知识管理评估方法(ppt 46页)
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• (4) 已管理级 (managed) – 在已管理级，组织对知识管理的主题有共 同的策略和标准化的方法，组织制定了评 价知识管理活动效率的指标体系，并有计 划地进行评估。组织的知识管理角色及相 关的文化、技术系统长期地有效支持组织 知识管理活动。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• 第三轮也就是最后一轮中，使用以下8个指 标作为评选标准对公司打分，每个指标最 高为十分(excellent),最低是一分(poor)。
• 最后，Teleos根据专家讨论结果并结合其 他指标综合分析给出最终结果，前20名的 组织就是全球MAKE估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
重要的外部参与者 ，包含顾客及利益相关人(stakeholder)、对照其他企业以及 使用外部知识的问题。
个人软性因素(soft factors)，包含人事议题，例如：人事选择、发展和支援，以 及责任管理和自我管理。此关键领域和第四个关键领域的关系是：清楚区 分个人和集体。
合作、文化
对组织知识管理有重大影响的共同软件性因素，包含组织文化、沟通及小组结 构或网路，以及关系结构。此关键领域与第五个关键领域的关系是：“领 导和支持”是影响“合作和文化”的重要因素，国为行为的基本原则是被 管理者和其他主事者所定义的。
• 实体：如人、组织功能、能力 • 常见的成熟度模型：
– 能力成熟度模型CMM – 项目管理成熟度模型PMM – 服务成熟度模型SOAMM – 知识管理成熟度模型KMMM
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• 成熟度模型的特点
– 一个实体从不成熟到成熟的发展过程，通常分 为4-6个级别
• 第一轮，由专门讨论小组的成员提名可能的 全球MAKE公司；
• 第二轮，专门讨论小组的每个成员从被提名 的组织中选出最受钦佩的三家公司，至少有 专门讨论小组成员的10％选中的组织才能成 为全球MAKE最后参加决赛的公司；
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
• (5) 最优级(optimizing)
– 最优级是组织知识管理的最高层次，达 到该层次的组织具有很好的适应能力， 即使在大的内部或外部环境变动时，组 织都要能够接受这样的挑战，在第四阶 段已经提出的知识管理评价标准在第五 阶段被用来与策略控制的工具一起结合 使用，以现有的知识管理工具没有不能 解决的挑战。
• 该工具包括五个部分：知识管理流程；领 导；文化；技术及评估。
• 这五个部分由24道题目构成，根据各个题
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.2 知识管理成熟度模型
关键领域
2 分析模型
说明
策略、知识目标
环境、合作伙伴 人、能力
组织的愿景和目标设定要考虑到知识管理，分析高层管理的行为及预算政策。 此关键领域和第二个关键领域的关系是：组织环境和合作伙伴信息之改变， 往往是促进策略和知识目标改变的因素。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 2 分析模型
分析模型是啥 哟？真茫 然……
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 2 分析模型
• 分析模型是让管理者分析影响知识管理的 关键因素，发现未来应该发展哪些关键领 域及主题。
• KMMM的分析模型包括八个关键领域。
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
• /landray/act/Ma ke/indicator.html#01
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• 成熟度模型（KMMM）就是描述一个实体 随时间而发展的过程。
项目质量提高度等
• 学习与成长指标：培训课程数、员工流动 率、员工提案数等
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.3 平衡计分卡
• /u14/v_MzYxMTg3MjM. html
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.4 知识管理评估工具
