商业银行客户分类体系[大全5篇]

商业银行客户分类体系[大全5篇]
第一篇：商业银行客户分类体系
商业银行客户分类体系
商业银行的客户分类体系就是要将前述商业银行客户评价的两个准则相互结合，形成客户分类体系的一个二维矩阵——风险——价值矩阵。

它意味着在强调风险接受和强调利润贡献之间进行客户选择。

风险最低、收益最大的举措是争取客户终生价值最大的AAA级客户，即具有高信用的黄金客户。

而风险高、收益低的客户可能是银行要逐渐抛弃的。

客户分类体系映射出的是预期风险和客户利润贡献，以客户收益与风险控制同时优化为导向，对客户进行筛选和监控，以风险、价值二维构造更加稳健的客户管理体系。

为此，它要求银行充分认识客户分类对于信贷经营和风险管理的战略意义。

国银行业务覆盖传统商业银行、投资银行和保险业务领域，并在全球范围内为个人客户和公司客户提供全面和优质的金融服务。

中国银行主营商业银行业务，包括公司、零售和金融机构等业务。

零售业务主要针对个人客户的金融需求，提供基于银行卡之上的全套服务。

而金融机构业务则是为全球其他银行，证券公司和保险公司提供诸如国际汇兑、资金清算、同业拆借和托管等全面服务。

目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和贸易融资等领域仍居领先地位。

根据2003年英国《银行家》按核心资本排名，中国银行列全球第十五位，居中国银行业首位，是中国资本最为雄厚的银行。

中国银行：外汇
建设银行：硬件
中国邮政：各个乡镇都有网点
工商银行：世界第一大银行
农业银行：各个乡镇都有网点
招商银行：股份制，是招商局的产业链之一
第二篇：客户分类
关于客户性格特点划分的话题有很多种，他们分别是：老鹰型号的客户，孔雀型号的客户，鸽子型号的客户和猫头鹰型号的客户，这四类客户是按照语言节奏以及社交能力来划分的，快节奏是指音量大、声音高、语速快，慢节奏是指音量小、声音低、语速慢，社交能力强是指见面后对你非常热情，社交能力弱是指对你不理不睬、半天不说一句话。

要想了解客户的性格特点，一定要经过三个步骤，第一步是识别客户的性格特点，首先必需明确客户究竟属于那种类型，只有这样你才能制定适合其性格特点的接触策略，识别方法很简单，在你和客户说话中，哪怕是电话交谈的一瞬间就可以分辨出客户的语言节奏，如果某客户说话声音大，音量高、欲速快，初步可以判断这个人不是老鹰型号的就是孔雀型号的，左右象限分开后，接下来是划分上下象限，我们和客户接触后就可以感受到他们社交能力的强弱，如果这个人不理不睬，半天不说一句话，基本可以判定这个人是老鹰型号的客户反之则是孔雀型号的客户，通过这样的策略我们就能对客户的性格特点进行定位.第二步叫做对等模仿，你要与客户的节奏、社交能力形成一致，客户说话声音大，语速快，你也要提高音量，加快说话速度；客户对你非常热情，你也要对他充满激情，总而言之以顾客的性格特点为标准，努力的去适应我们的上帝；第三步是根据顾客的主导需求制定接触策略，必须，明确应该做什么，不应该做什么。

让我们分别分析一下四种类型的性格特点：
1、老鹰型号的客户
（1）老鹰型号客户的主导需求是权力，我们经常会见到这种类型的人，你来到客户办公室，热情洋溢地向他介绍你的产品方案，而客户呢？坐在那里一动不动，对你的谈话不太感兴趣，这时候如果你换一个话题，转移到有关权力的论题上来：张总，听说某某领导人要更替了，可能会引起权力之争。

客户听到这里，立刻就会瞪大了眼睛，并且不停的询问事情的原委，因为权力的话题是他最感兴趣的话题。

，您看这样可以吗？哪里想到张总满脸不耐烦：怎么做是你自己的事情，不要和我讲，我要的就是结果，做好就行。

结果你讨了个很没有面子，
如果你了解你领导的性格特点就不会自找没趣，这样的领导你千万不要向他叙述做事的过程和细节，否则他就会认为你这个人婆婆妈妈，没有什么魄力。

（2）老鹰型
号的客户只注重结果，不看重过程和细节。

平时会有这样的领导，你在向他汇报工作：张总，这件事情我想这样去做，第一步、第二步、第三步，（3）老鹰型号的客户最容易刁难人，你要事先做好预防。

其方法是突然提出一个意想不到的问题，让你难堪，你的应对策略是事先进行预防性提问，我本人曾经由于经验不足被一个老鹰性格客户为难过，当时正逢年底，与一客户经理一起拜访大客户，见面后想恭维对方老总几句以缓解气氛：王总，恭喜您了，听我的客户经理讲在您的领导下今年您公司营业额比上一年增加了10%，很了不起啊。

