5S现场管理法在中小型制造企业中应用的障碍分析

5S现场管理法在中小型制造企业中应用的障碍分析
【摘要】5S现场管理法在中小型制造企业中的推广和应用面临众多的障碍，对部分企业来说，5S本身就不适用在此类特定的生产环境中应用,上海千斤顶厂也不例外，对另一部分企业来说，推广应用的空间是存在的，目前在成本压力之下，这些企业把5S的投入看作是额外的成本;管理人员水平不高使得颇外成木的感觉更强烈;劳动合同0-期化让工人不愿追求5S带来的较长期的利益;企业和管理人员更愿意通过购五机械设备和改进工艺实现效率日的;还有员工生活环境和工作环境可能形成的反差都给5S在这些企业实施造成困难。

5S现场管理法起源于日本，是指整理(SEIRI).整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SMT-SUKE)，是一种具有日木企业特点的生产现场管理办法，主要解决生产作业结束时工具凌乱错位、台面不整洁、废弃物不清理、物料出问题、生产不顺畅等问题e5S在全球范围内受到关注和被付诸实施，可能归之于日本企业的成功。

日本企业的一些成功的经验，包括5S现场管理的方法，被各国研究和学习似乎是理所当然的。

应该说5S在中国开始受到关注是因为它在海尔的实践，海尔的成功使人们研究海尔的文化，包括海尔为人熟知的6S实践(海尔在5S的基础上加了一个S-SAFETY).尽管5S在管理教科书中备受推崇，但似乎雷声大雨点小，在实业界加以采用并持之以恒的企业为数不多，特别是在中小型制造业中被接受和应用更少。

这种事实除了证明中国文化有惯性和排他性之外，其中的一些原因也令人颇费思量，对5S在中小型制造企业应用的障碍进行分析在理论上和实践上均有意义。

一、5S的投入对最终产品的贡献被视为是一种额外的成本
中小型制造企业控制的资源较少，在资源的分配和使用上倾向性比较强。

5S现场管理占用的资源主要是工人下班前10-15分钟，如果实施5S要求工人下班后进行整顿、整理、清扫、清洁等作业，工人不易接受。

但如果要求挤占下班前的时间，企业就得考虑是否有价值。

中小型制造企业希望工人的每一分钟都发挥效益，每一分钟都用在产品生产上，本来也是非常合乎逻辑的。

在5S上投入的时间(可能还有其他的资源)一般会与产品直接成本形成竟争，使形成产品的直接投入减少。

5S带来的效益不是很容易测算，固然整顿归位清洁改善工作场所的条件和延长机器设备折旧年限，但对下一轮生产效率的提高不太容易判断，或者下一轮生产效率的提高可能被认为是其他条件的变化导致，比如物料配送更加有效、生产节拍更加合理、机器运转更为正常、工人精神状态更佳.5S的贡献相比之下不太明显。

中小企业必须看到，5S通过改变工作环境和延长机器折旧带来的好处:前者可能对工人精神状态有直接影响，后者可以将购置机器成本分摊更长的时间从而降低成本;同时它也是机器赖以正常运转的一个保障。

值得企业进一步思考的问题还有企业要不要工人有一个良好的作业习惯?如果需要通过实施5S倒是能够较好解决，因为5S最后一个S的指向就是“素养”。

有良好的素养对生产的直接贡献就是能够确保工人按作业要求去操作，保证产品质量，减少不合格品，同时保证生产安全和人身安全。

这些不太明显的好处实际上都是支持5S的理由。

对于成本压力很大的中小企业，更大的可能不是他们看不到上述好处，而是他们在做他们认为是既重要又紧迫的事，这些既重要又紧迫的事对降低和控制生产成本有直接关系。

如果5S的投入不是额外的投入，它对效率确实有影响，那么这种影响基本上还是间接的。

这样的考虑可能让企业将5S在排除在日程之外。

将5S的投入视为一种额外的投入的错误主要将产品锁定在一个量上，并且假定这个量在一定时期不变。

实际上这个量的两头也是开放的—可多可少。

从经济学的角度分析，额外的投入(边际投入)会带来额外的产量(边际产量)，
所以认为5S无效益是不正确的，只是有多大的效益最化不了而已。

二、中小型制造企业管理水平普遍较低
中小企业其中的一个软肋是管理水平普遍较低，控制依靠口头指示，办事大多亲力亲为，与现代企业规范化、程序化管理的要求差距很大。

5s实施通过5S独特的“红牌战略”、“三定”(’’定点、定员、定人，和检查表等手段来达到目的;“红牌战略”和“三定’，服务于目视管理，检查表支撑统计监督，这些都要求管理人员有一定的现场管理能力和分析研究能力。

