精细维修专业化管理 提升优质保障服务水平

精细维修专业化管理提升优质保障服务水平
作者：刘涛
来源：《中国科技博览》2014年第01期
中图分类号：F424.5
前言：
近年来，油田改革传统的管理模式走油公司的发展道路，作为油田区块管理试点单位的采油厂，在四化建设的基础上，紧锣密鼓的建立区块示范管理区。

作为专业化后保单位的维修大队，如何顺应改革发展的需求，建设精干高效的队伍，提高组织运行效率，摒弃过去管理中出现的工作标准不高，过程控制不细，制度执行不严，疏于专业化管理的现象，真正走向精细专业化管理的道路，更好地服务于采油厂区块管理建设，尤为极其重要。

1 转变理念，是精细维修专业化管理的关健
1.1 提高认识，转变观念
精细化管理的内涵就是以法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。

运用现代管理模式，对企业管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

作为专业化后保单位的维修大队、要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。

把各项工作量化标准渗透到维修管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。

做到各队，班组、其标准量化考核，日清日结，从而提高管理的效能。

实现由“人治”管理向机制管理转变，由粗放管理向精细化管理转变，由经验管理向科学管理、规范管理转变。

使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事，职工观念的转变，认识的提高，思想的统一，就为落实精细化管理工作奠定了基础。

1.2 层次划分，精细运作
按照精细化管理，专业化要求，实行层次划分，把专业化维修管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。

决策层根据维修大队的实际和采油厂的要求制定发展战略、经营思路、企业目标。

他们有着统筹、决策、组织管理、协调等方面的工作能力。

执行层是指具有综合管理职能的机关办工室，按照决策层要求，负责制定维修大队有关政策、规定、办法、标准和制度。

实施层就是指按照维修大队制定的有关政策办法、规定和制度运作实施的各基层队，班组。

三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细
化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。

在精细化运作过程中，维修大队要将管理流程、生产工序，核算指标逐级深化与细化。

由大队到小队，再由小队到班组，最后到班组内部的岗位和个人。

把工作量、安全质量、工作效率、材料消耗等指标纳入进去，以量化的指标形成结算价格，激励职工控制成本，提高效益。

1.3 完善标准，建立体系
按照精细化管理要求，把各岗位、各工种、各工序的工作标准和安全质量标准与6S相结合，形成精细化管理体系。

以6S﹙整理、清洁、准时、标准化、素养、安全﹚管理为切入点，对职工进行最基本的职业化训练，达到行为规范、职工文明素养普遍提高的目的。

2 掌控方法，是精细维修专业化管理的保障
2.1 人力资源管理精细化
实行定编，定员，定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。

要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，贯彻采油厂定编，定员标准，全面实行定员，定岗是维修大队精细专业化管理提高维修管理水平的重要途径。

通过有效的整合，定编，定员，定岗来达到专业队伍的优化配置，通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强建安市场竞争力，进一步提高维修大队的经济效益。

同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动制度，强化工资分配的考核监督职能。

2.2 安全管理精细化
建立七大安全小组。

实现七零目标即HSE工作零起点、责任落实零错位、制度执行零距离、设备实施零缺陷、生产作业零违章、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置的“七零”奋斗目标。

完善班组长、队长、安监员的安全责任制，实行安全事故行政责任追究制，严把安全“四关”，即班前安全教育关、现场安全确认关、干部安全巡视关、隐患整改关。

根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动，并建立督查台账，严格考核。

每月底召开全大队安全例会，通报安全督查情况，奖罚兑现。

2.3 生产管理精细化
以班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。

在生产上实施“优化”工程：即优化人员。

实行动态上岗制，使职工工作满负荷，事事高效率；利用高‘收入”政策，鼓励班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成；优化现场管理。

完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，出手就干标准活，精品活；优化后勤服务。

要开展精品示范工程、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。

2.4 经营管理精细化
加强可控成本的管理与监控，提高单位成本创效率。

推行全员成本目标管理，建立成本目标管理的“责任体系、目标体系、激励约束机制”，、量化全员成本考核指标，完善考核激励机制，严考核、硬兑现。

可控成本实施全过程的成本监控。

燃料费，实行油卡集中管理，专人负责加油，油箱加装防盗装置，制定单车定额消耗标准，实行单车成本核算，超罚节奖。

材料费，根据成本指标，制定“年度、季度、月度”运行规划，从材料入库、出库、现场施工、完工回收及质量索赔管理，进行全过程监控。

同时，对单项工程实行定额核算，按照单耗材料创收标准，月度进行考核、奖惩。

依据每月劳务收入完成比例，进行考核、调增或调减，每月单项奖中考核。

强化日清日结工作，各基层单位认真及时填报网上“生产运行、经营日报”表，大队领导每日掌握各单位生产进度、经营收入、成本消耗情况，及时调整生产经营结构，优化成本费用要素配置，实施生产经营全过程成本监控，提高单位成本创收率。

建立“精细管理、挖潜增效”指标体系。

核心指标：劳务收入、完全成本、内部利润、单位劳务成本；辅助指标：材料费创收提升率、外雇运费创收提升率、人均修旧利费、人均挖潜增效、合理化建议完成率。

建立考核评比、张榜排名、奖惩制度。

3.1 以人为本，增强精细化管理执行意识。

人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。

以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管” 执行意识。

精细管理是对维修安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。

把人本思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

3.2 加强学习，确保精细化管理机制执行到位。

维修系统要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。

使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。

3.3 強化考核，推进精细化管理纵深发展。

维修系统要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全大队精细化管理的实施。

综上所述，要打造成本低、效率高、质量优精细专业化管理。

根本在制度、关键在领导，成败在考核。

因此，维修系统要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起。

消除管理过程中的跑、冒、滴、漏现象，实现内部效益的最大化，才能更好的服务于采油厂区块建设。