IBM Infosys Technologies（印度第二大软件公司） 英特尔（Intel） 麦肯锡（McKinsey & Company） 微软（Microsoft） 普华永道（PricewaterhouseCoopers） 壳牌皇家石油（Royal Dutch/Shell） 三星（Samsung） 西门子（Siemens） 丰田汽车（Toyota Motor） 世界银行（World Bank） 施乐（Xerox）
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• (3) 已定义级(defined) – 在可定义级，组织明确定义了相关的技 术系统和知识管理角色来支持组织的知 识管理活动，并且这些活动被整合到日 常的工作流程中，个人在工作中自觉执 行相关的知识管理标准。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
理成熟度为出发点，找出知识管理实施的重点 和步骤。 – 支持企业持续地开展知识管理项目。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
•KMMM包含:
进化模型 分析模型 审核流程
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
成熟度
113知识管理单项的评估方法1133面向目标的知识管理评估方法4组织知识资本评估方法?评估模型?评估过程?评估的组织体系41评估模型?市值减账面价值法?知识资本ic企业市场价值mv账面价值bv?托宾q值法tobinsq?tobinsq市场价值有形资产重置价值?经济增加值法economicvalueadded?eva企业销售收入运营成本和费用税收资本成本41评估模型?斯堪的亚导航器skandianavigator模型人人力中中心顾客中心流程中心财务中心知识资本知识资本过去去现在在未来来运行环境境更新与发展中心图图113斯堪的亚导航器模型41评估模型?无形资产监测器intangibleassetsmonitor模型有形净账面价值市场价值无形资产稳定性增长和创新效率外部结构内部结构个人能力稳定性效率增长和创新42评估过程提取内部信息收集外部信息确认关键评价点收集结构化信息选择评估方法建立评估指标体系计算总体评价值现状分析确认差距确认机会形成评估报告产生评估结果提取内部信息收集外部信息确认关键评价点收集结构化信息提取内部信息收集外部信息确认关键评价点收集结构化信息选择评估方法建立评估指标体系计算总体评价值现状分析选择评估方法建立评估指标体系计算总体评价值现状分析确认差距确认机会形成评估报告产生评估结果确认差距确认机会形成评估报告产生评估结果43评估的组织体系高层主管公司战略专家市场专家市场专家组织管理专家组织管理专家财务专家财务专家知识产权专家知识产权专家人力资源专家人力资源专家
领导、支持
描绘领导议题，例如：管理模式以及对目标达成共识，包含在知识管理活动中 担任支持的管理者的角色，以及其他参与者的角色。
知识结构、知识形式 描绘建构组织的知识管理基础，包含对知识或文件以形式为基础和以内容为基 础作分类。此关键领域与“技术、架构”的关系是：知识结构是以一般、 特定领域和企业流程为基础的结构，并且利用“技术和架构”来实现。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 3 评价流程
• KMMM项目的整个程序分为五个阶段，如 图所示：
制
动 数据 反
报
定
员
预
馈
告
计
和 处理 和
和
划
数
一
解
据
致
释
采
化
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• 例子：
• 336页的案例
第11章 知识管理评估方法
本讲内容
• 知识管理评估概述 • 组织知识管理的整体性评估方法 • 知识管理单项的评估方法 • 组织知识资本评估方法
11.1 知识管理评估概述
• “没有评估就没有管理” • 组织知识管理评估的含义
– 组织知识管理实施的评估是指组织对投资在知 识管理过程、目标实现及投资回报率上所作的 一种效果评估，以便了解战略效果与实施效率 的实现程度，并作为后续行动的改进准则。
全球最卓越知识型企业(MAKE) 知识管理成熟度模型 平衡记分卡
知识管理评估工具（KMAT）
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
• 由全球财富500强的高级主管人员和知识管理 专家组成专门讨论小组鉴别关键问题，通过 三个轮次的筛选达成最后的一致意见。
科技、架构 流程、角色、组织
