某公司激励约束和项目管理培训教材(PPT 62页)
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案例： （3）项目部员工绩效工资与项目部经营业绩挂钩情况
项目部绩效工资发放比例与项目部产值完成、形象进度、成 本消耗、质量、安全、环保等主要生产经营指标挂钩，根据月 经济活动分析考核会考核结果决定绩效工资发放比例。
项目部根据内部绩效考核情况决定每个员工工资发放额度。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
项目部是项目履约执行主体，在总部授权范围内，实行项目经理负责 制，牵头负责执行子公司总部管理决策和管控要求，开展承包工程的 具体履约实施，并协助子公司总部开展市场开拓，促进子公司市场开 发滚动发展。
二、激励约束机制
2.1 什么是激励约束 2.2 公司激励约束机制 2.3 总部对项目部激励约束管理要点
3.1 项目管理中存在的主要问题
1）总部管控不力
➢ 总部项目管理监控体系不完善； ➢ 总部履职不到位差； ➢ 对项目业主资信调查、风险评估不足； ➢ 对投标信息、标前协议审核不严； ➢ 重大合同评审流程缺失，分包合同变更未经审批；； ➢ 总部对项目重大动向监管不到位、缺乏应变和掌控能力； ➢ 管理制度不完善； ➢ 项目管理责任书制定不合理；项目经理考核兑现不及时。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
5）激励约束机制下一步方向 二级总部根据实际情况和工作目标，科学合理地制定经济责 任制。 全力推行工资总额制度，优化分配机制，激发员工潜力，达 到企业和职工的双赢； 项目部的薪酬分配应拉开差距并向管理骨干、生产骨干和业 绩突出的员工倾斜； 应逐步提高绩效工资的比例。
2）项目经理考核与兑现（项目责任书） 各公司对项目都有分级、分类，在此基础上确定项目管理责 任书业绩目标； 项目经理/班子成员年薪与项目年度经营管理责任书密切相 关，与项目部经营业绩挂钩； 项目经理/班子成员年薪考核指标包括上交的营收、管理费 、利润和安质环等指标，各单位考核重点不同 项目经理年度薪酬构成主要包括项目经理责任书考核兑现、 超额奖励。
2.2 公司激励约束机制
3）项目部内部激励约束 目的在于强化项目管理意识，推动项目管理观念的普及， 提高项目管理水平； 依据二级总部与项目部签订的项目责任书和年度经营责任 书制定； 考核指标以激励为主，约束为辅。内容包括工作态度、能 力和业绩等多个方面； 针对不同部门、不同岗位，要科学、合理、公平、公正地 制定考核指标； 项目部考核结果除了和薪酬分配挂钩外，还应作为员工职 位晋升和评先评优的重要依据。
1）公司工资总额管理
2016年，公司加强工资总额二次分配工作， 一公司、五公 司、三峡建设公司项目部工资总额与年度经营业绩挂钩率达到 了80%以上，二公司、三公司、六公司、基础公司、电力公司 、机电公司、易普力公司、机船公司、房地产公司项目部工资 总额与年度经营业绩挂钩率达到了50%以上。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1.1 项目管理与项目治理
项目管理：是管理学的一个分支学科 ，是指在项目活 动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够 在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望 的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关 的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、 进度计划和维护组成项目的活动的进展。
约束性指标: 根据管理的需要，企业管理的短板及各单位的业务特点进行 制定，一般有通用条款和专用条款。
激励约束机制是一个利益机制，激励和约束是相辅相成的。
2.1 什么是激励约束
2.2 公司激励约束机制
公 司 激 励 约 束 机 制
2.2 公司激励约束机制
集团股份公司激励约束要求 《指导意见》对公司激励约束机制建设提出了明确要求:
2.2 公司激励约束机制
