6西格玛管理与流程优化讲义(PPT 29页)

第三步：测量当前绩效
目标：精确评估每一过程满足客户要求的业绩，建立测量关键输 出和服务优点的系统。
第三步（续）：测量当前绩效的注意事项
应该
不应该
1、建立与资源相匹配的测量； 2、考虑测量服务以及输出因子 的测量； 3、实践你测量的连续提高； 4、停止没有用或不需要的测量。
1、所有测量格式都用上； 2、期望数据确认你的假设。
三、6σ的3M释义： 1、Mentality—消除缺陷、提高产品和服务质量、消减成本和加速增长的智
慧； 2、Metric— 表示缺陷率小于99.9996%的度量指标； 3、Method—推进流程改进和业务增长的方法；
6σ的六项 基本要素
6σ的6项基本要素
真诚的以客户为中心 由数据和事实驱动的管理方法 流程的聚焦、管理和改进 有预见的积极管理 无边界的合作 追求完美，容忍失误
优化、分析 和提高
第四步（续）：关键输出及项目表制定
选择
A、分析、开发和实施
根由（倾向解决办法）
B、设计、重设计实施
有效率的工作流程
项目表制定的七要素
问题陈述
1、什么？ 2、哪里、什 么时候？ 3、多大？
4、冲击？
Байду номын сангаас
目标陈述
1、完成什么 目标？ 2、细化成可 测量的目标； 3、达到目标 的时期框架
限制因素
欲解决的问题应清晰且可测量，不仅关注产品质量， 而且关注缩短制造或服务周期、改善服务或交付的响 应时间、提高生产能力、开发能力、降低不良质量成本。
选择流程
确定项目的大方向Y （明确核心流程和关键客户）
将Y进行分解 （确定客户需求，明确客户真正需要的是什么）
确定关键质量特性 （度量当前绩效，明确组织实际能提供的
1、小成员的 时间？ 2、是否有足 够的资源？
小组纲领 小组成员 其它关键人员 初始项目计划
1、管理制度； 2、决策过程 及方式；
3、团队工作 的开展；
1、小组领导； 1、配合部门成
2、小组成员 员； 的合理组成； 2、支持部门成
员
1、D完成时间 2、M完成时间 3、A完成时间
第四步（续）：初始项目计划的注意事项
用SIPOC过程模式进行分析：
Support---供应商，信息、材料、人力； Input—输入，提供的东西； Pocess—工序，转变的步骤、有价值的增长； Output—输出，过程的最终产品； Customer—客户，接收输出的个人、团体或过程；
第一步（续）：确定核心过程及关键客户
应该
不应该
1、集中在直接给客户增加 价值的活动；
建立有意义的量度及图表；7、建立流程反应计划，包含行动警报、短期或
紧急措施、持续改进计划；
2
3
第五步（续）：扩大和整合 6σ系统中的应该和不应该
应该
不应该
1、开发一个控制流程和保持成果 的完整计划； 2、将流程改进和设计/再设计项目 中的步骤和经验教训文件化；
1、认为每个人都会喜欢新流程； 2、远离流程
November 10, 2020
谢谢大家！
是什么、将来怎么做）
优先并确定项目课题 （制定优先顺序，实施改进工作）
管理流程以达到6σ级
6σ项目管理的选择流程
第一步：确定核心过程及关键客户
目标：全面了解组织中关键的跨功能活动，以及这些活动是如 何和外部客户联结起来的！
确定核心过程
确定过程输出 的关键客户
绘制过程的 高层图
1、我们的核心和增值的流 程是什么？ 2、我们提供给客户的产品 和服务是什么？ 3、流程是怎样在组织内流 动的？
基本质量
不满意
日本质量专家：狩野纪昭
第二步（续）：确定客户要求的注意事项
应该
不应该
1、有一个宽范围的系统收集 和使用客户和市场输入； 2、等同的注意服务和输出要求； 3、努力成就清楚、可观察和相 关的要求描述
1、不再想有关客户真正需要什 么样的新信息； 2、抑制员工对新近确定的要求 作出突然反应； 3、把新的要求转成新的范例； 4、没有测量和跟踪对要求的绩效
6σ成功的7大要素
结束结语束语
6西格玛已经彻底改变了通用电气， 它构建了公司经营的基因密码（DNA）， 它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。
---杰克.韦尔奇