描绘利用信息科技系统来支援信息管理，包含知识管理空间架构上的功能。此 关键领域与“流程、角色、组织”的关系是：信息科技 系统的设计和流 程应该源自企业流程和组织知识管理的结构，因此关键领域处于“知识结 构、知识形式”和“流程、角色、组织”的中间。
描绘组织结构和知识管理角色安排的议题，强调以流程为基础的组织，目的是
2005年
艾森哲 宝马汽车 巴克曼实验室 戴尔 安永 通用电气
Google
IBM
Infosys Technologies 麦肯锡 微软 诺基亚 普华永道 三星集团 科学应用国际公司 西门子 索尼 明尼苏达矿业及制造公司（3M） 丰田汽车 威普罗公司（Wipro Technologies）
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
2004年
埃森哲（Accenture） 亚马逊（） 英国石油（BP） 巴克曼实验室（Buckman Laboratories） 戴尔（Dell Computer） 安永（Ernst & Young） 通用电气（General Electric） 惠普（Hewlett-Packard）
– 每个成熟度级别有特定的规定 – 成熟级别是有顺序性的 – 实体从不成熟到成熟的过程会经过每一个级别，
不可跳过任何一级。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• KMMM的主要目的是：
– 为知识管理活动提供一个全面性的评估标准； – 在知识管理项目实施前，以企业目前的知识管
11.1 知识管理评估概述
分类标准 按定性和定量
评估类型
主要方法
定性评估
有形效益和无形效益分析
定量评估
财务性指标 投资回报分析、回收期分析、净现值分析、
评估
Tobin’q值
非财务性指 知识库访问率、客户满意度、实务社团数量、员
标评估
工的忠诚度等
内部和外部绩效
内部绩效 外部绩效
平衡记分卡、面向绩效的评估、面向过程的评估 标杆学习评估法、知识战略缺口模式
• 8个指标
（1）公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力； （2）公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度； （3）公司开发和提供知识型产品或服务的能力； （4）最大限度发挥公司智力资本价值的成就； （5）公司在创建能促进知识共享的环境方面的措施； （6）公司是否已形成了一种能不断进行持续学习的文化环境； （7）有效管理顾客知识以增加顾客的忠诚度与利润贡献度； （8）通过知识管理为股东最大程度创造财务利润。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.3 平衡计分卡
• 平衡计分卡是一套综合平衡财务指标和非 财务指标的评价体系，它通过财务、顾客、 内部运营和学习与成长思维主要的维度对 企业进行业绩测量。
• 财务指标：营业额、毛利率、每月盈余 • 顾客指标：顾客满意度、新顾客开发数 • 组织内部流程指标：作业流程改善时间、
投资者和管理者角度
知识资本评估 管理现状评估
资本价值评估、Tobin’q值 平衡记分卡、成熟度
知识管理实施的主要分类结构
11.1 知识管理评估概述
• 组织知识管理评估的主要困难
– 知识管理的效果经常是无法量化评估的 – 知识管理对量化的财务指标的影响常是间接的 – 知识管理的成本不容易估算清楚
11.2 组织知识管理的整体性评 估方法
侧面评估和整体评估
知识管理的某个侧面的 评估
整体组织的知识管理评 估
面向绩效的评估、面向过程的评估、知识成长阶 段结构等
知识管理评估工具、最卓越知识型企业、成熟度、 平衡记分卡、领航者模式等
过去、目前与未来绩效 的评估
过去绩效的评估 目前绩效的评估 未来的绩效评估
投资回报分析、回收期分析、净现值分析 知识存量、成熟度 平衡记分卡、能力评估
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• (2) 可重复级(repeatable)
– 在可重复级，组织开始认知到知识管理 活动的重要性，组织流程部分地被描述 为知识管理的任务，并且通过个别的知 识管理倡导者的理念，开始有试验性的 进行知识管理项目，这些试验性项目的 成功或失败，是组织讨论的主题，如果 结果是好的，则这些个别的试验性项目 成为日后整合性的知识管理活动的参考 准则。
最优级(optimizing)
已管理级 (managed)
已定义级(defined)
可重复级(repeatable)
初始级(initial)
时间