2）二级总部对项目部激励约束 主要是通过年度责任制体现，年度责任制考核指标体系由 激励性指标和约束性指标两部分组成； 激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分指标，激励性 指标得分总额减去约束性指标扣分总额为项目部年度总得分； 年度总得分与项目经理年薪以及项目部年度工资总额挂钩 ； 激励性指标、权重各公司有所不同； 对项目实行分级分类管理； 实行过程动态管控。
1）案例：
一公司工资总额管理
（1）项目部工资总额基数的确定及依据(依基本工资制度核心单元测算， 分国内项目部、国际项目部及专业分公司机关分别下达)
国内项目部工资总额基数（J) =完成产值×0.1%+[35555×A/12+(200+26.6×B)×C ]
式中：A为月度岗位工资系数三档之和的累加值,B为外勤补贴的标 准值,C为月度职工人数的累加值。
资总额基数进行二次分配。 项目部工资总额与经营业绩挂钩。二级总部根据责任制
指标完成情况核定项目部实际工资总额。 项目部内部实行全员绩效管理，员工绩效工资与项目部
整体经营业绩及本岗位绩效考核结果挂钩。 一般来说，项目部工资总额由人力资源部核定，项目经
理酬薪由生产管理部核定。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
2.1 什么是激励约束
定义：激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通 过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极 性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进 的过程。
激励性指标：按照重要性、导向性原则，根据公司发展战略、年度经营 目标，结合企业所处行业特点和功能定位分类制定，一般设置2到3个指标。
1.2 公司项目管理体系
2012年以来，公司重构项目管理体系的基本思路是：重新定位项目管理主 体责任，围绕“两个体系”和“四个平台”，重构项目管理体系，理顺项 目管理关系，提升项目管控能力，提升项目管理水平。
两个体系：是指技术管理体系和商务管理体系。 四个平台：是指市场开发平台、集中采购平台、资金管理平台和科技管理 平台。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1）公司工资总额管理 2）项目经理考核与兑现 3）约束性指标 4）目前存在问题 5）激励约束机制下一步方向
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1）公司工资总额管理 项目工资总额是指二级总部在一定时期内支付给下属项
目部全部职工的劳动报酬总额，包含项目经理的薪酬。 项目工资总额基数由各二级单位根据集团公司核定的工
集团公司要建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定 分配、以业绩用干部、以业绩评先进。 把对企业领导的激励约束转变成对全体员工的激励约束。 所属企业的工资总额和企业领导的薪酬水平均以业绩为依据确 定。 经营责任书要突出对主要经营指标的考核，指标体系按照 激励型指标和约束型指标分类设计。 各企业的经济责任制要根据各业务板块的实际情况分类制 定。 要建立系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的业绩考 评方法，实事求是、公平公正地进行业绩考核和评价。
公司激励约束和项目管理
生产管理部
桂桐生
目录
一．公司项目管理与项目治理 二．公司项目激励约束机制 三．项目管理中存在问题及案例分析
一、公司项目管理与项目治理
1.1 项目管理与项目治理 1.2 公司项目管理体系
1.1 项目管理与项目治理
管理：为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织 、指导、实施、控制的过程。 管理的目的：效率和效益。 管理的核心：人。 管理的本质：协调，协调的中心是人。 管理的真谛：聚合各类资源，充分运用管理的功能， 以最优的投入获得最佳的回报，以实现既定目标。
案例： （2）项目部工资总额和经营业绩挂钩情况说明
责任制工资总额=J×(营收实现率×50+公司管理费实现率 ×50-约束性指标扣分)/100
说明：分项考核指标完成值超过目标值的115%时，按目标 值的115%计算考核值；分项考核指标完成值低于目标值的 85%时，按目标值的85%计算考核值。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
