大型国有煤炭企业人力资源结构调整之我见

大型国有煤炭企业人力资源结构调整之我见
【摘要】近年来，大型国有煤炭企业通过兼并重组等一系列战略举措，实施强强联合，实现了规模量级上的快速扩张，大大增强了大型国有企业在激烈市场竞争中的抗风险能力，但在扩张过程中形成的人力资源总量以及年龄、专业、地域结构与企业新的产业、产品结构战略不均衡、不匹配的突出矛盾将成为企业下一步做强做优重要制约因素，只有加快调整人力资源结构，实现人力资源优化配置，才能有效支撑企业跨健康可持续发展。

本文针对大型国有煤炭企业提出人力资源结构调整的重要性、措施和途径。

【关键词】人力资源结构调整；措施；途径
一、充分认识强力推进人力资源结构调整工程的极端重要性
（1）大力推进人力资源结构调整工作是企业战危机、促发展的客观需要。

目前我国经济运行总体平稳，经济增速保持在年初预期目标区间内，但国内外环境更加错综复杂，出现一些新的变化。

从煤炭企业看，受国内宏观经济增速放缓，电力、钢铁、建材、化工等四大行业煤炭需求下滑影响，煤炭成本呈增长态势，企业经营风险增加。

只有把加强人力资源管理作为
企业应对危机的重要抓手，控制总量，提升素质，加大内部调剂力度，提高人力资源效用，促进企业可持续发展。

（2）大力推进人力资源结构调整工作是企业转变发展方式，实现科学发展的需要。

实施人力资源结构调整战略举措是促进企业发展战略顺利实现的重要手段。

随着大型国有煤炭企业战略发展实施进程，一大批现代化煤矿将陆续投产，传统煤炭、化工等产业升级改造也相继完成，高端煤化工新材料项目取得重要进展，其他重要产业也步入新的发展阶段，这都将对国有大型煤炭企业人力资源结构和能力素质提出了新的更高的要求，客观上要求人力资源结构、素质与之相吻合、相匹配。

实施人力资源结构调整战略举措是促进企业发展的重要步骤。

从横向看，一个企业及内部各单位的发展总是不平衡；从纵向看，每个企业各个发展阶段需要的人力资源结构和素质各异。

通过不断调整人力资源结构达到企业各类生产要素优化配置，进一步盘活人力资源，发挥其效用最大化。

实施人力资源结构调整战略举措是提高企业效益的基础。

效益是企业发展追求的目标，效率是效益的基础，发挥挖掘人力资源最大效能，提高人均效率是企业提高效益极其重要的管理任务。

（3）大力推进人力资源结构调整工作是企业安全发展的需要。

国有大型煤炭企业基础产业中，煤炭、化工及相关产业都属于高危行业，在安全管理上更加注重“生命至上”理念，国家行业管理部门对岗位人员配备
数量和职业准入条件等都提出了严格的标准和要求，严禁超定员和降标准用人。

人员多、劳动组织不合理本身就是安全隐患，很多事故就是因为人员密集，劳动组织混乱，超定员用人，各环节、各工序作业相互影响造成的。

只有持续不断地通过大力实施人力资源结构调整工程，才能达到数量合理，人机相宜，岗能匹配，才能实现企业本质安全。

二、调整人力资源结构的方法和途径
（1）总量控制，优化结构。

国有大型煤炭企业要加强劳动定员管理，通过企业定员核定控制员工总量。

各单位定员及用工总量经集团核准后，原则上一律不得突破；对超定员的单位，要限期调整到定员以内。

未经批准，严禁私自招用或使用任何人员。

新建项目或生产规模扩大的单位确需增加人员的，经集团批准后，由各成员企业内部调剂。

鼓励煤矿优化生产布局，提高机械化程度，通过提高单产单进，科学安排作业头面接替计划，合理集中生产，减头减面，减少采掘队伍。

对新建单位要按照建设工期要求，依据初设方案、工艺工序，本着人员从紧原则及时进行人员初步核定，并结合项目建设时间节点，分期分批配置人员。

（2）建立上下联动机制，实现资源共享。

国有大型煤炭企业要建立大型国有煤炭企业、成员企业、矿厂三级联动机制，从三个层次进行全面、系统加强人力资源结构调整。

一是建立健全定编定员管理体系。

各成员企业生
产、安全、技术、人劳等相关部门要共同参与，根据本企业的生产布局优化、单产单进水平提高、机械装备和工艺工序的先进程度，在深入调研、科学测定的基础上，持续不断地加强定员管理，确定不同发展阶段的人员需求。

