总裁执行模式【强力推荐,一份非常好的专业资料】

企业管理4大痛苦
企业管理四大痛苦
动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做 到位？ 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长?
动力问题
1.做一天和尚撞一天钟 2.你的员工能跟你走多
远? (为什么 /靠什么?) 3.谁能告诉我，员工能
结果 责任 措施
检查
激励 改进
执行前
执行中
执行后
一个流程事前、事中、事后全部控制好
•改进体系的6大原则 •改进体系的2大方向 •改进体系的3大方法
•激励机制的6大原则 •激励机制的7大误区
总裁执行模式的六大模块
改进 激励
结果
•结果管理9大要点 •结果管理2大工具
战略 目标
•检查平台的3+3系统
检查
• 自私：想尽一切办法让自己快乐的：“交换思维” 越为别人着想，就越获得更多 自私在交换的前提下是一种美德 用对女朋友的思维来对待管理好事情
• 总裁执行模式的核心价值观之二
• 结果导向 • 思路决定出路，
结果改变人生 • 结果是因，行为是果
因果关系是失败者的逻辑 果因关系是成功者的逻辑 员工创新更好的价值时才可能加薪 把心思放在加薪的理由上，而不是放在工资额上
1.1)、焦点=感受：把事情的焦点放在什么地方，决定了感受。
把事情的焦点放在事务的负面，就会出现不积极主动解决问题， 而是各自找各种理由，一个团队如果都是这种状态，就决定了这 个团队只能自取灭亡，在灭亡后，大家的结局可能都很惨。把事 情的焦点放在获得一个有价值的结果上，则从个人角度可以积极 争取解决问题，同时，也会与他人共同努力，合作解决问题。
和我走多远
人格战略与企业战 略一体化 分解资金、 分享美景
四大痛苦折射管理中的四大问题
协调问题
效率问题
持续问题
1.上下级关系 2.部门间协调 3.空降兵与老员工 4.公司于供应商 5.谁能告诉我”内战”
还要 打多久？
1.下属工作不到位：
2.领导总是充当救火 员的角色
3.谁能告诉我，怎么 能让员工把事情 做到位
没有功
劳也有 苦劳！
企业商业家交换最基本的 底线就是结果交换
这些都不是结果： 拼命≠结果 苦劳≠结果 加班≠结果
• 顺德纺织集团 • 70颗撞订的故事。五种撞订，70颗两种
撞订打破衣服的机率特别高 • 成功率60% 该奖还是该罚？ 奖：态度；罚：结果
1.收不到做的结果 2.导致更多的“好员工”犯更大错误 3.造成一些：“假好心”
责任
•责任下移的4大步骤 •责任下移的1大工具
措施
•措施管理的4大原则 •措施管理的1大方法
•例：王石：04年登珠峰， 同年业绩增40%
•万科是中国第一家做职 业化的公司
1.结果管理的9大要点和2大工具
商业交换的本质是结果交换
公司用结果在商业社会上获得利润 员工用结果提现自己在公司的价值
.公司不做结果会被市场淘汰 员工不做结果会被社会淘汰
“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文 化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾；
依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和战略 体系获得持续增长之间的矛盾。
总裁执行模式的三大支柱
总裁执行模式的核心价值观之一
商业人格 没有大写的我，
就没有强大的企业
• 商业人格：坚守商业原则，倡导、价值交换的独立品 格
◦ 法制系统的关键在于自觉
制度执行的基点在于自我负责；
自我负责的前提是承担后果，员工执行的自我推动力在 于保护自我的利益；
自我管理的时候，管理才会获得真正的基础，并能够让 管理效用最大化；
制度的执行的逻辑是渠成水到。
结论： 执行需要一套独立的组织系统和制度系统； 在巨额财富和组织低能面前，首要思考的问题是如何建立企业
◦ A、解决企业员工执行的问题？
是否有高效的流程。
制度不是为了管死员工，而是激励员工和约束员工。 （四个来自不同地方的人一起打麻将，要先统一打法。） 按流程走，决定了员工做好做坏的结果以及对他的惩罚。
管控（监督、检查） 按规则进行奖励与惩罚
◦ B、公司的伟大在于拥有伟大的体系和适应的制度，让平凡的人 成长，让成长起来的优秀人才与公司的体系一体化。
1.过去你能领导40人的
企业，现在你能领导 400人，4000人的企业