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• (1) 初始级(initial) – 在初始级，组织完全没有知识管理的意 识，根本没有认识到知识对组织的重要 性。组织的成功依赖于个人英雄。知识 密集的任务并没有被视为和组织生存和 成功有关联，没有适当的语言来描述知 识管理方面的现象和问题。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• 第三轮也就是最后一轮中，使用以下8个指 标作为评选标准对公司打分，每个指标最 高为十分(excellent),最低是一分(poor)。
• 最后，Teleos根据专家讨论结果并结合其 他指标综合分析给出最终结果，前20名的 组织就是全球MAKE估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
重要的外部参与者 ，包含顾客及利益相关人(stakeholder)、对照其他企业以及 使用外部知识的问题。
个人软性因素(soft factors)，包含人事议题，例如：人事选择、发展和支援，以 及责任管理和自我管理。此关键领域和第四个关键领域的关系是：清楚区 分个人和集体。
合作、文化
对组织知识管理有重大影响的共同软件性因素，包含组织文化、沟通及小组结 构或网路，以及关系结构。此关键领域与第五个关键领域的关系是：“领 导和支持”是影响“合作和文化”的重要因素，国为行为的基本原则是被 管理者和其他主事者所定义的。
• 实体：如人、组织功能、能力 • 常见的成熟度模型：
– 能力成熟度模型CMM – 项目管理成熟度模型PMM – 服务成熟度模型SOAMM – 知识管理成熟度模型KMMM
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• 成熟度模型的特点
– 一个实体从不成熟到成熟的发展过程，通常分 为4-6个级别
• 第一轮，由专门讨论小组的成员提名可能的 全球MAKE公司；
• 第二轮，专门讨论小组的每个成员从被提名 的组织中选出最受钦佩的三家公司，至少有 专门讨论小组成员的10％选中的组织才能成 为全球MAKE最后参加决赛的公司；
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
• (5) 最优级(optimizing)
– 最优级是组织知识管理的最高层次，达 到该层次的组织具有很好的适应能力， 即使在大的内部或外部环境变动时，组 织都要能够接受这样的挑战，在第四阶 段已经提出的知识管理评价标准在第五 阶段被用来与策略控制的工具一起结合 使用，以现有的知识管理工具没有不能 解决的挑战。
• 该工具包括五个部分：知识管理流程；领 导；文化；技术及评估。
• 这五个部分由24道题目构成，根据各个题
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.2 知识管理成熟度模型
关键领域
2 分析模型
说明
策略、知识目标
环境、合作伙伴 人、能力
组织的愿景和目标设定要考虑到知识管理，分析高层管理的行为及预算政策。 此关键领域和第二个关键领域的关系是：组织环境和合作伙伴信息之改变， 往往是促进策略和知识目标改变的因素。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 2 分析模型
分析模型是啥 哟？真茫 然……
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 2 分析模型
• 分析模型是让管理者分析影响知识管理的 关键因素，发现未来应该发展哪些关键领 域及主题。
• KMMM的分析模型包括八个关键领域。
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
• /landray/act/Ma ke/indicator.html#01
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• 成熟度模型（KMMM）就是描述一个实体 随时间而发展的过程。
项目质量提高度等
• 学习与成长指标：培训课程数、员工流动 率、员工提案数等
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.3 平衡计分卡
• /u14/v_MzYxMTg3MjM. html
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.4 知识管理评估工具
IBM Infosys Technologies（印度第二大软件公司） 英特尔（Intel） 麦肯锡（McKinsey & Company） 微软（Microsoft） 普华永道（PricewaterhouseCoopers） 壳牌皇家石油（Royal Dutch/Shell） 三星（Samsung） 西门子（Siemens） 丰田汽车（Toyota Motor） 世界银行（World Bank） 施乐（Xerox）