哪想到对方老总听了这话脸色立刻由晴转阴：苏总，您可真会说话，您是在故意讽刺我吧，年初我公司制定的营业额指标是比上一年增长30%，一年下来才达到10%，我们的其他竞争对手增长幅度都在20%以上，太惭愧了。

听了这话我当时就僵在那里了，恨不得打自己嘴巴。

事后回想起来很不是滋味，其实这个错误本来可以避免，恭维前应该先问问题为后来打基础：王总，听说贵公司今年的营业额比上一年增加了10%，不知您对这10%持怎样的看法呢？经过这样一番询问，就为后来客户刁难你做了一个很好的铺垫。

2、孔雀型号的客户
（1）孔雀型号客户的主导需求是热情。

他们是非常感性的人，对人对事都种满了激情，你要积极的对他的热情进行回应，谈业务最好不要单刀直入，先拉近感情，如关心一下他的身体或者家人等，就会尽快地融入他的节奏。

（2）孔雀型号的客户最爱展示自己，你要抓住这个机会。

我们知道孔雀最喜欢做的事情是“开屏”见到这类客户你一定要充分的赞美和请教他：王经理，上次我在《市场与销售》上拜读了您发表的一篇文章，是谈经销商管理方面，写得非常深入，看得出您是这方面的专家，正好我有几个问题要请教您呢。

客户听到这里就会不自觉地展示出孔雀的个性，把你需要的东西告诉你。

（3）孔雀类型的客户梦想远大，你要支持并鼓励他。

和这类客户交往时客户讲：我们企业要在一年上市，三年成为世界五百强。

你要积极的回应：有王总这样的战略眼光和能力是企业的大幸，以您的魄力我觉得用不了两年您就能够跻身世界五百强。

客户一听会非常受用，他还会觉得你的给了他莫大的支持与自信。

3、鸽子型号的客户
（1）鸽子类型客户的主导需求是关系，你要以关系为切入点进行接触。

双
方谈业务你看到对方不太感兴趣，这时要抓住他的主导需求：王先生，上次我去你们的一个大客户A公司谈生意，对方的老总刘总大加赞赏您，他说你们的关系非常不错，改天我们三个约在一起吃个饭聊聊天。

客户一听立刻来精神，他感兴趣的又是和他有关的话题来了。

（2）鸽子类型的客户报复心很强，最好不要对他下命令。

这样的人企业里很多，既没有出色的业绩，也没有大的过失，谁也不去得罪，俨然一个老好人，最重要的是他和公司里的领导关系很不错，如果你下命令：小张，赶紧把那些工作做完，明天做不完我扣你奖金。

这时小张会很不服气，你扣我奖金，自不量力，我和刘总的关系那么好，改天我们在一起喝酒我参你一本。

一定注意，面对这样的人你要谨慎对待，切不可鲁莽行事。

4、猫头鹰型号的客户
（1）猫头鹰型号客户的主导需求是尊重，你和他见面一定要重视它，不能让他感觉受到冷落，要适当的把他当作核心人物去对待，尤其是有外人在场的时候，他们的心里就会很舒服，最起码不会排斥你。

（2）猫头鹰型号的客户比较注重计划性。

你对客户讲：我们的产品具有很多优势，公司信誉好、产品质量可靠、服务响应时间快、价格低等。

客户听到这些话就觉得你做事说话没有条理，如果换一种说法就会不一样：我们的产品具有很多优势，第一公司信誉好；第二产品质量可靠；第三服务响应时间快；第四价格低。

你这样讲客户就会觉得你说话和办事井井有条、思路清晰。

（3）猫头鹰型号的客户非常注重实证。

我们不止一次见到这样的
客户，你告诉他你的产品质量是最好的，他立刻就会回应你：既然你说你的产品质量好，都有哪些企业用过你们的产品？有哪些事实和数据能证明呢？他会向你要实证和数据，你准备不充分的话就要出问题。

