中国石油陕西销售分公司加油站员工绩效考核

中国石油陕西销售分公司加油站员工绩效考核
3加油站绩效考核现状及存在问题分析
3．1．案例企业概况
中国石油陕西销售公司前身为中国石油公司陕西省公司，成立于1953年
11月，隶属于陕西省人民政府商业厅。

1958年3月公司撤销合并于陕西省商业
厅煤建石油业务处；1961年12月，成立为陕西省燃料建材公司；1983年6月，
由于石油与煤炭业务分家，公司改名为陕西省石油公司；1985年6月，公司改
名为中国石化销售公司陕西省石油公司，由中国石化总公司和陕西省商业厅双
重领导；1998年5月，国务院对中国石油、中国石化重组，陕西省石油公司上
划中国石油，改名为中国石油天然气集团公司陕西省石油总公司；1999年11
月，中国石油重组上市，陕西省石油总公司更名为中国石油天然气股份有限公
司陕西销售分公司。

(1)组织结构及管理体制
中国石油陕西销售分公司是中国石油天然气股份有限公司所属的地区公
司。

公司设有13个职能处室，下辖10个市公司、1个润滑油公司、1个油品质
量监督检验站、5个驻炼厂采供站、103个片区。

拥有运营油库15座，资产型
加油站918座。

陕西销售公司是企业决策中心、管理中心、利润中心和企业投资发展中心，
是陕西省区域内成品油销售的主体。

主要负责企业的营销计划与资源配置，从
事成品油的批发和零售业务。

投资决策与管理，信息、技术、法律咨询与服务，
成本核算与资金调配等，负责对二级单位的全面管理。

各市公司是本企业的经营管理中心，是企业物流配送中心、安全管理中心
和费用中心，是各市区域内成品油销售的经营主体。

主要负责企业的营销计划
实施与经营管理，投资项目的实施与管理，下属单位的全面管理与人事任免、
调用、考核及培训等，下属单位的安全管理和成品油的数量、质量管理。

县区片区作为地市公司的派出机构，主要负责县区内加油站经营与管理工
作，负责县区内零售市场的开发及协调与所在地政府各职能部门的关系。

陕西销售公司组织机构图
(2)资产状况
1)截至2007年12月底，陕西销售公司资产总额26．76亿元，其中油库
资产2．16亿元、加油站资产13．78亿元、流动资产9．29亿元、其他资产1．53 亿元；资产负债率78．95％。

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2)陕西销售公司共有运营全资油库15座，总库容27．81万m3。

按地域
划分，关中地区7座油库，库容量合计为18．77万m3，油库座数和容量分别占
总数的46．67％和67．49％；陕南地区5座油库，库容量合计为6．77万m3，油库座数和容量分别占总数的33．34％和24．34％；陕北地区3座油库，库容量合计为2．21万m3，油库座数和容量分别占总数的20％和8．17％。

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截至2007年末，拥有加油站918座，占全省3112座的29．31％，投运863
座，。

q形成了覆盖全省城区和主要干道沿线的零售网络格局，为提高市场占有
率、增强市场竞争力奠定了坚实的基础。

3)目前公司公路运输主体为第三方承运商～中油运输公司，其拥有358
辆油罐运输车，负责对加油站的油品配送。

另外公司自有40辆油罐运输车，主要用于机构用户小额油品配送。

(3)经营状况
2007年，销售各类油品272．74万吨，同比增长10．23％，完成年计划的109．98％。

汽柴油零售215．77万吨，同比增长24．31％，完成年度零售任务168 万吨的128．44％。

零售比例79．4％，同比增加了8．86个百分点。

2007年实现营业收入140．19亿元，实现利润2．02亿元；费用率6．65％；吨油现金营销成本261．58元。

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(4)人员状况
2007年期末员工总量为l 1332人，其中：合同化员工7080人，占用工总
量的62．5％；市场化员工4252人，占用工总量的37．5％。

在全体员工中，大学及以上文化程度809人，占员工总数7．15％；大专文化程度1873人，占员工总
数16．53％：高中／中专文化程度6501人，占员工总数57．37％；初中及以下文化程度2139人，占员工总数18．95％。

其中各类专业技术人员3059人，占员工总
16数的24．6％。

员工平均年龄34周岁。

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3．2加油站情况简介
加油站位于陕西销售分公司组织结构的末端，是企业的主要利润点和利润
源，也是企业对外最直接的窗口。

