领导“三板斧

领导“三板斧
当年程咬金的三板斧，招招致命，以简克繁，令无数英雄竞折腰。

程咬金的三板斧虽说简单，却也着实厉害。

如今的企业领导者也不能没有这种既简单又管用的领导“三板斧”。

这领导“三板斧”就是：拿主意、用人和协调。

这三招简单又管用：拿定了主意，下属才能追随你走向既定的目标；用妥了人，达成目标所需的各项工作任务才能顺利执行；抓好了协调，各项工作的步调才能一致，各种力量才能整合成一个整体，目标的实现才有保障。

为确保企业目标的实现，传统管理倚重于监督和控制。

而现代管理则从间接管理走向直接控制。

传统的控制方式是追究不良结果产生的原因，明确被管理者的责任，迫使他们纠正。

这种方法也称为“间接控制”。

另一种方式则是培养更有能耐的员工，使他们有本事获得优良的结果。

这被称为“直接控制”。

“直接控制”的实质就是培养、倚重于有能力的人——这更像领导，而不像控制。

犹如治水，先前重“堵”，如今重“疏”。

针对这种管理风格的变化，杰克·韦尔奇说“管理越少，公司越好”，他认为管理者更应该像个领导人。

也就是说，现代企业高层管理者，不再仅仅擅长于控制、监督员工就能获得成功了，而更要有办法用好那些有才干的人，让他们把事情做得更好。

因此，杰克·韦尔奇特别钟爱“领导者”这个词。

而哈佛商学院的终身教授，世界著名从事领导与变革研究的大师约翰·科特博士则认为：取得成功的方法就是：75-80%的领导和20-25%的管理，而不能反过来。

科特进一步认为：“企业要发展，领导与管理两者缺一不可”，“领导行为和管理行为各自的主要功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。

有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。

但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。

”科特还告诫说：目前绝大多数的组织缺乏适当的领导。

企业实务中领导行为应当高于管理行为。

曾仕强教授所提出的“九五型老板”的新理论则主张“三才并用”：天、地、人代表组织的三个阶层，三才各有所职。

人的安顿，是高阶首要的职责；事的处理，是中坚最要紧的任务，而物的处理，应该是基层的主要任务。

中国人所奉行的道理，源自易经。

三阶层人员如何配合以求高效率、高品质，也应当遵循三才之道，领悟其中的奥妙。

而石滋宜博士则认为：“我认为人是不能管的，人是要关心的，每个人都应该自己管自己，如果坚持传统的管理思想是无法进行组织变革的。

现在外国也开始不用“管理者”，改用“协调者”。

现在不是“管”的时代，过去那些管理大师的理念一定要丢掉。

”
总之，这些观点都很自然，简化一点来说，在过去的时代，生产多少，就能卖多少，企业只要监督好流水线的操作者，别偷懒，快生产就万事大吉了，这时的管理就几乎等同于监督。

而今的时代，客户需要什么，要什么样的，企业必须绞尽脑汁去适应它，不再能够简单地驱赶流水线上的操作者拼命生产了。

智力显出充分的重要性，“每个人都应该自己管自己”。

因此德鲁克“把经理人比作一个乐队的指挥。

通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。

但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

”这也
就是说，如今的企业高层管理者，既类似于乐队指挥的角色，他有发布指令和协调的功能，又类似于作曲家的角色，他还有确定企业目标使命的功能。

为适应这些新职能，企业高层管理者自然更像一个领导者，而不像传统的管理者。

他为完成自己的职责，就必须有领导“三板斧”：拿主意、用人和协调这三招硬功夫。

第一招：拿主意
领导的第一招就是拿主意，确定诸如企业目标使命之类的大主意。

主意不好用正确、不正确的简单方式来评价。

应当以它对企业有利-不利，与市场环境适应-
不适应，有效-无效的现实的体系来评价，按中国的传统理念就是吉与凶。

要能够现实地判定一个主意的吉或凶，首先是判定者的决断素质。

它除了要具备所需要的职业知识和客观的信息来源之外，更重要的是他通过实际经验教训所获得的分析比较、直觉和审美能力。

杰克·韦尔奇说：扎根基层，是最好的领导方法。

“我从来不认为老待在总部就好，当了CEO 更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。

我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。

我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。

不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。

”实际的现场感觉和直接与现实接触的、干实事的人能提供客观的信息来源和具有现实性的创意和备选方案。

没有这个信息通道，没有集中包括干实事的人在内的众人的智慧的现实可行的备选方案，仅凭诸葛亮式的个人智慧，是不可能拿好主意的。

人们常假设“合格的主管失误最少”之所以具有合理性，除了它的职业知识和获取信息的渠道管用之外，就是他具有身经百战而形成的决断素质，能透过分析比较、直觉和审美来选择有效的方案，拿定好的主意。

