邓兵：管理就是PDCA

步骤二：实施DO的关键因素
很多人只制定了抽象的计划；
实施阶段影响PDCA成功率30%； ① 实施过于抽象 ② 没有把措施落实到具体的任务上
用5W法来实施DO过程： 1、什么时间？ 3、在哪里？ 2、哪些人？ 4、每一个人具体做什么事情？ 5、达到什么结果；
小学作文：时间地点人物事件结果
步骤三：CHECK检查验证的重点
2你为什么希望
实现这样一个目标？
3相对于你的现
状，你不认为这个 目标很短浅吗？
目标影响人生
哈佛大学1953年曾经做过这样一个关于目标对人生结果影响的调 查，一群智力、学历、环境、条件都相差无几的学生在走出校门 之前，哈佛大学对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是：
1. 27%的人没有目标； 2. 60%的人目标模糊； 3. 10%的人有清晰但比较短期的目标； 4. 3%的人有清晰且长期的目标。
5 PDCA只是解决问题的一种定型模式
PDCA是人生进步的阶石，转动PDCA的目的是为了更好的进步，是为了解决问 题，但不仅仅是解决问题，失败的教训于成功的经验，是让你人生成功的关键；
遇到重大问题时拿出来转一转
6
不正确，PDCA贯穿于仍是的全过程，管理的过程中是否意识到你一直处于PDCA 的过程中，我们最好的做法是正确认识PDCA，划分较大的目标课题，同时有标识。
❖请记住，公司购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。 劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价 值，苦劳却不是价值。
完成任务≠结果
2、公司为什么要这样？发快递的故事
❖因为只有每个人提供的是结果，公司才有钱赚，才能够生存。
❖我们是不可以用上班来交换工资的，上班的结果才可以交换工 资。因为上班做事完成任务其实只是实现结果的一个过程。这就 像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什 么？叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。
C PDCA初级篇
1 高效的PDCA工作术站在一定的 高度来看问题 格局管理
1、循环看高效PDCA工作术 PDCA就从一个单一维度的静态过程，变成了环环相扣的动态过程
循环的四个过程不是一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又 出现了新的问题，那么就再进行下一个循环，以此类推。
SMART定量原则
—S代表具体(Specific)，指目标制定要切中特定的工作指标，不能笼统；比如营销回款80 万； —M代表可量化(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的；营销部财务部是比较好量化的，行政部有些时候不好量化。
1、比如微笑，什么才叫做微笑？航空公司的标准定义是：露出八颗牙齿； 2、比如什么叫接好电话?接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电 话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以提前接，会吓到别人，不可以让它再 响下去，别人等得太久。 3、比如一个朋友做的计划是：40岁达到财务自由，那么什么叫财务自由？他给了一个定 义：2000万的存款，有100万的车子，有城市中心的别墅；那么这个财务自由就量化了。 任何没有量化的指标都会扯皮，都会造成对结果的不同解读，你说你做到了，我说你没 有做到；
“替换”
“压缩”
① 如果新增行动措施 “DO”仍无法实施，则 需要重点审视日常业 务以压缩时间
用时间管理矩阵图
第一象限
重要且紧急区域
• 准备明天的展示资料 • 应对突发事件 • 接待客人 • 看护发高烧的孩子 • 偿还月供 • 为女朋友祝贺生日
注意不要被人冷遇 紧 迫
3 觉得问题改善了便可以万事大吉
PDCA在运行过程中，任何人都会想尽办法解决过程中的问题，问题解决了就万事大吉吗？ 不见得，PDCA有着不同的层面，每一个人每一个组织都在这进行各种不同的PDCA循环；
世人对PDCA的六大误区
PDCA与我无关，那是老板的事情
4 PDCA适用于所有的人，涵盖管理能力，解决工作中问题的能力；
管理就是PDCA
邓兵
2019年10月
什么是PDCA A B 世人对PDCA的六大误区
PDCA初级篇
C
你为什么不能成功？
一、你不知道自己最终想要什么（目标不明确） 二、你不知道自己目前所作的努力是否值得（方向不明确） 三、你不知道自己现在的做法是否应当继续（方法不明确）
......因为你不懂PDCA
PDCA在哪里？
一、任何管理都是无数个PDCA的循环组合 二、任何人生都是无数个PDCA的循环组合 三、人生螺旋式上升和波浪式前进的原动力来自PDCA的循环与组合
......管理就是PDCA ......人生就是PDCA
PDCA的规模效应
PDCA是一个无限的循环，直到问题被解决；
从上一级PDCA循环 看相当于“课题”
理想状态是保持舒适 的紧张，始终处于学 习区
为此就必须进行“时间管理”
时间管理的三大原则
时间无法储存， 增加或者减少
① 割舍 ② 替换 ③ 压缩
“割舍”
① 对现有措施“DO” 进行盘点，舍 去无益事项
① 如果新增行动措施“DO”仍无法实施， 则使用表示紧急性重要性的时间管理 矩阵图对事项进行比较并替换；
1、PDCA在不断循环，那么我们必须定期进行检查，随时对实施的情况进行反馈调整；自我修正 2、防止过程偏差，随时检查是否达到预期目的； 3、要检查时间，检查过程， 检查结果是否按照预期运转：从地球发射卫星到月球，在正确的轨道上的时间多少？
每天回头看 每周回头看 每月回头看 每年回头看
步骤四：ADJUST反思调整的重点
目标影响人生
25年后，哈佛大学再次对这群学生进行了跟踪调查，结果是这样的： 3%有清晰而且长远的目标的人，大多数一直朝着同一个方向努力，成为社会各界的顶
尖成功人士，他们不乏白手创业者、行业领袖、社会精英； 10%有清晰但比较短期的目标的人，他们大多数生活在社会的上层，他们的短期目标
不断达成，成为行业专业人士，有很好的工作，比如医生、律师、公司高级管理人员等； 60%目标模糊的人，他们大多数生活在社会的中层或下层，尽管能够安稳地生活，但
