中层管制人员生产管制讲座授课资料1.doc

中层管理人员生产管理讲座授课资料1
中层管理人员生产管理讲座授课材料
2011年8月10日
中层是一个企业经营管理的骨架，有一本畅销书叫《赢在中层》，讲的就是中层管理是企业管理的重点、难点和核心，中层管理的效能决定企业的管理效能。

企业的经营目标、各项工作的实施，最终是靠掌管着各个部门、负责着各个专业的中层管理人员去细化、去落实、去执行，中层的效率如何，决定企业的效率，中层的执行力如何，更决定企业的执行力。

所以，企业要注重对中层管理人员在管理意识、管理能力、管理艺术方面的培养，全面提高中层管理人员的综合素质和业务能力，以适应企业的发展和生产经营的需要。

结合水泥企业和本公司实际，这里准备了一些管理方面的理论、观点及案例，与大家共同分享。

一、关于领导与团队
什么是领导？美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。

领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。

领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。

具体说，领导的任务就是对组织的工作进行计划、组织、指挥、协调以及控制。

通俗一点儿，就是把团队管理得像一群狼。

狼这种动物，对他们的首领绝对忠诚，并有高度的组织纪律性。

不论头狼要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋、绝对服从。

什么是团队？“团队”两字拆解开，就是一个有口才的人对着一群人的耳朵讲话，也就是一群人统一听一个人的指挥，团队有纪律约束、有共同目标、有领导核心。

团队不是团伙。

领导其实就是通过别人来完成既定的任务。

有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。

有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是领导！
案例：
鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分的努力与勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢兢业业工作了一年。

结果是单父县大治！不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。

此时，国君有来请孔子再推荐一个人。

于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。

宓子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。

一年下来单父县依然大治。

后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。

宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，有着健康的身体和充沛的精力。

在他的面前，巫马期感觉到了一定的压力。

但作为师兄弟，大家还是开始的谈话。

两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。

巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。

”
子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。

你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。

”
管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，是管理者核心能力的体现。

如何提高领导力？
一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；
二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推动下属往前走。

三是用人要疑，疑人要用，领导要有包容之心、容人之量，领导的眼睛要容得了沙子，但容不得石块。

二、管理经典理论
1、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。

在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。

最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个
混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。

如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

2、木桶定律
木桶定律是讲一只木桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

木桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。

强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

3、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。

多少有点类似于我们三个和尚的故事。

人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。

在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。

因为人不是静
止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。

我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。

不妨说管理的目的不仅是让每个人做得更好，更是要避免内耗过多。

4、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只
表时，却无法确定。

两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设臵两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

5、海恩法则
海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯〃海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则,海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。

“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。

“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法,即发现并控制征兆。

具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下：
1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提。

2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性。

3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性。

4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆。

5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除。

6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。

当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。

许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论
“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。

一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。

三、管理经典方法
1、张兴让的满负荷工作法。

1985年，石家庄第一塑料厂厂长张兴从日本引进并且创造了“满负荷工作法”。

张兴让参观了日本的工厂之后发现“与我们规模差不多的企业，日本只需120人，而第一塑料厂安排了800多人；操作同样的机器，日本企业只有4到6个工人，我们加上维修人员达到20多人。

而产量、效率却差很多，工人有效工作时间，日本平均七八个小时，石家庄第一塑料厂只有两三个小时，所以他创造
了“满负荷工作法”。

“满负荷工作法”的核心是“人尽其力、物尽其用、时尽其效”，即充分挖掘人的潜力，原材料与设备、劳动时间达到充分利用。

“满负荷工作法”的基本内容就是对管理所包含的九方面指标的要求。

基本内容包括：（1）质量指标满负荷。

（2）经营工作满负荷。

（3）设备运转满负荷。

（4）物资使用满负荷。

（5）资金周转满负荷。

（6）能源利用满负荷。

（7）费用降低满负荷。

（8）人员工作量满负荷。

（9）八小时工作满负荷。

简单说，就是海绵里挤水。

目标、压力层层分解、落实到人。

2、海尔张瑞敏的日清日结、日高日进和反复抓、抓反复。

海尔管理模式的另一个方面就是勇于创新：发现问题、分析问题、解决问题、持续改进。

3、细节决定成败。

也就是如何通过细节管理把握管理流程，从而使企业正常运转。

企业的日常管理是一种渐进式量变的，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。

4、沟通创造价值。

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。

其桥梁是沟通。

关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。

决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得员工的支持就越多。

能增强员工的主人翁意识，能集思广益，才是真正的沟通。

沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。

它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。

5、现场5S管理：5S管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。

5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。

四、如何提高执行力
提高执行力首先要确定导致执行力低下的原因，然后对症下药，逐一改进。

导致执行力低下有八大原因：
1、任务不明确
有了明确的任务，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么。

