赛普成本管理体系优化报告

共18个流程/指引文件，5个模型，33份模板/表单
报告提纲
一、项目进展回顾 二、成本管理体系优化方案 三、组织系统优化建议 四、下一阶段工作开展计划
1.组织优化建议
我们将在文件中尽可能明确各专业公司、总部部门及项目公司的成本管理接口及成果 要求，以实现各专业的联动
目标成本编制流程图
集团运营管理部
完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施 性
专业管理 （日常管理） 统一成本科目
成本信息库 标准合约规划
战略采购
成本档案管理
项目节点（时序型）
P
可研版目标成本
项 目
定位版目标成本
合 约
方案版目标成本
规
施工图版目标成ຫໍສະໝຸດ 划本招标管理
设D 限成计 额本成 设对本 计标评
审
成本管理体系中端主要优化点及价值说明（2）
序 优化内 号容
完善点
价值
运用情况/实施建议 优化方 案
3 战略采 ① 通过系统的规划战略采 ① 通过规范战略采购， ① 文件已提交材料设
购
购系统，形成（规划-
有利于扩大战略采购
备部，部分表单及
计划-单项策划-产品研
的范围，并与优秀供
模板已经采用。
究-潜在供方调研及评
销售
交付
项目 周期
成本管理体系前端主要优化点及价值说明（1）
序 优化 号 内容
完善点
价值
运用情况/实施建议
待决策事项
1 目标 ① 完善并统一成本 ① 基于绿城产品特点及 ① 成本科目及合约 1. 全面推行统一
成本
科目，同时建立
已有历史数据梳理并
规划已经提交软
的成本科目、
及合
与财务科目的对
完善成本科目，突出
评估
以充分总结项目成本管 经验和不足及时传递
交房阶段的项
理的经验和不足，为后 到各个项目，避免类
目试点
续项目提供借鉴；
似问题的发生；
② 完善成本知识库，完善 ② 可形成公司层面的经 成本案例和培训教材。 验和知识。
成本管理体系后端主要优化点及价值说明（2）
序 优化内 号容
完善点
价值
运用情况/实施建议 优化方案
控成本变化情况并采
信息化系统实现自动
取有效措施；
预警和强控；
② 通过无效成本的管理， ② 对无效成本建议纳入
可减少成本浪费和减
考核体系。
少类似错误发生。
1.是否实施预警 和强控，特别是 强控措施是否实 行。
3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系
方法名称 采购规划
采购计划
单项采购策划
产品研究 潜在供方调研评
建筑规划公司项 营销策划公司项目 造价咨询公司项目
目组
组
组
财务部
提供土地信息、周 边配套
提供项目预案
项目初步定位， 预估营销费用
编制可研目标成本
预估财务、管理等费 用，进行投资估算
编制可研目标成本
编制《投资分析 表》
编制项目可研报告
集团层领导
记录文件
拓展阶段集团总部个部门编制
审批
《目标成本测算表 （可研版）》
D
P
责 任 成 本 管 理
合同管理
变更签证成本管 理
动态成本记录 与月报
成本结算管理
无效成本管理 成本预警与强控 C
说明 ： 原有部分
完善优化部分
成本后评估 A
新增部分
从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和 工具
Y：九阶段
结算阶段
竣工验收阶 段 工程施工阶 段 采购管理阶 段 施工图设阶 段 初步设计阶 段 规划方案阶 段 项目策划阶 段 项目论证阶 段
• 调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依 据
• 通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。
采购实施
• 项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程
供方管理
• 建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机 制和激励淘汰机制。
通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长 期合作，并获得价格优势。
项目 拓展
定位 策划
概念/ 初设 方案 施工图
工程 管理
销售 管理
全成本管理体系健全
项目实施阶段的成本管理
前端
战略采购
一般采购
售后 服务
中端
后端
项
目
成
本
方案版目标成
战略采购
管
本
理
限额设计
责任成本
设计优化评
审 动态成本监控（预警、强控、无
效成本）
基
成本科目、合约规划、目标成本测算模型
础
管
成本信息库
理
成本后评估
《投资分析》