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• (3) 已定义级(defined) – 在可定义级，组织明确定义了相关的技 术系统和知识管理角色来支持组织的知 识管理活动，并且这些活动被整合到日 常的工作流程中，个人在工作中自觉执 行相关的知识管理标准。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
理成熟度为出发点，找出知识管理实施的重点 和步骤。 – 支持企业持续地开展知识管理项目。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
•KMMM包含:
进化模型 分析模型 审核流程
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
成熟度
113知识管理单项的评估方法1133面向目标的知识管理评估方法4组织知识资本评估方法?评估模型?评估过程?评估的组织体系41评估模型?市值减账面价值法?知识资本ic企业市场价值mv账面价值bv?托宾q值法tobinsq?tobinsq市场价值有形资产重置价值?经济增加值法economicvalueadded?eva企业销售收入运营成本和费用税收资本成本41评估模型?斯堪的亚导航器skandianavigator模型人人力中中心顾客中心流程中心财务中心知识资本知识资本过去去现在在未来来运行环境境更新与发展中心图图113斯堪的亚导航器模型41评估模型?无形资产监测器intangibleassetsmonitor模型有形净账面价值市场价值无形资产稳定性增长和创新效率外部结构内部结构个人能力稳定性效率增长和创新42评估过程提取内部信息收集外部信息确认关键评价点收集结构化信息选择评估方法建立评估指标体系计算总体评价值现状分析确认差距确认机会形成评估报告产生评估结果提取内部信息收集外部信息确认关键评价点收集结构化信息提取内部信息收集外部信息确认关键评价点收集结构化信息选择评估方法建立评估指标体系计算总体评价值现状分析选择评估方法建立评估指标体系计算总体评价值现状分析确认差距确认机会形成评估报告产生评估结果确认差距确认机会形成评估报告产生评估结果43评估的组织体系高层主管公司战略专家市场专家市场专家组织管理专家组织管理专家财务专家财务专家知识产权专家知识产权专家人力资源专家人力资源专家
领导、支持
描绘领导议题，例如：管理模式以及对目标达成共识，包含在知识管理活动中 担任支持的管理者的角色，以及其他参与者的角色。
知识结构、知识形式 描绘建构组织的知识管理基础，包含对知识或文件以形式为基础和以内容为基 础作分类。此关键领域与“技术、架构”的关系是：知识结构是以一般、 特定领域和企业流程为基础的结构，并且利用“技术和架构”来实现。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 3 评价流程
• KMMM项目的整个程序分为五个阶段，如 图所示：
制
动 数据 反
报
定
员
预
馈
告
计
和 处理 和
和
划
数
一
解
据
致
释
采
化
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• 例子：
• 336页的案例
第11章 知识管理评估方法
本讲内容
• 知识管理评估概述 • 组织知识管理的整体性评估方法 • 知识管理单项的评估方法 • 组织知识资本评估方法
11.1 知识管理评估概述
• “没有评估就没有管理” • 组织知识管理评估的含义
– 组织知识管理实施的评估是指组织对投资在知 识管理过程、目标实现及投资回报率上所作的 一种效果评估，以便了解战略效果与实施效率 的实现程度，并作为后续行动的改进准则。
全球最卓越知识型企业(MAKE) 知识管理成熟度模型 平衡记分卡
知识管理评估工具（KMAT）
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
• 由全球财富500强的高级主管人员和知识管理 专家组成专门讨论小组鉴别关键问题，通过 三个轮次的筛选达成最后的一致意见。
科技、架构 流程、角色、组织
描绘利用信息科技系统来支援信息管理，包含知识管理空间架构上的功能。此 关键领域与“流程、角色、组织”的关系是：信息科技 系统的设计和流 程应该源自企业流程和组织知识管理的结构，因此关键领域处于“知识结 构、知识形式”和“流程、角色、组织”的中间。
描绘组织结构和知识管理角色安排的议题，强调以流程为基础的组织，目的是
2005年