有了方向和具体数量指标后，才能充
分发挥执行者的作用。

对于执行来讲，任务既是牵引力，也是驱动力。

2、思路不清晰
没有清晰而专注的思路，今年换一个方向，明天换一种想法。

这也是执行力大打折扣的重要原因。

3、渠道不畅通
领导没有清晰地将思路和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映，存在的问题得不
到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

4、机构不合理
机构臃肿，结构混乱、职责不清。

5、职责不清楚
每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围。

6、跟踪不到位
我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。

在执行过程中遇到的问题跟踪
不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

7、考核不严厉
应该是将执行目标层层分解，制定每个岗位的考核标准，并明确奖罚，做到有章可依、有章必依、执纪必严、违纪必究。

8、培训跟不上
员工完成业务的基本技能都不会，不可能干好本职工作，更谈不上执行力。

归根结底，提高执行力，不管短期的工作，还是长期的工作都要做到有布臵、有监督、有验收、有考核。

中层管理人员述职报告(举例)1 中层管理人员述职报告
部门：xx管理部
述职人：xxx
职位：经理
述职报告主要内容
第一部分主要工作管理
第二部分费用控制
第三部分安全与风险管理
第四部分员工管理与人才培养
第五部分工作流程与协作管理
第六部分发展的工作
第七部分xx年工作规划与目标
第一部分主要工作管理
一、2003年度主要工作目标及实现情况
1、建立部门知识管理平台，导入阶段包括硬件和软件2部分，向纵深方向发展。

硬件包括建立部门内共享局域网；建立品质知识分类资料库。

软件部分包括每年2次的全员检测技术培训，建立技术人员交流平台；引入质量工程师知识体系，带动人员整体职业素质的提高。

外部加强与行业政府管理机构及专业协会的沟通，与国家粮食局标准质量处、省技术监督局、粮食行业协会、油脂学会等建立合作关系，及时了解国家法律法规的变化及行业动态发展，适时调整公司相关政策和标准化文件，拓展知识管理宽度。

在此基础上，优先建立标准化管理体系。

2、以ISO 9000为框架，不断深化质量管理体系功能，实现过程的增值。

年内按照公司部署，通过了HACCP食品安全认证，
扩展体系的范畴；不断强化在线控制功能，将监控前移，降低不合格损失的代价；运作流程参考B.P.R.思想规范化，并列入质量体系审核计划。

在质量管理部掌握的大量数据的基础上，不断深化，开发出月度质量报告，深入对质量管理的购销流程、生产流程、服务流程进行分析和比对，形成改善的基础。

建立内部稽核机制，以S.O.P.为基础，不断提高检测的可靠性和精确度。

二、主要工作管理及采取的有效措施
1、质量管理职能不断扩展以及深化。

为此，专门设立校准实验室和质量公共事务管理岗位。

重点对检测设备和计量体系进行管理和维护，以及与政府部门和行业协会建立良好关系。

2、在部门内明确提出：质量管理部的产品是数据，增值部分是服务。

加强对检测过程的管理和控制。

3、不断强化在线控制，减少实验室开支，将控制点前移。

对部分重要原辅料提高产品质量规格，构建良性供应链。

4、现场管理采取6S模式，实行每周巡检，并公布成绩，作为员工日常考评指标之一。

5、非满负荷开工时采用四班倒，大大降低了全年此方面的费用支出。

6、建立品管部员工职业化教育体系。

除了S.O.P.具体内容
外，还给员工进行职业化培训，涵盖质量文化、能动管理、商务礼仪、时间管理、商务技能、客服技能等内容，籍此提高员工知识水平，拓展知识结构，激励员工的创造力。