第二招：用人
领导的第二招是用人。

选择和培养适用于完成既定目标和使命的人才。

用人的成功，首先是选择：适才适用。

不是徒托空言的所谓“超级人才”，而是做事确有成效，具有潜力的人才，即使他不是““名人”，也没有很高的学历或硕士、博士等等头衔。

有位教授感慨地说：“现在某大学有规定，有博士点的，留校就必须全部留博士生而不准留硕士生，这样，仪器就没有人去操作。

人才的梯队一定要合理，而不要认为教授就是万能的、博士就是万能的。

……实际上，人的能力是不一样的……。

我要提醒的是：在国外可不是这样，反之，美国、日本的博士就很难找到工作，为什么？因为老板心疼钱，招了博士要给他高工资，而他能做什么用呢？这是个具体问题。

”名大才小只是问题的一个方面，更普遍的事实是名大不肯做“小事”，而且人无全才，惯者为师，充分熟练者失误最少，何以不用而只图虚名揽“高才”？笔者就听过从美国回来的朋友说：我们的企业一色要年轻工人，不用中年人，美国的中小企业就用中年人，甚至家庭主妇，因为他们稳定，不大思迁，流动性小，久而久之操作就能纯熟，效率高而且少不良品。

——这很“实用主义”，不像我们的“理想主义”或“形式主义”。

其二，初出茅庐实在还不可能是适用的人才，这就必须经过刻意的培养。

不培养再有潜力的人也成不了实际能用的人才。

我曾经惊讶地发现某个企业的技术骨干竟然绝大部分是技校和中专毕业
生，大学生反而比较少。

其实道理很简单，技校和中专毕业生肯从技术工做起，一步步磨练出来，而不少大学生不肯，放不下“国家干部”、“高级人才”的大架子。

不从实际工作中培养的人员，一定不能用得好。

自古能打仗的将军都出自行伍，朱德总司令不也是吗？著名的将军县红安之所以能够走出韩先楚、秦基伟、陈锡联等223名将军，成为举世闻名的“将军县”，就因为在革命战争年代，红安的数以十万计的英雄儿女，在战争中磨练，才能培养出如此之多的名将。

对此，韦尔奇还指出，“我们都把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。

”他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。

失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。

最好的20％和中间的70％并不是一成不变的。

人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。

一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人———以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。

GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。

只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。

”也就是说，用人不仅仅关注用好每个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，造成有用的人才能供发挥作用，无用的人员能得以淘汰的总态势。

——这就是兵法之所谓“求之于势，不责于人”的用人之术。

第三招：协调
领导的第三招是协调。

通过协调各部分的力量和工作进程，把企业整合成一个整体，像一个人一样具有体力和智力去达成目标。

协调工作进程，这比较容易，它更含技术性，较易实现。

协调各部分的力量，做的是人的工作，人远比事复杂，最为艰难，这需要方法和艺术。

领导者进行协调的主要手段是：
通过企业共同的目标和企业文化营造能够协调和谐的总趋势。

通过组织设计，预设协调机制。

组织的类型，确定了它的基本结构，它的各部分之间的联系方式、协调方式。

（参看M型领导构架）。

具体的组织设计，部门的权力分配，主办与协办的关系等，从组织结构上预设了协调的特性。

不好的组织设计，预先埋伏了不协调的可能性。

通过日常管理达到协调。

在进行计划、组织、指挥和控制的过程中使各方面协调起来。

通过沟通进行协调。

通过沟通双方的信息，使各自的工作协调起来。

如王嘉廉注意到企业最高行政主管与最高信息主管之间由于知识和关注点很不同，而很难协调起来，于是就从改善沟通做起来进行协调。

通过激励和奖励推进协调。

对协调的行为加以鼓励，通过激励和奖励使它得到发扬。

通过晋升政策更新协调机制。

晋升那些能够很好协调的人员，促使整个组织更加协调有序。

企业将来要以信息为基础而获得协调。

管理大师彼得·杜拉克认为，企业，特别是大型企业的唯一出路就是转变为以信息为基础的组织。

公司总部提供组织化的反馈信息来指导知识化的专家的
工作，整个组织主要由专家组成、以知识为基础，以总部的信息指导、约束自己，来达到协同统一的效果。

就如同大型交响乐队在一名总指挥的统一指挥下协调和谐地演奏一样。

大型交响乐队的例子可能更具指导性。

在演奏某些作品时，几百名音乐家同台演出是常见的情景。

如果按照现行的组织理论，完成这项工作必须设置几位集团副总裁级指挥，其下尚有足足半打的部门副总裁级指挥。

但是，在交响乐队中，这些全部用不着。

那里只有一名指挥——首席执行官——每位音乐家都在他的直接指导下进行演奏，没有任何中间层次。

乐队的成员个个都是专业高手，都是艺术家。

未来的企业将是以知识为基础的，整个组织主要是由专家组成的，他们通过同事、顾客和公司总部提供的组织化反馈来指导和约束自己的表现。

为此，我将这一类型的组织称为以信息为基础的组织。

但是笔者要提醒大家，做到这一切是要有条件的，即组织成员必须是该行的专家，如果大乐队的成员知识和技能不够，并不懂行，那再好的乐队指挥也拿他没办法。