BLM(含样例)

真正可应用的全球企业战略制定的领先实践
CEO拍板
拨出预算
总部战略小组牵头 学术界领头羊参与 确定BLM模型 自上而下实施
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对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值
BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来 了多方面的业务价值
执行差距
表面原因
（终端执行不到位）
深层原因
（没有流程，躲开流程）
本质原因
（本部长不会干，也 不请会干的人）
1、本部长没有请到开发出盈利产品 的人； 2、本部长不懂，也不请懂项目管理 的人，也不用会做项目的人； 3、本部长容忍怎么做都行 4、定单评审的人不合格 5、本部长请来会干的人，不让其干 该干的事
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突围性问题
总结与你的团队的差距相关的市场趋势
• 客户价值
• 竞争 • 业务价值（模式） 这些趋势意味着什么？
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩
机会
6.新产品投产拖期：
X等拖期
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损失合计：X亿
X万
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差距－－执行差距
§ § § § §
造势产品销量不达标：1~9月份X收入占比不足x%，完成率x% 销售差距：漏斗里无机会－－当月1/3在手，1/3现抢，1/3没着落；后几个月不管 信息化日清：不能信息化日清，月定单均衡无数不足10天，月底论明显，最后一周销量占比平均为x％ 定单预测:不能准确预测订单，准确率低于x％，库存大，而客户缺货，内外怨声载道 专家使用：请进了研发、质量专家，带来了母本体系，x销量同比增长x％，专家改善了产品质量，没有 改善市场
X亿
X万
利润的80%来自于占型 号数X%的机型
3.承诺的预算完不成（此部分影响收入和利润大）：
X亿
X万

