心血将付之一旦。

如此重要的事情，企业家不能不全力以赴。

企业家最该做的这三件大事同样重要，都是企业家最需要做的，但在企业发展的不同时
期又各有侧重。

企业家应该根据企业的具体情况仔细权衡，做到张弛有度，步步为营。

如果这三件大事企业家都能够做好了，那企业家就基本“无事可做”了，这样的企业也必将耸立于
世界知名企业之林。

能量决定领导力
英雄是做最好的自己，领袖是做最好的团队。

到底应该做英雄？还是做领袖？
一些企业家之所以在商场一败涂地，深究其内因无非是能量不够。

美国著名心理学家大卫·霍金斯在其《Power Vs Force 》一书中提到：“人类各种不同的
意识层次都有其相对应的能量指数，人的身体会随着精神状况而有强弱的起伏。

”简单来说，就是人的心境直接影响人的能量级。

而人的能量级，是决定自己成为帝王将相或者虾兵蟹卒
的关键。

同理，企业领导者的能量级，也是决定企业成功与否的关键。

人的能量通常分为四级：常人级、英雄级、领袖级、导师级。

常人级的能量通常是十级
和百级能量，所谓十级能量，就是最多能领导10 个人；百级能量，最多领导100 个人。

常人经常表现出的能量情绪是羞愧、内疚、冷漠，以及人们常说的“羡慕嫉妒恨”。

英雄级的能量通常是千级的，他们的基本能量情绪是接纳、自信、勇气。

而领袖级的基本能量情绪是喜悦、谦逊、仁爱，其最大功德是让更多的英雄成为领袖。

领袖级别之上的是导师级，他们的
基本能量情绪是通透、开悟、超然。

伟大的企业家本身也是导师，比如杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫。

导师级的人都能在“立德”、“立功”之后做到“立言，”将自己的智慧复制、授予他人，传递
正能量。

其实，当手下有一群英雄时，英雄就变成了领袖。

同样，当领袖开始制造领袖，领导着
一群领袖的时候，领袖就变成了导师。

做英雄还是做领袖？
大多数有所成就的企业家都处在英雄级和领袖级这两个阶段，他们比常人都要成功。

而英雄级和领袖级又有何区别？
英雄对自我的要求，借用全球通的广告语，就是“做最好的自己，我能！”而到了领袖级，
那就不是“我能”，而是“我们能”了。

英雄是做最好的自己，领袖是做最好的团队。

到底应该做英
雄还是做领袖？
乔布斯是英雄的高阶，但却是领袖的低阶。

1985 年，乔布斯被赶出苹果公司，而且是被自己请来的人给赶出去的，甚至经过董事会一致同意。

将自己的江山拱手相让，很难让人授予他“领袖”之衔。

而乔布斯离开之后，仍然旧情难移——在离开的10 年内，他曾一再要求回去，直到1997 年才得以重新出马。

这一次，经过惨痛教训的乔布斯开始转型，从一个
败落的英雄变成了一个新生的领袖。

但是，乔布斯距离导师级却还相差甚远。

这是因为，乔布斯的光环太大了，已经盖住了公司本身。

当一个领袖的光环盖住企业的时候，没有人或者很少有人能够替代他，企业的持续发展就会出现问题。

没有这个领袖之后，企业将要如何走下去？
应该学习杰克·韦尔奇，他智慧非凡而又超然。

在退出通用电气之前，他就将接班团队
培养完成，选好继任者伊梅尔特，还扶上马送一程。

在活着的时候就安全退出，巅峰时刻完
美谢幕。

正在经营企业的众多“英雄”应当思考一下，你是做乔布斯，还是做杰克·韦尔奇？
高能量的影响力
在一个组织里，领导者的能量低于被领导者能量的总和，就会产生涣散；等于被领导者
能量的总和，就会产生抵制；而当公式变成“略高于”，就会产生嫉妒；“甚高于”则会产生敬佩；领导者的能量到了被领导者能量无法企及的地步，才会形成追随。

每个人都会倾向于放大自己的能量。

本来自己是十万级能量的人，他会认为自己有百万级的能量。

这也是为什么有些领导者根本管不住下属，因为被领导者并不觉得自己与领导者
有多大的差距，甚至他们还会想：“你凭什么领导我，我还想领导你呢！”所以，领导者必须要不停地超越，不断地拉开自己与下属之间的距离。

如果只是超越下属一点点，领导者得到的一定不会是服从，而是嫉妒。

打个比方，在一群羊中有一只优秀的羊，它会遭遇抵制，其它羊会嫉妒、诋毁，挑它的
毛病，说它的脚瘸了一点，毛不够鲜亮。

而若在这群羊中，有一只羊明显高于其它，这群羊
一看，会觉得它真牛，于是连挑衅的想法都没有了。

激活员工正能量
能量到底来自哪里？领导者该如何提升能量？
能量来自两个部分：一是天赋使然；二是后天培养。

有的人天赋异禀，特别适合做英雄，比如田径运动员，大多先天条件好，跑得快，耐力足。

同时，能量在封闭中衰减，在交换中放大。

有天赋的人不懂得提升、放大自己的能量，
天才也会衰减成庸才。

英雄有一定的天赋，但后天的能量补充不可或缺，后天的能量是通过
学习、交换来获得的。

这也就是人为什么要读书，为什么需要老师，为什么要与比自己成功
的人交往的原因。

与高能量的人或物接触，是在补充能量。

放弃低能量的东西，与高能量的
人交往，自己的能量才能放大。

在与别人交换能量的同时，必须传递正能量而非负能量。

领导者如何传递正能量呢？从
整个企业的角度来讲，通过企业文化来传播是最佳途径。

从领导者个人的角度来讲，传递正
，而是“激活。

”走进企业，你会经常看到某位领导苦口婆
能量的核心不是“代替”，也不是“填充”
心地向部下传输各种技能和知识，但是所起到的实际作用，大多不尽如人意。

生化反应中有一种起催化作用的酶，能促使和推动物质产生质的蜕变。

学习中也有那种“知识酶，”它能给人以启发，使你大脑中沉淀的知识活起来，为你所用。

在教导员工时，大
多数领导者掌握着这种“知识酶”的使用权，但是却只有少数人会使用这种力量，因为它表现
形式不一，有时是一种催人向上的激励，有时就表现为一种一针见血指出弊病的睿智。

其实，不用费心思给员工灌输能量，而试着去激活员工的“知识酶”，让他们自己去顿悟，效果往往会事半功倍。

制度管人，流程管事！团队打天下，管理定江山！
制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：。