陕西销售分公司加油站遍及陕西省境内各省
道、国道以及城镇乡村主要交通沿线，为全省的交通运输和工农业生产提供动
力资源。

(1)加油站的经营业绩和管理状况
加油站主要以经营汽油、柴油，润滑油等成品油为主，同时在有条件的加
油站开设便利店，经营日用小商品。

为顾客提供免费洗车、饮水及如厕等服务。

加油站本着“品质一丝不苟，数量分毫不差，服务无微不至’”的经营理念，全
天候为顾客提供优质的服务。

目前，陕西销售公司在中国石油集团公司销售公司的直接领导和管理下，
加油站经营管理水平有了长足进步。

平均日销量达6．96吨。

其中年销售量达万
吨以上加油站24座，5000吨以上加油站110座。

3000吨以上加油站246座。

加油站不仅形象标识统一，而且站容站貌较以前大为改观。

在业务管理上，加油站油品己实现油品统一配送。

不仅优化了企业资源配
置，而且降低了运营成本、提高了工作效率。

近年来，随着科技投入力度的加
大，液位仪、监控装置、IC卡、信息管理系统的安装和投入使用，使加油站管
理不断迈上新的台阶。

(2)加油站组织结构和人力资源状况
在人力资源管理上，加油站不仅统～了组织机构和人员设置。

而且统一了岗
位职责。

其中岗位设置一般为：经理1人，年销量在4000D屯以上的加油站可增设副经理1人。

同时设置专职或兼职的计量员、设备管理员岗位，设核算员岗位，
加油站每班设前庭主管1人并同时兼任现场安全员，开设便利店的加油站根据需
要可设置便利店营业员、收银员、洗车员等岗位。

加油站组织机构见下图。

3．3加油站绩效考核现状
目前，陕西销售公司各级管理者对绩效考核的重要性以及紧迫性都有了充
分的认识，近年来，也都进行了许多有益的尝试和研究，在加油站员工绩效考核中探索出许多新的有效的办法。

绩效考核对提升加油站的管理水平起到了积极的促进作用。

总体呈现出以下几方面特点：
(1)在加油站员工绩效考核指标的设定上，大部分加油站考核指标体系
都围绕油品销售量、安全环保以及加油站综合管理来设立。

其中综合管理囊括了加油站服务及管理的方方面面，以改以往将考核的重点主要集中在销售量、费用、等可直接控制的指标上来，指标体系进一步得到完善。

(2)在对加油站员工进行考核的主体上，主要分为三种情形，一种是由
地市分公司组成考核小组负责对加油站员工的考核，所谓考核到站。

另一种是
由零售片区负责对所属加油站的考核，地市分公司仅考核到片区。

还有一种是
由地市分公司和零售片区相结合，共同完成对加油站的考核。

(3)在考核的方法上，各分公司都采取将考核结果与员工工资挂钩的方
式实施对加油站员工的考核。

所不同的是，不同分公司加油站员工绩效考核结
果与工资挂钩量的多少不同。

对加油站经理和员工进行区别考核，销售量大的
加油站实行年薪制，销量较小的加油站经理和员工实行升油含量工资。

(销量大
小各分公司标准不一)考核主要体现在对量的考核上。

(4)在考核周期上，年薪制加油站经理采取月度考核和年度考核相结合
的模式，以年度考核为主。

加油站其它员工则采取月度考核为主的模式。

(5)在考核的目的和结果应用上，从各分公司制定的加油站员工绩效考
核办法来看，考核的主要目的都集中在公平合理的工资和奖金分配上来，而考
核的结果也主要体现在如何和员工的工资、奖金挂钩方面。

3．4加油站绩效考核存在的问题
为了能够客观、全面掌握和了解中国石油陕西销售公司加油站员工现有绩
效考核现状及存在的主要问题，设计出更为有效的员工绩效考核方案。

本文通
过问卷调查的方法，了解员工对于现有绩效考核的看法，分析影响绩效考核的
主要因素，为设计新方案提供有力支持。

本次加油站《员工绩效考核满意度调查问卷表》(见附录)在陕西销售公司
19所属的延安、西安、汉中等7个分公司、58座加油站共发出661份，收回650 份，有效问卷613份，有效率92．74％(样本分布详见表3—2)。

以下所有统计分
析均以有效问卷为准。

由于样本容量较小，存在一定误差。

为了将误差减小到
最小程度，在问卷调查过程中同时采取员工访谈的方法，两者结合，可以反映
出当前加油站员工绩效考核的大致情况。

从问卷调查和访谈情况来看，员工对绩效考核目的的认识以及所发挥出的
积极作用充分给予了肯定。

在“现有绩效考核对您改进工作、提高个人绩效的
作用”选项中，81．4％的员工选择了“大”和“较大．’’项。

‘然而，从其它调查选项来看，加油站员工在绩效考核中存在以下几方面的问题。

．
(1)管理、安全类指标大而全。

在对“现有绩效考核指标的设置”的评价
中，有67．7％的员工认为“指标设置过于复杂，应简化”。

从中可以看出：当前，随着加油站管理的细化和深化，在对加油站员工的绩效考核中，也一改以往考
核指标简单、单一的做法，一些分公司对加油站的考核已经把单纯注重销量的
提高转移到销量与安全、服务并重上来，这无疑是企业管理的一大进步。

但是，
在进行考核时，管理、安全类考核指标的设立往往大而全，公司把《加油站管
理规范》中对员工的所有要求都尽可能罗列出来，进行考核或评价，试图通过
绩效考核一时间解决管理中的所有问题。

