监理企业转型EPC项目管理业务策略探讨

监理企业转型 EPC项目管理业务策略探
讨
摘要：近年来，随着全国营商环境的不断优化，上海、北京、深圳等城市相继出台文件，取消了部分工程项目监理的强制性要求，导致监理企业供过于求的现象日益突出，监理企业的转型和全过程工程咨询的EPCM迫在眉睫。

与此相适应，建设部于2003年首次出台了《关于培育和发展工程项目管理企业的指导意见》（建食〔2003〕30号），2016年8月，住建部颁布了《城乡住房建设“十三五”规划纲要》，其中明确提出：大力推进EPCM，推进设计、采购、施工等阶段深度融合，为监理企业转型发展提供坚实的政策基础。

关键词：监理企业转型；EPC项目；管理业务；战略；分析
1EPC项目政策解读
2017年2月，“国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见”（第192017号）明确提出，加快实施EPCM模式，培育全过程工程咨询。

2017年12月，住建部发布了《住房建设和市政基础设施项目管理办法》（征求意见稿）（市建函〔2017〕65号）（以下简称《管理办法》）。

《管理办法》虽然是征求意见稿，但对EPCM模式的意义和定位具有指导作用。

《管理办法》（合同授予阶段和条件）第八条规定，可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，确定工程范围、建设规模、建设标准、功能要求、投资限额、工程质量和进度要求后，由建设单位承担应授予EPCM项目。

《管理办法》第十七条（以合同价格形式）规定，环保工程项目实行固定总价合同。

根据住房和城乡建设主管部门制定的价格规则，建设单位和建设项目管理公司应当在合同中约定建设项目管理公司的定价办法和办法。

综上所述，可以理解，EPC应以可行性研究报告或初步设计文件的批准和采用固定总价合同为前提。

这些条件的设置和相关指导意见的提出，旨在充分发挥EPC模式的优势，激发设计优化的动力，简化程序，弱化矛盾，最大限度地发挥资源收集的优势。

但在工程实践中，由于工期紧、任务重、功能复杂
等因素，一些EPC项目前期功能难以充分确定，方案设计难以完善，工程变更已
成为合同履行过程中管理的焦点和矛盾点。

此外，一些项目采用费率招标，导致
设计优化力量不足，从而影响项目目标的实现。

2监理企业转型要求
2014年7月，中国住房和城乡建设部发布了《关于推进建筑业发展和改革的
若干意见》（建施〔2014〕92号），明确了监理企业在项目管理咨询服务全过程
中的责任。

即在强制监理项目范围调整的背景下，施工企业可以根据自身需要合
理选择监理管理模式。

随后，2017年2月，中国国务院办公厅印发了《关于促进
建筑业持续健康发展的意见》（国发〔2017〕19号），对工程咨询服务的全过程
进行了阐述。

即在勘察、投资咨询、监理、设计、招标代理等企业的背景下进行
合作、联合经营、并购管理。

随后，住房和城乡建设部在全国部分地区进一步明
确了监理企业全程参与项目管理咨询服务的目标。

即推进工程咨询服务业供给侧
结构性改革，促进工程建设与投资咨询等相关产业融合。

3策略探讨
3.1提高监理企业核心竞争力。

首先，为客户提供优质的工程咨询服务是监理企业向EPCM服务企业转型的
核心。

高质量的服务建立在优秀的技术队伍的基础上，加强技术管理，提高EPCM
的核心竞争力是非常重要的。

其次，提高管理者的文化水平，树立终身学习的理念，完善监理企业的培训体系，提高人才素质。

工程监理企业应提高现有管理者
的业务管理能力，进行EPCM项目管理。

最后，工程监理企业的服务应双向“前
移后移”。

及时调整服务主体和服务方式，推动服务主体和服务方式向多元化、
综合化方向发展，以市场各方主体为潜在服务对象，拓展转型发展的视野和思路。

3.2结构合作。

监理企业可以与设计院、招标代理、造价咨询等企业合作，实现合作共赢的
长期战略，共同参与工程建设，共享资源。

在转型初期的合作过程中，监理企业
要学习合作单位在相关方面的管理经验和措施，针对自身管理薄弱环节（如设计
管理）进行有针对性的总结和反思，理清适合自己的管理模式。