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20 .11.1 020. 11.10 Tues day, November 10, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 10:54 :291 0:54:2910:5411 /10/ 2020 10:54:29 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.1 010:54:29 10:5 4Nov-2010 -Nov-20 重于泰山，轻于鸿毛。10:54:291 0:54:2910:54Tu esday, November 10, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20. 11.10 20.1 1.101 0:54:2910 :54:2 9November 10, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。20 20年 11月1 0日上 午10时 54分 20.11 .102 0.11. 10 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020 年11月 10日 星期二 上午10 时54 分29秒 10:5 4:292 0.11. 10 专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。20 20年 11月上 午10 时54分 20.1 1.101 0:54 November 10, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11 月10 日星期 二10时 54分 29秒1 0:54:2910 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午 10时5 4分29 秒上午 10时 54分1 0:54:2920 .11.1 0 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20. 11.10 20.1 1.101 0:54 10:54 :291 0:54:29Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2020 年11月 10日 星期二 10时5 4分29 秒Tuesday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20 .11.1 0202 0年1 1月10 日星期 二10 时54分 29秒2 0.11. 10
2、保持较高的层次；
3、包括多种人。
1、过程有太多的输出 或输入；
2、把核心过程看成是 不变的。
第二步：确定客户的要求
目标：基于客户实际输入，以致过程效率或能力建立业绩标准； 开发或加强系统和战略，有利于客户声音数据的收集。
目标客户 及其价值
第二步（续）：客户的满意度、忠诚度分析
感知>认知
客户忠诚
不应该： 1、分析过头，开始详细分析每一个问题，分析的程度和深度应该
根据收获和风险来调整； 2、错漏分析。
第四步（续）：流程设计及再设计的关键步骤
精选改进项目并制 定项目的基本规则
制订优先顺序，分析 并实施改进工作
A
分析，针对根本原因 制订并实施解决方案
B 设计/再设计并推出
新的工作流程
流程设计/再设计的重要条件： 1、存在一个重要的需求、威胁或机会； 2、你已准备好并愿意承担一定的风险；
管理提升之——
培训主讲人：程耀贵 课程开发人：程耀贵、王霁
D
M
6σ的改进循环
想进步就要做出改变；要达到完美，就要
C
经常做出改变，我们相信！如果改变是为了更 好的服务于我们的客户，那么在变革中所做出
A
的投资永远是最明智的！
I
D --- define A ---- analyze C ---- control
第四步：提高过程能力
目标：确定潜在的改进机会，建立一个以流程为指引的、
基于事实分析和创造性思维的解决方案。
流程设计/ 流程改进再设计
流程设计/再设计
过程管理
流程管理
流程改进：是在不改变基本生产流程的前提下解决问题； 流程设计与再设计：归根到底是为了密切客户关系，为客户创造价值； 过程管理：是落实组织的战略实施和客户及其它相关方需求的基础；
流程的精炼方法：