项目可研报告
拓展阶段
项目策划阶段
方案设计阶段
编制策划版《规划指标 表》、《建造标准》
编制方案版《规划指标 表》、《建造标准》
施工图
项目定位策划
编制产品策划目标 成本
《目标成本测算表 （定位版）》
审批
营销费用测算
建安工程目标成本 测算
财务费用测算 管理费用汇总
编制方案板目标成本
目标成本评审会
1 现状调研 与评估
2 成本管理 组织体系
优化
3 成本管 理 体系
策划
４ 成本管 理体系
优化
成本管 5 理考核
体系优 化
6 培训与 实施
7 监控与 改进
实际完成
✓ 第一阶段：《成本管理体系调研诊断&优化报告》的编制；
✓ 第二阶段：《绿城集团基本组织管控优化报告》的编制；
✓ 第三阶段：《房地产行业成本管理研究报告》和《绿城集团成本管理体系策划方案》的编制；
③ 完善目标成本编
为加快信息化系统的
测试，6月14日
为施工图设计
制模型及方法；
实施创造条件；
前完成；
的控制基准，
超3%需报集
④ 设置方案版目标 ③ 目标成本前置，为各 ③ 测试通过后，选
团总经理或其
成本为基准版，
阶段成本管理给出指
取部分今年不纳
授权人审批。
指导后续设计和
导意见，以确保项目
入结算的项目试
3.全面推广限额设 计。
待决策事项
1.是否分步实施限 额设计和指标对比 分析？
2.目前阶段可聘请 外部有经验的人员 或机构进行设计优 化，以积累经验和 数据。
可逐步建立设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶 段成本优化工作
通过系统完善成本管理体系，为各项目成本管理工作的开展提供支持和帮助，以逐步 提升全员成本管理的能力
成本
额指标（模型），并
析和设计成果评
评审
通过设计成果的对标
审，在保证产品
分析积累经验；
品质要求的前提
② 结合设计成果评审， 开展设计各阶段成本
下，减少成本的 无效浪费。
优化工作。
运用情况/实施建 议
建议分三步实施：
1.试运行，不纳入 考核，重点在收集 数据，积累经验， 建立标准；
2.成熟产品实施限 额设计；
✓ 第四、五阶段：《成本管理手册》在原有制度文件基础上进一步梳理、完善和优化后形成；
在各阶段与造价咨询公司、财务部、材料设备部、建筑规划、景观、装饰公司、总师办、本体建 设部等相关部门开展了33轮次的沟通。部分成果已经开始测试，以检视其可操作性。
赛普咨询项目组累计已驻场4.5个月，平均投入人员5人。
与信息化系统配套的目标成本、 动态成本、合约规划模型已提 交，并正在指定的项目上测试 使用。
报告提纲
一、项目进展回顾 二、成本管理体系优化方案 三、组织系统优化建议 四、下一阶段工作开展计划
总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端
重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。
采购。
经营收益保持在合理
运行；
的水平。
④ 以上完成后，经
修改完善，全面
推广使用。
2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析
目标成本
分解
项目合约规 划 合同 签订
集团标准合 约规划
合同
变更指令 现场签证
成本 测算
合同 录入
动态成本记录
原因 分析
变动 超额
无效成本管 理
预警及强 控
《目标成本测算表 （方案版）》
修订建安目标成本 编制施工图版目标成
本 《目标成本测算表
（施工图版）》
编制竣工结算目标 成本
竣工结算
审批
限额设计、责任成本依据，指 导采购
指导采购及施工
审批
审批
《目标成本测算表 （定位版）》
《目标成本测算表 （方案版）》
动态成本月报 集团统计分析
结算
成本管理体系中端主要优化点及价值说明（1）
序 优化 号 内容
完善点
2 动态 ① 建立动态成本
成本
预警和强控机
管理
制；
② 完善无效成本 分析及改进机 制；
价值
运用情况/实施建议
待决策事项
① 通过实施预警及强控， ① 已与目标成本模型一
在项目实施过程中监
并测试，后续将通过
• 本项目的目标 – 系统完善成本管理体系，并进一步规范化和精细化，为实施全员成本管理提供可有效实施的 方法、工具、操作标准及作业指引，并在此基础上形成培训教材。 – 基于成本管理体系优化方案，对集团基本管控提出优化建议。
项目进展回顾
在绿城集团有关人员的配合和支持下，咨询项目按计划完成了第一至第五阶段的大部分工 作：
1
建安 成本
统一成本科目、 统一合约规划、 统一成本测算模型
设计阶段已经形成项目 成本的70%-80%，是成 本管理的关键阶段
2