艾森哲 宝马汽车 巴克曼实验室 戴尔 安永 通用电气
IBM
Infosys Technologies 麦肯锡 微软 诺基亚 普华永道 三星集团 科学应用国际公司 西门子 索尼 明尼苏达矿业及制造公司（3M） 丰田汽车 威普罗公司（Wipro Technologies）
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2 组织知识管理的整体性评估方法
11.2.1 全球最卓越知识型企业(MAKE)
2004年
埃森哲（Accenture） 亚马逊（） 英国石油（BP） 巴克曼实验室（Buckman Laboratories） 戴尔（Dell Computer） 安永（Ernst & Young） 通用电气（General Electric） 惠普（Hewlett-Packard）
– 每个成熟度级别有特定的规定 – 成熟级别是有顺序性的 – 实体从不成熟到成熟的过程会经过每一个级别，
不可跳过任何一级。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型
• KMMM的主要目的是：
– 为知识管理活动提供一个全面性的评估标准； – 在知识管理项目实施前，以企业目前的知识管
11.1 知识管理评估概述
分类标准 按定性和定量
评估类型
主要方法
定性评估
有形效益和无形效益分析
定量评估
财务性指标 投资回报分析、回收期分析、净现值分析、
评估
Tobin’q值
非财务性指 知识库访问率、客户满意度、实务社团数量、员
标评估
工的忠诚度等
内部和外部绩效
内部绩效 外部绩效
平衡记分卡、面向绩效的评估、面向过程的评估 标杆学习评估法、知识战略缺口模式
• 8个指标
（1）公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力； （2）公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度； （3）公司开发和提供知识型产品或服务的能力； （4）最大限度发挥公司智力资本价值的成就； （5）公司在创建能促进知识共享的环境方面的措施； （6）公司是否已形成了一种能不断进行持续学习的文化环境； （7）有效管理顾客知识以增加顾客的忠诚度与利润贡献度； （8）通过知识管理为股东最大程度创造财务利润。
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.3 平衡计分卡
• 平衡计分卡是一套综合平衡财务指标和非 财务指标的评价体系，它通过财务、顾客、 内部运营和学习与成长思维主要的维度对 企业进行业绩测量。
• 财务指标：营业额、毛利率、每月盈余 • 顾客指标：顾客满意度、新顾客开发数 • 组织内部流程指标：作业流程改善时间、
投资者和管理者角度
知识资本评估 管理现状评估
资本价值评估、Tobin’q值 平衡记分卡、成熟度
知识管理实施的主要分类结构
11.1 知识管理评估概述
• 组织知识管理评估的主要困难
– 知识管理的效果经常是无法量化评估的 – 知识管理对量化的财务指标的影响常是间接的 – 知识管理的成本不容易估算清楚
11.2 组织知识管理的整体性评 估方法
侧面评估和整体评估
知识管理的某个侧面的 评估
整体组织的知识管理评 估
面向绩效的评估、面向过程的评估、知识成长阶 段结构等
知识管理评估工具、最卓越知识型企业、成熟度、 平衡记分卡、领航者模式等
过去、目前与未来绩效 的评估
过去绩效的评估 目前绩效的评估 未来的绩效评估
投资回报分析、回收期分析、净现值分析 知识存量、成熟度 平衡记分卡、能力评估
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• (2) 可重复级(repeatable)
– 在可重复级，组织开始认知到知识管理 活动的重要性，组织流程部分地被描述 为知识管理的任务，并且通过个别的知 识管理倡导者的理念，开始有试验性的 进行知识管理项目，这些试验性项目的 成功或失败，是组织讨论的主题，如果 结果是好的，则这些个别的试验性项目 成为日后整合性的知识管理活动的参考 准则。
最优级(optimizing)
已管理级 (managed)
已定义级(defined)
可重复级(repeatable)
初始级(initial)
时间
11.2 组织知识管理的整体性评估方法 11.2.2 知识管理成熟度模型 1 进化模型
• (1) 初始级(initial) – 在初始级，组织完全没有知识管理的意 识，根本没有认识到知识对组织的重要 性。组织的成功依赖于个人英雄。知识 密集的任务并没有被视为和组织生存和 成功有关联，没有适当的语言来描述知 识管理方面的现象和问题。