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查验证计划、对计划进行调整 并不断改善这样四个阶段。
01
计划 （PLAN)
目标不明确，任何事情都无从谈起，目标制定得越具体，目标与当 前所处位置之间的距离就越明确；
02 03 04
实施 （DO)
将这一计划落实到众多行动措施，具体到什么时间，什么人做什么 事，达到什么效果；
制定计划
具体实施
检查验证
反思调整
PDCA一般循环
PLAN 计划
DO 实施
CHECK 验证
ACTION 调整
高级PDCA（人生的大目标，经营方针等）
DO 实施
PLAN 计划
新
P
ACTION 调整
D
（改善、提高、终止、继续）
C
A
CHECK 验证
2、高一层次思考PDCA
员工站在经理角度看问题 经理站在副总角度看问题 副总站在总经理角度看问题 总经理站在老板角度看问题 老板站在市长角度看问题
4 保证PDCA的高效运行核心要素 时间管理
保证PDCA成功的时间管理
一天24小时
为什么你总是忙的不 可开交？
但无限度地增 加工作量无异 于把人引入恐 慌区，使得工 作率下降
恐慌区 panic zone
学习区 learning zone
个人或企业成长 的条件是远离舒 适区
恐舒慌适区区 pcaonmicforztozonnee
验证 （CHECK)
PDCA在运行过程中，随时进行检查验证是否达到预期，如出现偏 差应及时进行调整，进行修正；
调整 （ADJUST)
思考本次PDCA过程中的成本的成败得失，是否有改进的方式方法， 如何调整方案，例如对总体目标的调整、对实施计划的调整、对解 决方案的调整等；
B
世人对PDCA的六大误区
因为不懂，所以误解；因为距离，所以不懂
世人对PDCA的六大误区
认为PDCA过于简单
1 简单就是一种美，大家不要把管理想复杂了，把复杂的问题简单化，这就是管理的 目。数学中1+1=2是简单，大厨的青菜炒豆腐看似简单，但却是最复杂难做的菜；
把PDCA过程的失败归结于验证不严谨
2 事实上很多人都只做了PD,没有做到CA，所以CA确实是瓶颈，但同时P也 特别重要，PDCA的成功，取决于事先的机会是否完美；
PLAN 计划
DO 实施
CHECK 检查验证
ADJUST 反思调整
步骤一：用SMAT原则制定计划
制订计划即要小心谨慎，又要大胆尝试； 计划阶段影响PDCA成功率50%； ① 过于小心谨慎 ② 过于粗心大意
1、设定目标的截止日期 日期发生变化，实现目标的战略也应当随之改变； 2、目标的量化管理 必须将所设目标以数字的形式明确固定； 3、尽可能将目标具体化 理想的目标通值常应当是一到三个月；
中循环
大循环
与其运转PDCA大循 环，不如着眼于效果 显著的PDCA小循环 并努力使其成功，这 样更容易取得成果。中循环PDA 小循环PDCA 小循环
PDCA 小循环
PDCA 小循环
PDCA 小循环
PDCA 小循环
A
什么是PDCA
前端管理领域的PDCA管理体系
PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查验证(Check)、反思调整(Adjust)的首字母组合；也叫管理循环法。 它是企业管理部门应用的最多的，也是最基本的管理方法。 PDCA的优点是：有目标、有计划、有执行的情况和进度，能正确的落实到部门责任人，能及时的发现存在的 问题，有及时的解决方法，也为后续的管理形成企业的标准量化。
把老板的事情当成给自己的事情，把老板的钱当成自己的钱
2 PDCA前思考目的，任何计划之 前以目的为中心，目标在哪里？ 目标管理
1你希望实现一
个什么样的目标？
你希望实现......
你希望达到的目标于你的现状之间存在着怎样的差距？ 为了弥补这个差距，你都考虑了哪些方法和思路？ 别人是怎么做的？：向老师学习，想书本学习，向朋 友学习，三人行，必有我师
SMART定量原则
—A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没
有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子， 才是意义所在。 —R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联 的；毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电 话时用得上，就很好。而让她去学习会计学，就比较跑题了。 —T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。比如你和你的下属都同意，他应该让自己的 英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就 没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意 的合理的完成期；比如销售任务，12月30日之前完成100套房源，500个车位。
每一次PDCA的结束都意味着新的开始； 孔子说吾日三省其身； 人生的每一个过程都离不开反思调整 1、反思：思考本次PDCA过程中的成败得失； 思考是否有改进的方法方式？ 思考如何调整方案？ 2、调整：或大或小或者微小的调整或者不调整 对总体目标进行调整； 对实施计划进行调整； 对解决方案进行调整 不需要调整
❖如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就 是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态。
完成任务≠结果
❖我们永远都要锁定“结果”这个目标，而 不是完成任务这个“程序”， ❖因为“完成任务≠结果”。
结果导向：做对自己负责的人
一个对自己负责的人，他的身上一定会有三 个重要的特点：
信守承诺，结果导向，永不言败！
是没有取得什么成绩； 27%没有目标的人，他们大多数生活在社会底层，生活得十分不如意，不断抱怨社会
和他人，经常失业，家庭也不幸福
3 保证PDCA的高效运行核心要素 结果管理
完成任务≠结果 ① 员工与公司之间的本质关系：发传真的故事
❖公司是一个商业组织，员工与公司之间是一个商业交换关系， 也就是利益交换关系－－公司付你薪酬，你提供相应的结果！