此模型的显著特点：1.模型依基本工资制度核心单元测算构建， 确保了基数核算的科学性；2.依月度累加值核算，为工资总额过程管 控提供了有力抓手，同时有效解决了项目部人员的变动影响问题；3. 产值含量工资以人员核定工资的0.1倍为限，既体现了对公司的相对 价值，又确保了内部相对公平。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
三、项目管理中存在的问题及案例
3.1 项目管理中存在的主要问题及事例说明 3.2 九龙项目管理案例思考
3.1 项目管理中存在的主要问题
1）总部管控不力 2）项目管理策划不到位 3）项目过程管理不到位 4）项目商务管理不规范 5）尾工管理有待加强 6）诚信管理缺失 7）PPP项目管理水平有待提高 8）其他方面问题
集团股份公司2013年8月发布《集团股份公司管理禁令》（ 中葛股党〔2013〕54号），主要针对严重危害公司利益、违 法乱纪的行为制定。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
4）目前存在问题 项目工资总额管理中存在问题： ✓ A 部分项目工资总额内部考核发放太随意，不能调动积极性 ； ✓ B 极少数项目内部工资发放拖欠严重； ✓ C 项目部内部工资分配没有和公司下达给项目部的工资总额 挂钩； 项目经理考核兑现中存在问题： ✓ A 有些单位兑现延后时间过长； ✓ B 部分单位考核制度规定的薪酬兑现无上下限； ✓ C 总部对部分项目责任制的制定缺乏合理性和公平性； 项目部的约束性指标考核方面问题： ✓ A 约束性指标在考核中的地位不高，起不到约束作用； ✓ B 没有建立起对违反约束性指标的监督、统计和公布制度； ✓ C 针对约束性指标考核部门的责任追究制度执行力不足。
实例：一公司：直管项目管理要点
3）约束性指标 项目年度责任书的激励性指标，包括营收、利润和其他的安 全、质量、荣誉等。 总部对二级总部考核主要依据的约束性指标；
一公司：2017年度约束性指标.doc 二级总部依据上级总部下达的约束性指标，结合自己实际情 况制定针对项目管理的约束性指标； 约束性指标分为通用条款和专用条款，由职能部门考核； 约束性指标主要是扣分项，部分单位设置了加分项；
1.1 项目管理与项目治理
治理: 它是用来明确相关角色、工作责任和工作流程的，确保
对象有序地、可持续地得到管理。它是使相互冲突或不同的 利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它包括有权 迫使人们服从的正式机构和规章制度，以及种种非正式安排 。
治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过 程；治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相 互作用。代理问题的存在以及交易费用大到该问题不能通过 合 约项完目全治解理决:包，括这价样值治体理系就、会职产责生、。程序和政策，使得项目 得以为实现组织目标服务，并促进项目朝着实现内外部利益 相关方及公司本身利益的方向前进。
2.2 公司激励约束机制
1）集团股份公司对二级单位激励约束 建筑业企业年度经营管理考核指标由激励性指标和约束性 指标两部分组成；激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分 指标； 激励性指标得分扣除约束性指标扣分，为被考核单位年度 总得分； 建筑业企业激励性指标设置了营业收入、利润、签约三大 指标； 约束性指标除通用条款外，公司各职能部门根据各单位业 务特点设计约束性指标专用条款； 年度考核结果除与子企业负责人年度薪酬挂钩外，还与子 企业全员工资总额挂钩。
公司逐步实现了由传统建筑承包施工产业向全产业链高端市场的转变；公 司总部管理也由传统项目管理实现向项目治理的转变。
1.2 公司项目管理体系
公司不再对项目进行直接管理和具体业务的操作、协调，项目管理职 能调整为规则制定、目标导向、决策引导、政策研究、宏观管理。
子公司总部为项目管理责任主体，负责项目管理策划、资源配置、项 目经理聘任、项目履约过程管控，确定项目管理模式、授权范围、激 励约束机制、责任制指标。
1.1 项目管理与项目治理
《董事长工作报告》首次提到项目治理
随着大量PPP项目、投资项目、国际项目的落地 实施，公司在项目管理中的角色已发生巨大变化， 传统的项目管理理念、模式、方法已经无法满足企 业发展的要求。我们要根据形势变化，站在项目治 理的高度，大胆探索创新，全面提升项目管理水平 。