7、对工作的改进和质量管理部分，工作方法上采用目标管理，设定时限、要求、资源和检查点，并在此过程中发掘锻炼人才。

8、设立专人管理书面及电子文件资料，不定期整理，定期建档立案，制定了一套标准化的文件管理规范。

提供硬件及软件支持，员工可随时借阅、查询所需信息资料。

知识管理配套
措施逐步形成。

三、本期工作存在的问题和不足
1、公司内及部门内沟通不足，相关技能也需提高。

2、变革管理对各方面的利益考虑不周到，所以造成执行力弱。

3、部门管理做了很多宏观调整的工作，微观管理经验不足。

4、由于公司发展较快，质量体系文件需不断及时更新完善。

第二部分费用控制
一、费用指标控制的成绩
1、量化方面
年初制定的定额费用，实际使用率为80.17％。

通过量化考
核表反映，培训费控制最佳，实际使用率为26.46％，加班费次之，实际使用率为39.53％。

培训费的有效控制主要是通过降低员工外出培训的人次数，尽量安排少量人员外出培训，再回公司进行内部培训，或者是变外派学习为外聘内训，寻求最大程度的降低培训费用。

加班费的有效控制主要是通过人员调配的优化组合实现，当个别岗位有闲置时，立即补充到其它岗位，实行轮休或者四班倒政策，尽量降低岗位员工的加班费。

此外，在部门内部实行竞争上岗政策，有能力、有资格者担当适合能够胜任的工作，此举不仅提高了工作质量，得到良好效果，而且能够提高工作效率，从而从另种途径降低加班费。

2、非量化部分
1）人员编制在工作量增加的情况下反而下降（运用IE技术），生产检验人员减少了3个。

2）日常费用开支的调节与控制。

譬如：易耗玻璃仪器等物料的限额领用；办公用品指定专人控制、管理等等。

3）不断地提高检测技术人员的熟练性及准确度。

按标准化要求进行操作规范，从要求按照最低标准溶液消耗量进行试验操作，到争取试验一次合格率达100％，有效地控制了试剂和药品的额外消耗。

二、费用控制方面，开展的工作及解决的主要问题
1、降低生产流程波动。

通过在小包装线检工作中的经验积
累，我们加强小包装标准容量的控制，满足国家标准要求前提下降低成本。

年度平均控制在每瓶减少灌装3g左右。

据不完全统计，2003年通过控制标准容量为公司节约成本约144,000元。

（1,500,000箱*4瓶*3克=18吨，每吨按8000元计算）
2、部门内人员的调整，检验工作按照生产流水线模式进行管理，设立管理关键控制点，减少低效的重复动作。

四、存在的问题和不足及需要的外部支持
1、问题：救火的事情时有发生，应增加预防成本，降低浪费。

2、希望获得公司支持，收集资料，建立质量成本管理机制，实施质量成本管理。

第三部分安全与现场管理
一、工作管理情况
食品质量安全是品质的基础。

2003年建立了食品安全体系，以实现系统保障，降低风险。

设立食品质量安全管理员。

职业安全充分考虑到实验室人员工作的特殊性，实验室内配备了加强职业安全保护的设施，对劳保做了调整，专门制定了相应的劳动安全规则。

设立实验楼安全管理员。

现场管理中，实验室仪器分类存放，每台仪器均指定维护责任人，同时采用标识方法，用以区别并实施现场管理。

实验室管理采取资产清单与现场管理要求合并在一张表的
格式，实行每周检查，并作为员工考核指标之一。

二、问题、对策及需要的支持
员工参与的积极性不高。

建议采用浮动奖金制，可以有效地激励员工。

建立一个完善的标识体系，做到清晰准确，一目了然。

分批次组织安全自救培训，提高全体员工的安全应对技能。

第四部分员工管理与人才培养
一、员工管理与效率管理
1、团队工作制度/纪律建设与遵守
建立品管部管理细则，在此基础上加入质量文化及行事指引，变更为员工手册。

2、工作计划与效率
建立效率手册，倡导时间价值；利用W.B.S.进行工作分解，绘制甘特图，管理工作进度和质量。

3、工作秩序
扩充质量管理职能，按照控制要素进行细分，更专业化。

4、绩效管理、考评激励
对不适应部门文化的员工进行整理，对工作优秀的人员列入种子计划。

建立技术与管理升迁路线。

二、人才培养
1、员工培训培养
自己设计教材，辅导员工的职业化、质量管理工具、思维方法、部门发展规划等。

在部门内实现岗位轮换和新增岗位竞争上岗，给予更多机会施展才华。

2、工作指导辅导
在总体工作区分的前提下，将文件区分为技术文件与事务文件，并发动大家编写与修改，让员工参与重大管理。

对员工进行16PF人才素质测评，让大家了结自己的长处和短处，在此基础上，确立职业生涯目标。

3、人才成长情况
目前已经形成了班长队伍，再从中培养种子选手。

人才结构计划按照2:5:3配备，能上能下。

4、个人自我知识素质培养与工作需求的一致性评价（SWOT 分析）
优点：知识面宽泛，乐于学习和接受新事物，有工作激情。

考虑问题着眼于长远，掌握了部分先进管理工具。

愿意不断自我提高，不断优化素质结构。

缺点：管理经验比较少，团队建设关注不足。

研究与开发知识结构显得略为单薄。

机遇：集团公司技术力量雄厚，发展机会多。

风险：80年代新人的压力及知识更新的危机感。

三、部门人才结构SWOT分析
优点：大学本科比例42.5%，知识层次较高，且大部分为毕业生，可塑性强，容易培养忠诚。

人才的抢先储备，有利于提高工作质量，选拔优秀人才，满足快速扩张的需要。

缺点：培训培养投入精力较大，成才成本偏高。

对管理人员的要求也高。

机遇：公司最近几年一直处于高速增长，发展空间和机遇还是可以期待的。

质量管理人才在各相关运作部门适用性强，跨部门流动带来新的机会。

风险：一旦公司运作进入平稳期，面临组织结构调整和人员素质要求的变化，可能会造成人才流失。

第五部分部门管理、流程建设与工作协作
一、部门管理
1、部门管理制度的完善，内部存在问题的解决。