挖潜人才,突破企业成长瓶颈

挖潜人才，突破企业成长瓶颈文/苗兆光
日本管理学家大前研一对比研究日本企业和美国企业后，发现一个现象：多数企业在成长当中都会出现瓶颈。

比如美国企业有几个关键节点，规模分别在1亿美金、10亿美金、100亿美金这几个节点时，会出现一定程度的停滞，经过一定的调整再往前发展，而日本的企业大概到1000万美金的时候就会做一个调整。

通过过对比这两个国家的企业，他发现主要原因在于：（1）人才基础不同；（2）不注重专业人才引进和培养；（3）创业者缺乏进取心。

相比之下，中国企业的停滞期来得更早，很多时候企业才几千万人民币的规模，人才匮乏的情况就非常明显。

那么，中国企业应该如何应对这个问题呢？
商业模式的设计应包括人
才的易获得性
人力资源的获得应该是商业模
式的一部分。

凡是做大、做强的企业，
都有三个共同点：
●大市场+大规模销售+大规
模生产
这是能做大企业的前提，也是
第一个规律，由它衍生出来的就是
业务标准化，没有业务标准化就没
有规模化。

华为在1997年引进IBM的时
候，IBM给它做IBB。

华为说，我
的业务很难标准化，尤其是我的产
品。

我们是以客户为中心的企业，客
户的需求千差万别，我怎么能把产品
标准化呢？当时IBM告诉华为一个
观点：你说的都是对的，除非你不想
做大。

你要想做大，就要在需求和生
产方式之间妥协，妥协的核心就是业
务标准化。

●资源获取简单
所有能做大的企业，一定在商业
模式设计上让资源获取简单。

大部分
企业找人难的原因不一定是人非常难
找，而是需要的人太“复杂”。

如果
你设计的商业模式连人都找不到，企
业很难走远。

福特曾把工作设计得简
单，使得大量的工人容易操作，能够
让刚解放出来的黑人通过两个星期的
培训，就能满足公司的工作要求。

●组织复制简单
组织能否扩张，要看其管理的能
否实现职业化。

所谓职业化管理，就
是通过事情和数据，以量化的方式来
管理。

这样管理的时候，人就容易盘
思想汇
活。

如果管理是复杂的，新来的人就不能充分灵活发挥，这是从商业模式考虑的。

真正把人作为最重要的资源 人力资源的概念推行了这么多年，但有一点并不那么深入人心，即所有的资源是需要养护的，并不只是获取和使用。

华为的顶层设计有一个“三分立法”，可能公开资料里看不到。

什么叫“三分立法”，就是任正非认为一个企业要想可持续发展，它的收入要分成三份，企业才能够持续发展。

在华为看来，企业的净收入=销售收入-原材料采购成本。

假定这叫毛利，其实要把毛利做大一些。

所谓净收入分成三份：第一份要给股东，如果没有，股东不会给公司投；第二份，回报给员工；第三份，用于企业的长期发展。

比如说华为定义投入长期发展的费用叫研发，它定义超过竞争对手的研发费用叫对未来的投入。

华为早期这三个数字之比为1：1：1，叫三分立法，就是三份，一份给股东，一份给员工，一份长期投入。

但这个比例并不是一成不变的，最近几年的数据显示，华为的雇员费
用已经占到利润的三成左右，就意味
着华为员工收入占公司净收入的一
半左右。

团队裂变先于组织裂变
人跟组织的冲突在哪里？人不
是按组织的样子长的。

所谓的组织
是基于管理的需要，是基于目标的
需要。

我要做一个什么样的业务，
业务要求销售怎么做，研发怎么做，
生产怎么做。

把研发的流程画出来，
市场的流程画出来，再设计一个一个
的职位。

职位里面有任职资格要求、
绩效要求，这叫组织。

组织是对人的客观性要求，而没
有一个人是按照组织的模样长的，人
是活的。

做企业难就难在如何把个性
化的人跟组织连接起来，尤其在企业
成长阶段的早期，团队是先于组织的。

早期的小米，雷军说他80%的
时间去找人，要把核心团队建起来，
这实际上也是事实。

去企业的时候笔者跟企业交流，
在讨论如何思考组织的时候，不妨
先把组织放一放，先思考人从哪来。

比如从老板的角度来看，如果能够找
十个人跟你的追求相同，愿意和你把
企业做起来，跟老板对做业务的逻辑
相同，他们之间就会有一种共识的基
础，这就叫治理结构。

如果有这样的10个人，你就有
11个人操心。

原来是1个人操心，
现在公司的事情有11个人操心；如
果你下面的10个人每个人再建10
个人，这10个人又把它团队化，跟
你对业务的理解是接近的，有相似的
追求和价值观，这就变成了110人；
如果下面这100个人每个人再带10
个人，你就有1100人；如果你的核
心团队能达到1100人，你的企业还
会是小规模吗？
再看华为是如何进行干部培养
的，它有两个关键措施：
一是轮岗制。