——2017年《董事长工作报告》
项目部绩效工资发放比例与项目部产值完成、形象进度、成 本消耗、质量、安全、环保等主要生产经营指标挂钩，根据月 经济活动分析考核会考核结果决定绩效工资发放比例。
项目部根据内部绩效考核情况决定每个员工工资发放额度。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
项目部是项目履约执行主体，在总部授权范围内，实行项目经理负责 制，牵头负责执行子公司总部管理决策和管控要求，开展承包工程的 具体履约实施，并协助子公司总部开展市场开拓，促进子公司市场开 发滚动发展。
二、激励约束机制
2.1 什么是激励约束 2.2 公司激励约束机制 2.3 总部对项目部激励约束管理要点
3.1 项目管理中存在的主要问题
1）总部管控不力
➢ 总部项目管理监控体系不完善； ➢ 总部履职不到位差； ➢ 对项目业主资信调查、风险评估不足； ➢ 对投标信息、标前协议审核不严； ➢ 重大合同评审流程缺失，分包合同变更未经审批；； ➢ 总部对项目重大动向监管不到位、缺乏应变和掌控能力； ➢ 管理制度不完善； ➢ 项目管理责任书制定不合理；项目经理考核兑现不及时。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
5）激励约束机制下一步方向 二级总部根据实际情况和工作目标，科学合理地制定经济责 任制。 全力推行工资总额制度，优化分配机制，激发员工潜力，达 到企业和职工的双赢； 项目部的薪酬分配应拉开差距并向管理骨干、生产骨干和业 绩突出的员工倾斜； 应逐步提高绩效工资的比例。
2）项目经理考核与兑现（项目责任书） 各公司对项目都有分级、分类，在此基础上确定项目管理责 任书业绩目标； 项目经理/班子成员年薪与项目年度经营管理责任书密切相 关，与项目部经营业绩挂钩； 项目经理/班子成员年薪考核指标包括上交的营收、管理费 、利润和安质环等指标，各单位考核重点不同 项目经理年度薪酬构成主要包括项目经理责任书考核兑现、 超额奖励。
2.2 公司激励约束机制
3）项目部内部激励约束 目的在于强化项目管理意识，推动项目管理观念的普及， 提高项目管理水平； 依据二级总部与项目部签订的项目责任书和年度经营责任 书制定； 考核指标以激励为主，约束为辅。内容包括工作态度、能 力和业绩等多个方面； 针对不同部门、不同岗位，要科学、合理、公平、公正地 制定考核指标； 项目部考核结果除了和薪酬分配挂钩外，还应作为员工职 位晋升和评先评优的重要依据。
1）公司工资总额管理
2016年，公司加强工资总额二次分配工作， 一公司、五公 司、三峡建设公司项目部工资总额与年度经营业绩挂钩率达到 了80%以上，二公司、三公司、六公司、基础公司、电力公司 、机电公司、易普力公司、机船公司、房地产公司项目部工资 总额与年度经营业绩挂钩率达到了50%以上。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1.1 项目管理与项目治理
项目管理：是管理学的一个分支学科 ，是指在项目活 动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够 在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望 的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关 的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、 进度计划和维护组成项目的活动的进展。
约束性指标: 根据管理的需要，企业管理的短板及各单位的业务特点进行 制定，一般有通用条款和专用条款。
激励约束机制是一个利益机制，激励和约束是相辅相成的。
2.1 什么是激励约束
2.2 公司激励约束机制
公 司 激 励 约 束 机 制
2.2 公司激励约束机制
集团股份公司激励约束要求 《指导意见》对公司激励约束机制建设提出了明确要求:
2.2 公司激励约束机制
2）二级总部对项目部激励约束 主要是通过年度责任制体现，年度责任制考核指标体系由 激励性指标和约束性指标两部分组成； 激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分指标，激励性 指标得分总额减去约束性指标扣分总额为项目部年度总得分； 年度总得分与项目经理年薪以及项目部年度工资总额挂钩 ； 激励性指标、权重各公司有所不同； 对项目实行分级分类管理； 实行过程动态管控。