还有切忌不要用主观意愿过强的词汇和他们交谈，比如：我想，我认为，无觉得等等，他们会觉得你不客观。

第三篇：客户分类
客户分类
A类客户：会给你一种很强烈的细节信号。

这种客户，对于我们来说，很多情况是给你一种很强烈的购买需求，你不难从跟他的对话中感觉到他的“急切”。

很多时候客户跟我们说你们的产品怎么怎么样啊，好用不好用啊，那边想马上想试用一下行不行啊~ 什么的。

但其实这并不是真正的着急，也不是真正的急着想购买你的产品。

而真正重要客户是：诚意客户。

此类客户的着重点在他对产品功能、售后服务、实施方案等情况的细节主动急切的向您进行了解。

但只是这样也还不行，而是建立在我们对这个客户的需求和商务及其技术接口人的情况以及对客户的其他“担心”等细节有一定了解和判断的前提下。

B-1类客户：客户的需求很明显，需要时间和细心。

这类客户的需求表现的明显，但是，他有一个时间限度，比如说这边公司还没敲定什么方案，公司还在做预算等等。

其实这些只是托词，此时客户可能经比较好了N家的产品价格，在做合适的比较和性能比对。

这样的客户在后期一定要跟进得当，电话不要多，但是要到位，比如我们产品属于IT类（CRM）这个周期为，一周二次跟进。

B-2类客户：属于绝对理性客户，打死也不能放弃的那种。

这类客户，属于那种有点点滴斤斤计较类型。

他们的采购往往受到很多的因素影响，等你逐一帮你排除很多技术难题的时候，他会给你来一句：如果换成别的产品代替怎么样~ 悲剧信号的节奏啊，当然作为业务员，肯定是有很多“上帝的恩赐”，那是业务，是单，打死也不能放弃，也没有理由放弃，所以再跟他周旋咯，维护好客户，可能最终会成单，但是要长时间的跟进。

一个字：累，但是累的值。

B-3类客户：油条型客户。

多听少说，多看勤琢磨。

这类客户属于最难伺候的一种，他们会很挑剔，找出产品的毛病和不足，并且他对你这个销售行业的内幕很清楚，对于你行业的一些利润点和利润基础都一清二楚，经常会把你能赚的压到最低最低。

尽力周旋，找到对方七寸，争取双赢。

C类客户：纯属打酱油型的客户。

业务员经常会不屑这样的客户，但是，没理由不去报价不去接待询盘，他们表现的特征是一个小号或者是一个闪身的问，价格质量行情等一系列的问话，高明点的客户会拿个产品套你的话。

D类客户：没有需求、没有任何成交机会，也叫死户。

没说的，叫这类客户记住你是第一位的，因为客户一旦有需求了，必须叫他第一个想联系的就是你。

还有，有机会叫他给你介绍其他朋友认识。

这是这类客户对你最大的贡献了。

第四篇：商业银行客户管理
商业银行客户关系管理
摘要：目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销。

在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。

学习借鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。

一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况
(一)综合经营实力强。

截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款 67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。

江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。

苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。

(二)业务结构调整快。

三地农行根据区域
经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。

如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。

苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。

(三)客户营销体制新。

按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。

一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。

如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。

(四)实行个性化、差异化的分层营销策略。

三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。

如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。

二、客户关系管理的措施与经验
(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。

1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。

如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。

2．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。

如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。

在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。

如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降
不准增加。

3．一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。

如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。

4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。

如苏州分行对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。

这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。

5．实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。

(1)对客户经理等级管理。

如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。

客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。

深圳分行推行的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。

(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法。

如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项内容。

如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等。

客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励，并根据业
务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。

深圳分行按照考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。

定性指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。

(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。

1．对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。

如深圳分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。

深圳福田支行根据其“50％的储蓄存款来源于该行不到1％的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级(VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)，理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。

该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销。

2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。

如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。

深圳市龙岗支行，对现有的产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。

江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)，受到社会的广泛欢迎。

3．零售业务的发展与银行卡紧密结合。

以银行卡为载体实现业务
间的联动效应。

如江苏省分行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。

同时，利用移动 POS方便的划收划付功能，解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题。

4．零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合。

如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼房时，对购买商品房的业主发放按揭贷款，同时归还房地产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。

业主人住后，再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之间的联动效应。

(三)把国际业务经营管理作为主体业务对待，集中资源优先发展。

1．根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制。

江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部，是辖内外汇业务的单证处理中心、押汇业务中心，具体负责外汇业务的管理和指导。

苏州分行的国际业务部是作为分行内部的一个职能部门，以分行的名义直接对外经营本外币业务，同时承担对全辖外汇业务的管理职能。

2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持。

深圳龙岗支行在各项业务考核指标中国际结算指标占到30％。

对信贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标。

苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等。

3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动，真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营。

三、体会和建议
(一)客户分类是客户关系管理的基础。

1．客户分类的基础是细分市场。

各地区域
内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客。