增设方案版目 标成本，并作 为控制基准
成本科 目
合约规 划
目标成 本
70%-80%
100%
成本形 成曲线
项目 项目 拓展 策划
20-30%
成本发 生曲线
方案 扩初及施 招标 工程 设计 工图设计 采购 施工
本
考核机制；
的实施及有效执行。
设部讨论，责
② 运营管理部负责责任成 本指标分解。
任成本指标库 可供采用，另 如能与项目激
励机制挂钩，
则效果更佳。
成本管理体系后端主要优化点及价值说明（1）
序 优化内 号容
完善点
价值
运用情况/实施建 优化方案 议
5 成本后 ① 完善成本后评估内容， ① 通过后评估能将好的 ① 可选择已进入
件公司进行软件
合约规划和目
约规
应关系；
绿城项目成本优化重
开发；
标成本测算模
划
点，如精装修、景观、
型？
②
结合绿城产品特 点系统梳理并形 成标准合约清单；
设备及外墙等；
②
已开展文件测试， 成立了测试小组，
2.
② 成本科目、财务核算
对合约规划、目
科目和合约规划统一， 标成本模型进行
增设方案版目 标成本，方案 版目标成本作
Z：业务流程体系
四级：模型/模板/表格
三级：操作指引/标准
二级：成本管理流程
一级：成本流程总图/总论
建景 室 工 营 采成财报 筑观 内 程 销 购本务建 设设 设 管 策 管管管管 计计 计 理 划 理理理理
X：九专业
1.强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目 前期的成本预控
6 成本信 ① 完善6类信息库数 ① 通过完善数据的收集 ① 部分将通过信息化系
息库
据。
和归纳方法，为后续
统自动实现；
目标成本提供参考； ② 部分在后评估的基础
② 可实现各项目间的数
上录入系统。
据对比和分析。
建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评 审，以减少无效成本
应商建立更稳固的战
估-建立合作关系-采购
略合作关系，更有利
实施-评估及激励）的
于保证产品品质、提
闭环管理。
升服务，降低采购价
格。
成本管理体系中端主要优化点及价值说明（2）
序 优化内 号容
完善点
价值
运用情况/实施建 优化方案 议
4 责任成 ① 完善责任成本的分解和 ① 可促进目标成本管理 ① 已经与本体建
赛普成本管理体系优化报告
报告提纲
一、项目进展回顾 二、成本管理体系优化方案 三、组织系统优化建议 四、下一阶段工作开展计划
前言
本项目的背景 – 绿城集团经过十七年的发展，取得了巨大的成就，这些成就的取得，来自于绿城集团上上下 下对公司核心价值理念的坚持，企业文化的熏陶以及这么多年来对产品品质孜孜不倦的追求 。 – 绿城集团在快速稳健发展的同时，对现有员工的素质、能力提出了更高的要求；随着企业规 模的不断扩大，大量新员工的融入和成长的要求，也对成本管理体系的系统化、规范化、精 细化提出了进一步完善的要求。
另包括会所面积、功能、造价指标
造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产 品线及产品标准等综合确定。建议由总师办、建筑 规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对 标指标及参考值。
成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（设计管理）
序 优化 号 内容
完善点
价值
7 设计 ① 提出设计阶段成本限 ① 通过对标指标分
估 合作建立
方法说明
• 评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新 建战略采购进行产品适用性分析和规划
• 制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点
• 对单项战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情 况、采购方案和采购计划进行策划
• 研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准
限额对标三步法： 1.确定限额对标指标； 2. 下达限额对标指标表（设 计单位）； 3.成本对标分析：对各项目 的指标完成情况进行对比分 析。
设计阶段成本优化评审要点： 1.建立设计各阶段成本优化评审要 点； 2.结合设计阶段成果评审同步开展 设计阶段成本优化评审。
限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善 可参考建立的指标