4.大项目丢标严重：
500万以上项目中标率X％； 1000万以上项目中标率X％
X亿
X万
5.留不住老客户，没有战略客户，没有企业级客户经营平台：
客户保有率X%，X家老客户流失，损失率X；
X亿
X万
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1.终端只有好销的产品，不管赢利否； 2.终端只管眼前，不管以后项目； 3.终端月初无事，月中要款，月底压货； 4.终端不做定单预测，现中标现要货； 5.产品质量问题没有根治； 6.专家让干什么就干什么，不管其他 IBM GBS
1.没有对单型号产品量的要求，缺乏对利 润的考核； 2.缺机会管理流程和漏斗过程控制体系； 3.没有控制终端销售，没有日清体系； 4.没有定单评审的流程； 5.专家考评机制不完善
差距－－机会差距（“抓不住紧急发展机会”，“抓不住高速发展机会”）
发展差距：2007年上半年固定资产投资x亿元，增长x%；预计下半年增长达到x%——我们增长不 到x% 抓不住紧急发展机会 § 行业差距：2007年国内行业容量x亿元——我们应该占到x%的份额，但实际目标只有x亿，不足x% 抓不住行业发展机会 § 战略创新：有机会在08年超越A、B进入前三名（A份额XX%，B份额XX%）——我们却没有战略创 新，没有增长突破 抓不住超越对手机会 § 营销策略:奥运工程、中国10大建筑奇迹，给我们作大项目提供了机会——却没有把握好，没有带 动形象，带动大面积销售提升，有XX个奥运项目，十大建筑只进入1个 § 抓不好提升品牌 的机会 § 产品推出：节能、环保、健康成为行业趋势——没有充分利用“奥运风”来推出我们的一系列节能 环保产品，新品推出一拖再拖 抓不住技术发展机会
国内第二 NO.1: NO.2:
国内第一 NO.1:
客户满意度 IBM GBS
90%
95%
全球NO.8 NO.1: NO.2: NO.3: NO.4: NO.5 NO.6: NO.7: NO.8: 98%
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IBM业务领先模型-战略
领导力
1～ 9月份利润 内销 外销 事业部 合计 内销 外销 事业部 合计 内销 外销 事业部 合计 内销 外销 合计 内销 外销 合计
06年利润实际
07年利润预算
07年利润实际
0 7 年利润实际完成率
同比
收入完成率 %，同比增长 %
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利润完成率 %，同比增长 %
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影响收入和利润的几个要素分析： 1.产品结构上，赢利产品下降，D类产品存在：
A类产品上升X%，B类产品下降x%，D类产品上升x%
损失收入
损失利润
X万
2.单型号产品盈利能力弱（最赢利产品KMR、KVR占比低于预算22%）：
占收入80%的型号个数为x个，占比x% 占收入20%的型号个数为x个，占比x% 占利润80%的型号个数为x个，占比x% 占利润20%的型号个数为x个，占比xx% X个大区（占比X%）收入完成率低于50% X个大区（占比X%）利润为负 总体收入完成率X％，利润完成率X％ 收入的80%来自于占型 号数X%的机型
3.市场和产品的主攻方向不明确；
4.没有创新的产品和营销模式
3.有什么产品卖什么产品，卖多少无所谓；
4.没有组织营销和企划产品 ；
4.本部长不会营销，也没有请一流 的营销人员组建一流的团队
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市场目标
200 150
收入/亿元 100%
§
机会差距
表面原因
（终端不做）
深层原因
（没有流程）
本质原因
（本部长不认同目标就没 有人追求目标）
1.本部长不会市场洞察，也不请一 流人洞察市场； 2.本部长没咬死第一目标，所有人 丧失目标； 3.本部长用胡乱开发的人，产品就 没有经竞争力
1.没有看清楚行情、敌情、我情； 2.目标定得低；
1.没有营销部，没有市场洞察的体系平台； 2.根据同期定目标，不管市场容量；
2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）——收入、利润与母本对比分析 A、 集团 1-9月份收入、利润一览表：
1 ～9 月份收入 内销 0 6 年市场收入实际 外销 合计 内销 0 7 年市场收入预算 外销 合计 内销 0 7 年市场收入实际 外销 合计 内销 0 7 年市场收入实际完成率 外销 合计 内销 同比 外销 合计
同一种语言
共同的目标
最基本的方法
执行的跟踪
逻辑的力量
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自上而下实施
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IBM业务领先模型
领导力 战略
市场洞察力 战略意图
执行
氛围与文化
市场结果
业务设计 关键任务 正式组织
差距
创新焦点
人才
业绩 机会
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•它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与 文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪
此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端 到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的
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业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的目 标没有达到。”
机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业 相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”
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市场洞察
领导力
战略 执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
1. 宏观分析 2. 竞争动向 3. 客户分析
市场洞察 战略意图 业务设计
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩 机会
●了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 ●目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
100%
100
100%
50 0 2007年 2008年 2009年 2010年
收入
目标： 以行业前 两 名为 目标
年份 收入 国内 海外 小计 国内 海外 小计 收入增长 利润增长 份额 目标 国内 海外
2007
2008
2009
2010
利润
排名
国内第五 NO.1: NO.2: NO.3: NO.4: NO.5: 80%
实际（1-9月） X
XX
XX％
利润差距
结论:从数据上看我们距离母本的差距巨大，若竞争对手增速按照目前的XX％发展，我 们按照行业增速20％的三倍发展到2010年才能和竞争对手持平
数据来源：联合证券 ——XXX行业未来几年年增长15-20% © Copyright IBM Corporation 2007 IBM GBS
2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）——收入、利润与母本对比分析 B、与竞争对手 1-9月份收入、利润一览表：
项目
收入/亿
利润/万
收入增长速度
行业增速20％
BM
X
XX
XX％
母本差距 与母本差距 亿元
预算（年度）
X
06年：
XX XX
XX％ XX％
预算（1-9月）
06年：
X
预算差距 收入差距 亿元
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市场洞察 宏观分析
内容
•节能环保形式紧迫，5月23日国务院发布《节能 减排综合性工作方案》，为推进国家“十一五” 期间单位GDP能耗降低20%战略目标的实现，空调 必须向高能效迈进； •高效、环保和节能型中央空调主机受到政府产业 政策的支持。 •继欧盟颁布ROSH指令后，3月1日中国版ROSH指令 正式实施； •2007年上半年GDP同比增长11.5%，增速创12年来 新高； •CPI指数连创新高，上半年同比增长3.2%，空调 产品价格稳步攀升 •中东、印度、俄罗斯经济发展带动了建筑业的空 前繁荣 •节约型社会：节能——据建设部的数据,建筑能 耗占全国终端能源总消费量27.5%。 •和谐社会建设，可持续发展，科学发展观成基本 理念 •节能减排成了全球峰会的最重要议题 •美洲08年全部切换高能效13Seer产品； •亚太地区08年全推新冷媒A级能效技术； •全球市场倡导低噪音技术，和谐生活区域噪音指 标要求高； •新冷媒满液式螺杆机、离心机技术成熟，08年市 场普及；
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会

战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计
• 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风 险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入 市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提 供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范 围和战略控制。
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SPAN 帮助细分市场
高
投入
保持
市场吸引力
放弃
收获
低
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竞争定位
高
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三个成长的地平线
H3 创立可变的选项 H2 建立新兴业务 H1 扩展与防卫核心业务 时间 (年）
业绩差距与机会差距
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种
感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
IBM Global Business Services
战略与执行的力量
IBM业务领先模型
课程目的
课程的５大部分： • 综述 • 战略 • 执行 • 领导力 • 讨论与问答
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩 机会
BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台