同时，为了扩大
自身的业务资质，为未来独立的可能性打下基础，这样的合作不仅可以扩大双方
的竞争优势，而且可以使彼此学习，实现互利共赢的目标。

3.3核心思维的同时转变。

在我国，不仅是非专业人员，甚至很多监理行业的专业人员也只会将“监理”作为施工阶段的监理。

首先，监理企业必须明确监理的定位和自己公司的发展路线，确立明确的企业发展目标。

在确保企业向EPCM方向发展后，引导员工转变
传统思维，将模式转向项目全过程管理。

其次，在EPCM管理的初步探索中，监
理企业应引导项目现场管理人员摒弃“监理单位”的监理管理思想，从“施工单位”的整体角度来考虑。

最后，监理企业必须明确，工程咨询的全过程不是对监
理行业的淘汰，而是对监理行业的丰富和升华，是一种进步，也是对整个行业发
展的整顿。

要跟上市场发展的步伐，就要找到创新之路，尽快进行改革。

4监理企业向EPC模式转变的设想
4.1企业领导加强对EPC管理的认识。

从EPC模式向EPC模式的转变是一个漫长的过程，不能因为难度太大而过早
放弃，也不能因为对EPC模式认识不够深刻而轻视。

EPC意识的培养是从学习
EPC的基础知识开始的，先学习再缺乏知识，要想在学习中找到差距，首先要研
究EPC对企业能力的要求，找到企业自身的差距，EPC体系对企业能力的要求更
全面，施工能力需要较长的时间。

所谓有备而来，只有经过长期的资源积累、长
期的能力塑造，才有可能培养出适应EPC管理的各种人才。

企业应逐步加强EPC
系统建设培训。

4.2逐步加强内部EPC管理体系建设。

EPC模式的总承包企业一般采用矩阵式组织结构管理，以增强总部对项目的
总体控制能力，使服务职能、组织体系、技术管理体系和人才结构与EPC模式的
管理相适应，与大多数监理企业的管理体制不同，如何建立与EPC模式相适应的
内部管理体制，使管理操作手册与EPC业务相适应，是监理企业必须面对的首要
问题，监理企业在此过程中必须自觉加强技术储备和管理。

4.3加强人才培养和技术研发能力
建设的起点是总承包各个环节管理能力的建设，需要从总体的报价能力、工
艺能力、设计能力、采购能力、协调能力等诸多环节进行加强；在这些能力的建
设过程中，最重要的是吸纳和培养具有这些能力的人才，EPC模式需要懂项目管理、法律、财务控制、客户管理的复合型人才，而监理企业普遍缺乏这些人才。

如何调整内部人员结构，提高技术人员比重，降低施工层面人员比重，如何通过
各种激励机制使现有人才发挥应有的作用；如何通过引进人才加快企业能力建设
是关键监理企业应考虑的问题。

另外，我国目前的监理企业不太重视技术开发和
科研成果的应用，没有形成自己的专利和专有技术，普遍缺乏先进技术和工程技术，这些都需要监理企业在改造过程中加大技术研发和储备投入。

4.4快速弥补现场局部缺陷的能力。

工程总承包的建设不仅是一种意识，更是一种实践。

目前监理企业还没有独
立承担工程总承包业务的资质，但与设计企业合作是一种很好的转型方式。

一旦
合作机会来临，监理企业应迅速整合以往项目中的各种资源，弥补能力不足，同
时加强总结完善，加强实践研究。

EPC实践来源于市场的需要，通过借鉴其他企
业的经验，缩短成功的时间。

通过与设计企业合作培养队伍、积累能力、控制风险、培养队伍、完善制度，逐步向独立承担EPC项目改造、“摸着石头过河”的
思路仍适用于监理企业的EPC改造。

5结论
在总承包项目采用总价承包模式（支持设计方案深化调价机制）、前期设计
方案论证不足、设计优化工作不力的前提下，监理人必须考虑工作的超前性，必
须延伸服务内容，找准角色定位，主动承担项目论证、设计管理、预拆迁等前期
管理职责，充分发挥监理的管理优势。

由此可见，监管作为国家实施的一种监管
模式，正处于重新定位和服务升级的态势。

同时，扩大服务范围、提供特色服务、创新管理方式将成为监理转型升级的选择方向。

参考文献
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