1）案例：
一公司工资总额管理
（1）项目部工资总额基数的确定及依据(依基本工资制度核心单元测算， 分国内项目部、国际项目部及专业分公司机关分别下达)
国内项目部工资总额基数（J) =完成产值×0.1%+[35555×A/12+(200+26.6×B)×C ]
式中：A为月度岗位工资系数三档之和的累加值,B为外勤补贴的标 准值,C为月度职工人数的累加值。
资总额基数进行二次分配。 项目部工资总额与经营业绩挂钩。二级总部根据责任制
指标完成情况核定项目部实际工资总额。 项目部内部实行全员绩效管理，员工绩效工资与项目部
整体经营业绩及本岗位绩效考核结果挂钩。 一般来说，项目部工资总额由人力资源部核定，项目经
理酬薪由生产管理部核定。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
2.1 什么是激励约束
定义：激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通 过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极 性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进 的过程。
激励性指标：按照重要性、导向性原则，根据公司发展战略、年度经营 目标，结合企业所处行业特点和功能定位分类制定，一般设置2到3个指标。
1.2 公司项目管理体系
2012年以来，公司重构项目管理体系的基本思路是：重新定位项目管理主 体责任，围绕“两个体系”和“四个平台”，重构项目管理体系，理顺项 目管理关系，提升项目管控能力，提升项目管理水平。
两个体系：是指技术管理体系和商务管理体系。 四个平台：是指市场开发平台、集中采购平台、资金管理平台和科技管理 平台。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1）公司工资总额管理 2）项目经理考核与兑现 3）约束性指标 4）目前存在问题 5）激励约束机制下一步方向
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1）公司工资总额管理 项目工资总额是指二级总部在一定时期内支付给下属项
目部全部职工的劳动报酬总额，包含项目经理的薪酬。 项目工资总额基数由各二级单位根据集团公司核定的工
集团公司要建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定 分配、以业绩用干部、以业绩评先进。 把对企业领导的激励约束转变成对全体员工的激励约束。 所属企业的工资总额和企业领导的薪酬水平均以业绩为依据确 定。 经营责任书要突出对主要经营指标的考核，指标体系按照 激励型指标和约束型指标分类设计。 各企业的经济责任制要根据各业务板块的实际情况分类制 定。 要建立系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的业绩考 评方法，实事求是、公平公正地进行业绩考核和评价。
公司激励约束和项目管理
生产管理部
桂桐生
目录
一．公司项目管理与项目治理 二．公司项目激励约束机制 三．项目管理中存在问题及案例分析
一、公司项目管理与项目治理
1.1 项目管理与项目治理 1.2 公司项目管理体系
1.1 项目管理与项目治理
管理：为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织 、指导、实施、控制的过程。 管理的目的：效率和效益。 管理的核心：人。 管理的本质：协调，协调的中心是人。 管理的真谛：聚合各类资源，充分运用管理的功能， 以最优的投入获得最佳的回报，以实现既定目标。
案例： （2）项目部工资总额和经营业绩挂钩情况说明
责任制工资总额=J×(营收实现率×50+公司管理费实现率 ×50-约束性指标扣分)/100
说明：分项考核指标完成值超过目标值的115%时，按目标 值的115%计算考核值；分项考核指标完成值低于目标值的 85%时，按目标值的85%计算考核值。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