中小企业管理人员分布在生产、销告、财务管理等岗位上，配置人数很梢简，一些企业一人多岗也是司空见惯的，日常工作基本上比较饱和。

在他们的管理水平普遍不高的情境下，通过改善管理提高效率，腾出时间扩大工作内容，承担更多的任务可能性比较小。

最现实的办法就是如果增加任务就增加人手。

如果这个增加的任务是5S，可能就要动员力量包括使用闲置的管理人员和增加人员去实施5S，去推行、检查、督促、激励。

闲置的管理人员在中小企业中也不太可能发现，如果发现企业也早与他们解除关系;剩下的办法可能只有增加人手。

这意味着管理费用增加，中小企业业主必须测算这些费用增加和因此带来的好处孰多孰少。

比较困难的问题是这个投入容易测算，但收效不易测算。

管理水平不高的管理人员难以做到通过提高效率节约时间，然后有“余勇可贾”。

可能更加具有挑战意义的是，他们实际上负担较多的工作负荷，并不是非常地得心应手。

在这种条件下再去讨论和执行5S管理，管理人员的回应性是不太强烈的。

试图通过货币之外的手段激励管理人员和工人去实施5S也有难度，因为在中小企业，他们的主导需求是比较集中的。

如果按马斯洛需求层次理论判断，他们的需求水平基本上在比较低的层面上，即主导需求还是生理、安全层次的需求，额外收入对他们的激励作用很大。

换言之，5S实施需要增加投入，发生成本和费用，似乎没有其他的方法可以选择。

三、劳动合同短期化使工具和机器的使用者不关注其使用寿命
中小企业劳动合同中约定的合同期较短，一般1-3年，员工关注企业短期利益应是一种常态o5S直观的效果是通过整顿保洁延长机器设备的使用寿命，从而带来成本下降。

这个效果如果设计为业主和员工分享，激励作用还是存在的。

但是这种分享的理由不太容易说服业主，因为他们一般会认为工人在工作时间完成任务，工资己经换兑了工人的劳动，不应该再追加任何形式的报酬。

工人这方面抗辩的理由是工作任务的描述中没有5S中的任何一项，为什么要多做。

既然多做，为什么不多得?
5S的实践大多是在业已形成的工艺中添加进去，至少让工人感觉是这样的。

企业可以通过调用货币之外的手段使员工提高忠诚度或责任感，推动5S实施，这可能有比较好的企业文化的中小企业能够做到。

企业还可以考虑在上述的冲突中做某种让步，让工人和管理人员也能分享5S实现的效果。

这等于承认了5S的效果是额外的效果，是原先的工艺中没有的。

5S不易察觉的效果还包括效率的提高，所以5S带来的可以分配的效益还是较为丰富的，再象征性地给工人或者管理人员不多的一些报酬5S就能顺利开展。

工人和管理人员感觉到5S不仅仅是为老板养护机器，也为他们自己，并且他们的这部分是可以直接兑现的，并不需要等到机器设备确实延长了寿命之后.因为他们己经等不到了那个时候了，他们的合同期也就1-3年。

工人和管理人员还有一笔账可以算.那就是5S中最后一个S素养。

良好的作业习惯的形成对一个合同来说可能意义不大，但对他们的职业生涯却有深远意义，遗憾的是这一点不是每个工人和管理人员都能看到。

或者直接延长合同期是否有助于解决这个矛盾呢?回答是肯定的。

只不过残酷的经济环境可能并不允许企业这么做。

中小企业在激烈的市场竞争中，企业本身的寿命可能也不太长，有“皮之不存，毛将焉附”的想法也是符合逻辑的。

四、中小企业生产效率的提高其重心在设备和工艺
5S对提高企业颤狗提升员工士气等带来的积极作用是被广泛承认的:企业通过实施5S，
进而导入精益管理((JIT)和全面设备管理((TPM等，实现生产飞跃，勾画的景象也颇为诱人。

不过，中小企业生产的瓶颈可能在设备工艺技术上，购置新设备、引进新工艺更是他们津津乐道的东西。

断言中小企业其效率的实现重心放在设备和工艺上可能并不为过。

一套设备和一套管理方法(如5S)相比，可能企业更倾向于选择前者.这无形中也给5S实施设置了前提，即只有企业解决了设备工艺的问题，或者说设备和工艺对效率的贡献己经比较小，这时候实施5S才更必要更有利。