吗？ 2.能人在时发展迅猛， 能人一走，陷入混乱 3.制度成百上千条，但
基本很难执行下去 4.谁能告诉我，我的企
业还能活多长？
客户价值
部门协调以解决客户需求 为基点
产出而不是时间 结果承诺 锁定责任 过程控制 执行文化
建立法治的管控平台
• 执行：就是把目标变成结果的行动！！！！
• 执行力是一套独立的组织系统。 不懂得管理结果的领导不是好领导。
员工不做结果的原因：态度、能力、不知道什么是结 果
一是：认识问题，不懂得什么是结果 二是：态度问题，不愿做结果 三是：能力问题，不做出结果
职业：就是创造出让老板满意的结果
识破结果的三种假象
重要结论三：任务不等于结果
✓完成任务是对程序、过程负责 ✓收获结果是对价值、目的负责 ✓完成任务不等于拿到结果
1.6)、好报有好人（黑白分明） 员工和企业家是平等的交换。好报有好人、渠道水
成 因报酬而来，为文化而留；
管理对事，领导对人。
1. 是什么阻碍你成为百年老店 以百年老店的名义，不能依赖能人！包括老板公司里所有
的人都会离开，想持续靠的是系统的流程和制度。 中餐（大厨的手艺影响生意的好坏，同时，培养一个大厨
问题的实质是什么? 这些问题统统 是管理问题
• 当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发 展期的瓶颈！
• 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管 理主导型顺利过渡！
• 所以，结论：必须抓管理！！
为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数 公司成功?
总裁必须面对的转变
1.4)、结果导向引导自我管理
只有将结果与个人利益挂钩，才会引导自我管理。 把说的变成做的，把做的变成结果，把结果变成利 润。
（案例：考试的结果直接影响到个人的前途；降落 伞的故事和看电梯的故事。）
1.5)、制度的合理与否对结果有着至关重要的影响
不要死压任务，要懂得分配奖金
（案例：关于抢劫的法律，抢财物不杀人-有期徒 刑，抢财物杀人-死刑（中国）；只要抢财物就死 刑（俄罗斯），大部分抢劫的同时杀人。）
会得到什么
• 管理者就是解决员工不自觉情况下 犯错
为什么你的执行力出问题？己自 卑、自责
执行前
不可能太过完美 先开枪后瞄准 先行动起来
执行中
执行后
为什么你的执行力出问题？！
逃避责 任
做任务
不做结 果
怀疑别人、
批评、抱 怨别人
执行前
执行中
执行后
为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？
结论：
•
一、公司表面上的强大是业绩上的强大，背后是制度力量的强 大，是尊重规律之下对人性力量弘扬的状况
• 二、强调员工自主独立的商业人格，强调自由竞争公平交换的 结果启蒙，强调消费者主导的客户价值，构成了中国企业正规 化、持续化的思想基石。
• 低标准、严要求！！！ • 人人都可以做到 人人都必须做到
先有道路，后有交规。道路创造价值，但交规让道路更高效。
流程创造价值，制度保障流程顺畅有效执行。 交警：能人管理系统（创业初期） 红绿灯：法制管理系统（发展之后）
2.4)、 中国企业执行力问题的真相
微观原因：企业家的执行能力太强，导致员工执行 力出了问题；
宏观原因：中国经济的高速增长，导致中国企业的 财富主要是以粗犷的方式获得的，而不是通过打造 执行力等内功获得的。(我们产品结构调整)
富不过三代，需要继承的不是资产而是能力的超越。 铁打的营盘，流水的兵。
2.3、交通警察与红绿灯
为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？（万人CEO与 几十个人的CEO能力不会差千万倍，关键区别是亲自管还是 制度管。创业时，越多的流程，效率会越低。但是企业在不 同的发展阶段，要配合不同的管理手段。在正常情况下，红 绿灯是可以高效的管理好交通，但是，在出现突发事件时， 则需要灵活机动的交警来快速解决问题。
花费的时间和精力也是非常大的）不容易做大，而麦当劳 等快餐则流程化，比较好复制，同时发展也会比较快。
对人的要求很低，对管理的要求很高很高时才能挣大 钱。
百年老店是一个结果，流程和制度才是原因。
2.2、如何让平凡的员工做出不平凡的贡献 伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的