此模型的显著特点：1.模型依基本工资制度核心单元测算构建， 确保了基数核算的科学性；2.依月度累加值核算，为工资总额过程管 控提供了有力抓手，同时有效解决了项目部人员的变动影响问题；3. 产值含量工资以人员核定工资的0.1倍为限，既体现了对公司的相对 价值，又确保了内部相对公平。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
三、项目管理中存在的问题及案例
3.1 项目管理中存在的主要问题及事例说明 3.2 九龙项目管理案例思考
3.1 项目管理中存在的主要问题
1）总部管控不力 2）项目管理策划不到位 3）项目过程管理不到位 4）项目商务管理不规范 5）尾工管理有待加强 6）诚信管理缺失 7）PPP项目管理水平有待提高 8）其他方面问题
集团股份公司2013年8月发布《集团股份公司管理禁令》（ 中葛股党〔2013〕54号），主要针对严重危害公司利益、违 法乱纪的行为制定。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
4）目前存在问题 项目工资总额管理中存在问题： ✓ A 部分项目工资总额内部考核发放太随意，不能调动积极性 ； ✓ B 极少数项目内部工资发放拖欠严重； ✓ C 项目部内部工资分配没有和公司下达给项目部的工资总额 挂钩； 项目经理考核兑现中存在问题： ✓ A 有些单位兑现延后时间过长； ✓ B 部分单位考核制度规定的薪酬兑现无上下限； ✓ C 总部对部分项目责任制的制定缺乏合理性和公平性； 项目部的约束性指标考核方面问题： ✓ A 约束性指标在考核中的地位不高，起不到约束作用； ✓ B 没有建立起对违反约束性指标的监督、统计和公布制度； ✓ C 针对约束性指标考核部门的责任追究制度执行力不足。
实例：一公司：直管项目管理要点
3）约束性指标 项目年度责任书的激励性指标，包括营收、利润和其他的安 全、质量、荣誉等。 总部对二级总部考核主要依据的约束性指标；
一公司：2017年度约束性指标.doc 二级总部依据上级总部下达的约束性指标，结合自己实际情 况制定针对项目管理的约束性指标； 约束性指标分为通用条款和专用条款，由职能部门考核； 约束性指标主要是扣分项，部分单位设置了加分项；
1.1 项目管理与项目治理
治理: 它是用来明确相关角色、工作责任和工作流程的，确保
对象有序地、可持续地得到管理。它是使相互冲突或不同的 利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它包括有权 迫使人们服从的正式机构和规章制度，以及种种非正式安排 。
治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过 程；治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相 互作用。代理问题的存在以及交易费用大到该问题不能通过 合 约项完目全治解理决:包，括这价样值治体理系就、会职产责生、。程序和政策，使得项目 得以为实现组织目标服务，并促进项目朝着实现内外部利益 相关方及公司本身利益的方向前进。
2.2 公司激励约束机制
1）集团股份公司对二级单位激励约束 建筑业企业年度经营管理考核指标由激励性指标和约束性 指标两部分组成；激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分 指标； 激励性指标得分扣除约束性指标扣分，为被考核单位年度 总得分； 建筑业企业激励性指标设置了营业收入、利润、签约三大 指标； 约束性指标除通用条款外，公司各职能部门根据各单位业 务特点设计约束性指标专用条款； 年度考核结果除与子企业负责人年度薪酬挂钩外，还与子 企业全员工资总额挂钩。
公司逐步实现了由传统建筑承包施工产业向全产业链高端市场的转变；公 司总部管理也由传统项目管理实现向项目治理的转变。
1.2 公司项目管理体系
公司不再对项目进行直接管理和具体业务的操作、协调，项目管理职 能调整为规则制定、目标导向、决策引导、政策研究、宏观管理。
子公司总部为项目管理责任主体，负责项目管理策划、资源配置、项 目经理聘任、项目履约过程管控，确定项目管理模式、授权范围、激 励约束机制、责任制指标。
1.1 项目管理与项目治理
《董事长工作报告》首次提到项目治理
随着大量PPP项目、投资项目、国际项目的落地 实施，公司在项目管理中的角色已发生巨大变化， 传统的项目管理理念、模式、方法已经无法满足企 业发展的要求。我们要根据形势变化，站在项目治 理的高度，大胆探索创新，全面提升项目管理水平 。
——2017年《董事长工作报告》