在新设各新工艺购咒和引进困难的时候，有远见的企业家也推行5S,5S毕竞能够带来效率和效益，通过效益的积累再去换取新设备和新工艺也不是不可行。

从常识上推断这样的企业家还不多:中小企业主生存的压力也很大，急功近利能解决燃眉之急。

这些不多的企业家推广5S的难度比其他类型的企业大，需要消耗他们更多的热情和投入。

一套设备和5S的比较，5S在选择中失利的正确的理解应该是5S这套方法它解决的是锦上添花的事情，有推行的最佳时机和条件，这个时机和条件对中小企业来说也各不相同，大部分可能还不宜立即实施。

这也倒不是说设备工艺解决了再实施5S，也可以有不同的排序。

5S是好事情，但好事情也要等待时机和条件才能实施。

还有一种可能就是5S确实也有不适宜使用的环境，比如说比较粗放的机械化半机械化作业环境就不合适。

五、员工心理抵制源于工作环境与生活环憧的反差
5s实施的障碍可能还来自中小企业的员工的生活背景，他们多数来自农村，家庭生活大多不算殷实.虽然我们对殷实的理解也不同，但我们笼统地说这些工人的家庭生活环境比不上工厂工作环境好，可能不会遭到反对。

生活环境和工厂工作环境的可比之处在于其整洁或清洁，这些东西可以比出结果来。

试想一下，一个家庭生活环境乱七八糟的工人，我们要求他贯彻执行工厂的5S难度有多大。

有没有家庭生活环境乱作一团的工人把工作岗位打理得整整有条?可能还是有的，这对具有复杂人格的人来说这种可能性更大。

但我们讨论的是一般条件下一般的工人，他们有一般的心理和正常的人格。

家庭生活环境与工作环境的反差可能导致工人认为工作环境已经足够好，不必再进行所谓的整顿整理或保洁，再搞5S是多余的事情，在他们的心理存在抵触的情绪。

这些抵触情绪会造成5S推广成本走高。

消除这些妨碍5S实施的心理靠广泛地宜传和发动，让工人和管理人员都意识到工厂工作环境和家庭生活环境的改善可以同时进行，他们的关联不是制约的关系，没有必然的先行后行之分。

况且，良好的作业习惯和素养也不仅仅只是惠及工作，它也能惠及生活，工人工厂同步发展的例子也是俯拾即是的。

生活环境优于工作环境的工人和管理人员比较容易接受5S的理由是生活习惯和工作习惯最终都是形成了工人和管理人员的“素养”，“素养”是可以在不同的领域转换使用的，即在生活中的“素养”，可以转到工作上应用。

至于优良的生活环境在多大的程度上影响工人或者管理人员，使他们有优化工作环境的动机和愿望不得而知，有待研究。

六、结语
5S在日本的成功和在中国海尔的实践使人们相信它确实能解决企业的不少问题，对中国的中小型制造企业而言，实施5S的障碍是存在的。

这类企业在市场中抢占一席之地更多地靠差异性和低成本，特别是后者，它是众多中小型企业生存的根本。

推行5S意味着成本的增加，其带来的效益又不容易测算，所以这些成本一般被错误地看作是额外的、附加的、无效益的成本，这是推广应用5S面对的一个障碍。

管理人员管理水平普遍不高，5s操作中的一些方法使他们感到负荷增加，应接不暇。

劳动合同短期化使工人或者管理人员不太关心企业较为长远的效益，比如通过推行5S，机器设备得以保养和维护因而延长寿命，从而与此有关的固定成本下降这个较为长期的效益员工就不太关心。

他们关心的是能够直接分享的效益。

5S养成的所谓的素养惠及工厂和个人也是间接的较为长期的效益，所起的激励作用不大。

企业和管理人员提高效率的重心放在机械设备和工艺上，因为他们相信这些设备和工
艺对效率的边际贡献最大，5S是锦上添花的事情，不解决雪中送炭的需求。

最后的一个障碍可能是员工的生活背景，他们生活环境和工作环境可能形成的反差容易将他们引进误区，他们认为工作环境已经足够好所以并不需要按5S的要求去改善。

对5S的正确的理解应该是5S有其推广应用的时机和条件，5S带来的好处或者经济效益并不是中小型制造企业视而不见，而是这些时间和条件尚未到来。

邑江大学管理学院，朱兆民。