二是进一步完善和推进人力资源市场建设。

各单位要实时发布劳动力供求信息。

凡新建项目或其他缺员单位经批准需要招聘人员的，应优先从内部人力资源市场调剂，充分实现集团人力资源优化配置和资源共享。

各成员企业要结合集团员工专业广、人员多、调剂余地大的优势，对定员后需补充人员一律实行先内部调剂，确实调剂不成又急需的个别紧缺专业人员，可拟定招聘计划报集团批准后再组织招聘。

三是及时做好离岗和转岗的衔接工作。

对各单位分流出来的富余人员，要根据从事的专业、个人特长等情况，实行分类培训，达到岗能匹配后分配到新上项目和岗位。

四是要以矿、厂为中心，持续开展劳动关系梳理工作。

对长期离岗人员，分清情况，分类依法处理。

（3）优化组织架构和劳动组织，提高效率。

国有大型煤炭企业要制定统一规则，各单位按照精简、统一、高效的原则，根据职责职能范围和工作性质，通过合并机构、归并职能、优化流程等方式，构建程序简化、职责明晰、精干高效的组织机构体系，形成“小机关、大基层”的管理格局，优化管理程序，实现管理高效化。

在加快推进辅助岗位集约化、自动化基础上，推广动态看管、兼职作
业、监控值守等经验，减少用人。

要按照适度从紧和满负荷原则加强劳动定员管理，逐步分流后勤辅助岗位人员。

同时制定向一线员工倾斜的工资分配政策，适度拉开辅助与一线员工工资差别，多措并举，促进机关辅助人员向一线流动。

（4）加强对标管理，提升人均指标。

对标管理是通过以结果为导向，找差距、树目标、强化危机感，激发员工创新精神和工作斗志，快速提升业绩，提高企业竞争力的先进管理方法。

要定期开展人力资源对标管理研讨，不断总结经验，树立典型，提炼方法，形成整体带动效应。

要科学制定对标管理办法，各单位要结合自身生产经营性质和各项经济效益指标实际，制定对标管理办法，建立对标指标考核体系，要着力将人均产量、人均成本（消耗）、人均营业收入、人均利润等人均指标作为重要指标定期进行对标排序，对标结果纳入各单位工资、领导任免、年薪考核，拉开分配档次。

要不断提升对标管理的效用，对业绩一般单位要根据对标结果查找差距，弥补不足，迎头赶上；业绩优秀单位要积极开展行业对标、竞争对标，敢于追赶和超越行业先进、世界先进，全力提升企业经济效益。

（5）加强员工培训转型，支持结构调整。

人力资源结构调整必然要求员工素质和专业技能进一步提高；员工素质的提高又必然促进人力资源结构进一步调整和优化。

因此，调整人力资源结构必须要着力加强员工培训工作。

三、人力资源结构调整的配套举措
长期以来，国有大型煤炭企业受计划经济“低收入、广就业”的影响，兼并重组后积淀大量富余人员，管理体制和机制相对较为落后，因此，人力资源结构调整工作是企业做强做优一项长期、战略性任务，应引起企业领导和业务部门高度重视，制定相关配套措施。

一是加大宣传力度，提高广大员工认识，尤其是主要领导的认识，取得理解和支持；二是成立由主要领导为首的领导小组，并由安全管理、生产技术、人力、工会等相关部门参与，分工明确，共同推进；三是制定长期规划和实施方案，分期实施。

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