1、流程“经历”和模拟；2、信任评估；3、关注点和反馈期； 4、潜在问题的分析；5、意外后果的分析；
第四步（续）：流程改进中的应该不应该
应该
不应该
1、全神贯注于寻找流程的新方法；
2、设定绩效要求并用他们来分析 设计；
3、反复精炼和加强新的流程；
4、对新流程进行试演。
1、做隔绝的试演； 2、假设所有的人都喜欢新的流程； 3、不再关注流程。
界定（定义）阶段 分析阶段 控制阶段
M --- measure 测量（量度）阶段 I ----- improve 改进阶段
6σ的基本概念及理解
一、6σ的表面意义：6倍标准偏差，其意义为每百万个机会中次品率（DPMO）少于 3.4个；
二、6σ的真实意义：是一整套系统的理论和实施方法，它着眼于揭示每百个机会中 有多少缺陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转 运、交付延期、系统故障、不可抗力等；
建立细致 的设计
按操作提 示评估新
设计
测试 推广 改进
试演新 的流程
推广实施 监督实效
流程设计的关键要素：
1、明确目标及愿景；2、合理 的流程范围；3、愿意改变游戏规 则；4、创造性的思维；5、技术/ 推行技巧；6、评估/操作要求； 7、时间；8、信任；
流程的流动管理原则：
1、简化；2、流程的取直；3、并行的流程；4、替代途径； 5、瓶颈管理；事先做好决定；6、标准化；7、单点接触或 多点接触；
第五步：扩大和整合 6σ系统
目标：持续不断的提高业务绩效，确保一贯的度量、重新评价和对产品 服务、流程以及程序进行革新
通过贯彻已有的度量和行动以保持改进
1、使团队成员理解和接受你的解决方案，关键是队员们从心底里认为这
1
是个好方案；2、文件要简化、简洁；3、文件清晰且动人，随手可得；4、 包含紧急情况下的不同选择和指引；5、建立一个更新和修改的流程；6、
组织/流程
企业管理的6σ理念
X
输入
X
X X
客户Y 产品Y
＄Y
Y可以代表： 策略目标 客户要求 利润 客户满意度 业务的总体效率
Y=f (X)
X可以代表： 为达目标而采取的行动 企业工作的质量 影响客户满意度的关键因素 流程变量，如招聘、周期、技术等 流程输入的质量
6σ的目标设定原则
订立一个SMART目标：
流程设计/再设计的注意事项：
1、应该将结果、利益和改进的范围想得大些； 2、应该定义一个能够使机会和风险良好平衡 的范围； 3、不应该假定输出和需求是静态的； 4、不应该等着合适的组织机构领导变革；
第四步（续）：流程设计及再设计的关键步骤
设计
精炼
推行
确认/调整 范围：开发 主流程图
建立设计 原理/想法
二、战略改进：将目标锁 定在关键战略或运作弱点或改进 机会上； 三、解决当前问题：解决特 定区域的高成本、返工或延误；
TQM之缺陷
TQM 与6σ之异同比较
6σ之对策
6σ管理项目的选择原则
6σ项目的选择原则
1、有意义、有价值（Meaningful): 既支持客户满意度的改善，又支持组织战略目标的
实现，且具有挑战性；既强调过程的改进，又要为组 织带来较大的经济效益。 2、可管理（Manageable):
Specific—简单、明了； Measurable—结果可度量； Aggressive—有挑战性、
可实现性； Business Related—与当
业务紧密相关的； Timing---适时的订立、适
时的完成；
6σ的目标层次及量度
6σ的目标层次
一、业务转型：组织工作 方式的变动，或称为组织文化 的变化；
第四步（续）：初始项目计划的注意事项
第四步（续）：初始项目计划的注意事项
A ： 分析 数据/过程
B：开发原先 的假设
（一个或多个）
确定和选择 “重要的、 极少的“ 几个原因
C:分析数据 过程
D:简化或拒绝 假设
应 该： 1、仔细描述你的因果假设，明确改进或重新设计所带来的收益； 2、怀疑你的假设，随时准备好对计划进行调整； 3、应用常识和创造性。
期望 （认知质量）
与效果 （感知质量）
比较 感知=认知
客户满意
我们的目标客户是谁? 我们的目标客户应该是谁? 我们的目标客户究竟应该是谁?
感知<认知
客户抱怨
抱怨受理
结果 好 判断
不好
客户 满意 或 忠诚
投诉
第二步（续）： 客户满意度与卡诺质量(Kano)模型
满意
魅力质量
不充分
一元质量
质量特性 充分