人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的人成 长，让成长起来的的优秀人才与制度一体化。
的持续基础； 如果你的公司的战略都是“总裁战略”、“总裁目标”、“总
裁文化”，那么，你就不可能建立起企业组织性的执行能力； 目标利己，众人破坏；目标利众，众人扶持。 忠告：总裁在执行别人之前，先执行自己。是否有高效的流程。
2.5）、目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什 么？
管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题 越多？
• 事情没人去做，那是发展问题 • 如果不是以结果为导向，就没人为结果负
责
• 公司为什么聘请你？ • 劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱 • 承诺结果，创新价值是员工的天职
重要结论二：职责不等于结果
职责是对工作范围和边界的抽象概括
没有结果意识，职责就是一纸空文
例：
（炮兵的故事：栓马的人） （俄罗斯人种树：挖、种、埋、都对职责负责、没人对结果负责） （买车票的故事。。。看似事情做了，就是没有结果）
一次性赚钱，一群 人赚钱
技术、业务能力 人治 营销产品 利润来自于机会 家长 商人 医院
思维的突破
持续赚钱、团队赚钱
管理者转变 法治 经营企业
利润来自于战略
授权者 企业家 保健大夫
从游击队转变为正规军
论点：兔子再大也是兔子，骆驼再小也是骆驼
小公司操作思路，大公司操作思路
创立
成长 成熟 衰退
活 大 强政
为什么公司的执行力出问题？！
用人不疑， 疑人不用
执行前
业务目标系统
一竿子 插到底
执行中
追踪系统
打板 子
老板不要一竿子插 到底
发红包不讨好的根 源，没有一套数字 化的可量化有的业 务评估系统
执行后
评估系统
为什么无数的人都拥有伟大构想，只有少数人 成功？
• 信任是合作的前提 • 不信任是管理的前提 • 重视什么就奖励什么，奖励什么就
财务部整体团队的业绩增长，是此次培训的目的
人力资源部的工作：1.招到优秀的人 2.让优秀的人在公司持续发展
总裁执行模式的核心价值观之三
客户价值 公司之魂，执行之本， 生存之源 创造奇迹的前提是，懂得奇迹从 何而来
• 人、才、物、信息流是公司最基本的四流 • 客户不是来搞定的 • 客户是朋友，客户是衣食父母，不是搞定的而是用来感动的， • 不在客户面前放下自己，就有可能失去金钱或死亡
（案例：金融危机，雷曼破产，高盛则一飞冲天。） 在工作中需要注意的问题：领导看不到员工的优点；培训时学员
专找培训老师的错误，而不关注他讲的有用的知识；
领导的焦点：领导者最大的悲哀是看不到员工的优点，一个人一 生最大的悲哀是永远看不到事务美好的一面。
2、体制或制度的重要性：
制度设计的出发点且双方受益
制度设计引导员工结果
总裁：高管角度
将个人能力→团队能力
拓宽修路→建流程 不依赖任何个人的团队是保障公司正常发展的重高要管条件
利润=收入(业务能力)-支出(管理能力)
企业是所有利益相关者交换的平台。
高管→管理能力 员工 →行动能力
管理能力 员工
行动能力
高管搭建管理平台 管理好结果是目的
搭建管理平台
滥竽充数的案例：
为何能进入团 •招聘系统有问题 队 •培训系＿ 统有问题 没成长
混了这么长时 •业务考核有问题 间
个个人人能能力力
团团队队能能力力
1.3)、经济人观念 即假定人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经
济好处就是物质性补偿的最大化。常用作经济学和某些心理 学分析的基本假设。西方古典经济学中的“经济人”假设， 认为人具有完全的理性，可以做出让自己利益最大化的选择。 1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了 “有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的 “有限理性”状态。 -----每个人都是在市场公平交换的前提下，在追求个人利 益的同时推进了社会经济的发展。 (员工的个人战略实现推动公司战略实现;个人任务的完成推 动生产任务完成;全勤奖推动交货准时;优秀员工提高我们厂 的整体员工素质水平)