所谓的轮岗制是解
决人的培养问题。

培养人，人的能
力由两方面构成：一方面是靠知识，
知识是通过培训的方式获得的，还
要通过学习。

比如你要做一个财务，
你不懂会计法不行，不懂会计准则不
行，这叫知识。

知识是可以通过培训
的方式获得的；另一方面是靠经验。

经验一定是靠积累的，要成为高级干
部，一定要在不同岗位历练过，这是华为的轮岗制。

二是导师制。

指导一个新员工，用华为的话说，导师实际上是价值观的传递，主要从价值观上帮助员工，而不是从技能上。

这种传统是团队裂变的过程中，团队是先于组织的。

领导先于机制：人才是被唤
起的
没有哪一个企业的商业模式一开始就是完整的。

商业模式要经过一段时间才能够培育出来，它是在不断的试错过程中完成的。

没有哪个企业在创业那一天，就找到了完美的商业模式。

它要反复试错，才能完成。

另外是机制，在商业模式形成之前，在企业的利益跑通之前，你的机制也是失灵的。

人才是被领导唤起的，我们再看华为：有个人叫郭平（现任华为公司副总裁，轮值CEO），跟导师去华为实习。

任正非一看这个人不错，又机灵，还有文化，水平不错。

就拉着他聊，聊了一晚上，第二天郭平跟导师说，我不回去了，我要留在华为。

导师说，你研究生毕业，为什么要留在华为呢？郭平说，我
听完任老师说的一番话后，我觉得
明天的世界都是华为的。

可以说很
多时候领导的功能，就是唤起员工
对企业未来的信心。

训战结合：人才是选拔出
来的
德鲁克有一句名言，要在企业能
够承受员工犯错之前，赋予其责任
和权利。

员工资历浅的时候怕犯错，
不给他责任，不赋予他职权，所以员
工变得没有历练。

等你需要的时候，
提拔他当高层，结果他在高层上犯一
个错的时候，企业就没法抗拒，承受
不了了。

第一，在基层的时候就选拔人。

“基层岗位经过历练”，这是华为选
拔干部的五个优选之一，也是我从他
们内部文件中摘下来的；
第二，从一线选干部。

没有在一
线干过的人不能提拔；
第三，优先从艰苦地区选拔
干部；
第四，优先从成功团队中选拔干
部。

员工一定是从成功走向成功的；
第五，优先从影响公司长远发展
的关键事件中考察和选拔干部。

组织拆分：人才是分出来的
把组织拆小，就能给更多的干部
训练机会。

比如美的有几个干部高产
期，那个时期回过头来看美的的干部
和高管，在三个时期出来得最多。

第一个时期是1997年，美的首
次做事业部改革，在此之前美的采
用的是集权制，老板说了算。

1996
年，美的业绩出现停滞，第一次出
现了负增长，从26亿变成了20亿。

美的在1997年做了一件事，把公司
拆分成五个事业部，这五个事业部
是研产销全负责。

美的为了找这五
个事业部的人，费了九牛二虎之力，
把很多人从非常低的岗位上提上来，
因为找不到干部。

在组织拆分的时候
因为人不够，这时候有些人可能就提
上来了。

所以1997年那一批硬提上
来，后来一直是美的的高管。

如果这个人当总经理，他一犯错
误公司业绩就下滑。

如果让他承担一
个事业部，如果他的业绩没有完成，
只是影响一个事业部，影响不了这
么多的业绩。

美的的销售规模达到
100亿的时候，它就被分拆为10个
事业部。

这时候问题出现了，组织分散，
思想汇
不能整合资源。

各个事业部都有自己的营销队伍，这个事业部的经销商不许那个事业部用，这样公司就出现了“大企业病”。

当时美的有个说法，叫“小企业病”，大企业得了“小企业病”，资源没有办法整合。

于是美的做了第二次整合，在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团。

这三个集团下面分设事业部，所以这个集团比原来事业部的人高了一层，后来这三个集团的总裁，其中有一个总裁是方洪波。

可以说，这是大量出干部的时期，因为拆了三个平台，每个集团都需要大量的干部，需要各种各样的负责人。

这时候又把能称职、不称职的人拎上来进行历练。

当然拎上来也有严格的考核，基本上一个事业部总经理给你的磨合期是三个季度，如果三个季度你不行，直接拿下。

头两个季度可以忍受你业绩下滑，到了第三个季度要上来。

所以，美的遭遇业绩停滞就会进行新一轮组织改造。

看美的的财务报表，它有几个停滞点。

1996年、2001年、2006年，每个时间点都是经过组织改造，分成几个事业部，
到下一年准会出现高增长。

美的面前，人是“拆”出来的。

因为把组织分小了，等于提拔年轻
干部的时候，使得企业整体承担的
风险小。

向外整合：合出来的人才
小米这几年讲生态链战略，它的
生态链战略实质是依靠小米现在的
核心竞争力，到外部寻找生态链小企
业。

对小米来讲业务体系主要有三
项：小米网、手机、互联网服务。

这
铁三角模式要走通的话，需要足够长
的产品线。

比如小米网，如果没有足
够长的产品线，电商就运作不起来。

小米在手机上是低盈利的，而作为一
个企业整体盈利必须要跟上。

我们知道小米作为创业不久的
公司，它不像华为，可以人才引进，
研发可以自己建。

它早期的时候没有
这么足够的研发能力，也没有足够的
研发队伍。

但是战略上又要求拓宽
产品线，所以就有了小米的生态链，
利用它早期积累的优势，能够操作大
单品的经验，比如它有供应链，因
为手机做到800亿的规模，它的供
应链影响力还是有的。

比如它在产
品设计上，积累了能力，能够把产
品设计得简洁。

如果让产品的核心
功能突破出来，总成本还能降下来。

它利用经验找能跟它互补的小企业，
比如你有个团队，在技术上是过硬
的，但是你这个团队不会做市场，你
到小米，小米帮你做营销，你在我的
网络上跑，我给你投资。

小企业最大的难题是不能整合
供应链，小米帮它整合供应链。

这样
小米就把自己改造成了一个赋能平
台，所以它的生态链关系，就是赋能
给这些生态链企业。

小米对生态链企
业投资很少，最高不到40%，它们叫：
第一，参股不控股。

多数在
20%的控股规模；
第二，帮忙不添乱。

我给你提建
议、出招，把我的能力赋给你，但是
我不强制要求你；
第三，建议不决策。

生态链解决
了其人力资源问题，把这些小企业的
研发团队整合过来，解决人才供给不
足的问题。

责编/寇斌。