这样，一方面，考核的成本加大，企
业很难组织相应的人力进行持续、全面的考核。

另一方面，员工往往关注与自
己利益直接相关的指标，比如销售量，而其它指标由于过多过杂，反而引不起
足够重视。

20(2)非量化考核指标考核效果不理想。

在“您对服务、团队协作、工作主
动性等非!量化指标的看法”选项中，有82，6％的员工选择“有必要进行考核，但现在考核方法无法实现考核目的”、“应加大非量化考核指标，员工不能仅考
虑销量等可量化指标。

反映出：除工作内容本身需要考核外，员工在竞争状态
下对团结、协作、以及精神激励需求在增加，对绩效考核的认识在进步，并越
来越趋于理性。

同时也看到，现有绩效考核对非量化指标重视程度不够，即便
进行考核，效果也并不理想。

方法还有待进一步改进。

(3)绩效考核执行效果不理想。

在“您对现有绩效考核办法在实施过程的
看法”选项中，有54．5％的员工选择“考核者对绩效标准的掌握上，对不同的站和员工尺度不一，不公正”、“绩效考核时紧时松、时宽时严，多数是走过场。

可见：员工绩效考核的执行力方面还存在一定问题。

按照企业目前组织结构，
加油站的日常经营管理由各零售片区负责，因此，加油站经理及员工的考核由
各零售片区承担更为合适，但是，由于各零售片区工作力度、工作方法、绩效
标准掌握存在差异，加之考核结果直接与员工的薪酬挂钩，片区处于对自己所
管理员工利益的考虑，往往难以做到严格考核。

由分公司成立考核小组对各零
售片区加油站进行考核，由于所管辖加油站的数量众多，分布分散，分公司又
难以做至0定期对每个加油站的考核。

因而，．无论片区、分公司还是分公司与片区结合作为考核主体，在当前都会影响到绩效考核的执行力。

(4)绩效考核结果应用单一。

在“绩效考核结果在运用上您认为"的选
项中，有87．4％的员工选择了“考核结果和自己的薪酬挂钩。

虽然也有44．6％的员工选择“考核结果对自己岗位调整晋升、先进评选、提供培训机会等也会
起到作用”，但依然反映出：绩效考核结果的应用面多集中在薪酬分配方面，以奖惩为主要目的。

而绩效考核结果应用的其它重要方面，如：员工岗位调整、
晋升、使用、先进评选、培训开发等也起到了一定作用，但效果并不十分明显。

绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩，助长了员工为拿高工资只重销量提高，而
对改进服务、提高服务质量和水平重视不够，违反营销纪律、为达到目的的短
期行为时有发生。

员工只关注当前利益，而很少去考虑企业的发展和未来。

(5)绩效考核轻指导与反馈。

在“您对现有绩效考核结果的看法”选项中
72．7％的员工选择“对自己的绩效考核结果主管无反馈辅导”，可以看出：绩效重考核、轻指导与反馈。

绩效反馈与辅导是绩效管理的重要的环节，是发挥绩
效管理作用的重要保证。

绩效考核的目的是了解目标与现实的差距，并采取措
施纠正偏差，以顺利地完成既定目标。

在这一过程中，主要是通过反馈纠正偏差，提高员工能力，实现组织目标。

而加油站各级管理者以及加油站经理往往
由于自身能力所限，对影响员工绩效的原因不能够客观的分析，找不出解决问
题的有效办法对员工进行辅导，因而常常忽视对员工的反馈，缺乏对员工有效
的辅导。

通过问卷调查和员工访谈，就陕西销售分公司加油站员工绩效考核总体而
言，现有加油站绩效考核方法在改进员工绩效及调动员工积极性方面起到了积
极的作用。

但由于绩效的多因性、多维性、动态性以及管理者对绩效考核的全面认识还不到位，加之10个地市公司加油站管理水平参差不齐，加油站员工绩效考核相互之间还存在一定差异，绩效考核工作基本上处于自发状态，缺乏整体的战略规划以及科学有效的方法。

在绩效考核的制度保障方面，缺乏统一的制度和规范。

绩效考核方法还有待深入研究和改进。

4加油站绩效考核方案设计
全面深入分析了企业当前绩效考核现状和存在的主要问题后，能够设计出
一套完善的、科学的、适合本企业特点的绩效考核体系是解决企业绩效考核问题的根本途径。

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本文将采用所学理论知识并结合陕西销售公司实际，着眼于员工和组织绩
效的提高，从加油站经理、辅助管理人员、操作服务人员三个层面构建加油站员工绩效考核体系，运用平衡计分卡管理理念，将传统的指标体系与KPI结合，建立适合企业战略发展需要、科学有效的员工绩效考核体系。

4．1方案设计的目的。

绩效方案设计之前必须明确绩效考核所要达到的目的，这样才能使考核方
案制定有的放矢，具有针对性。

根据企业的实际情况，加油站员工绩效考核目的如下：
(1)使员工了解公司的战略目标并加深对岗位职责的理解，清楚了解公司
的战略发展目标，有助于塑造员工的使命感及对公司的认同感忠诚度，而对岗位职责的深刻理解有助于员工正确把握组织的要求，找到自身的差距，从而加强学习并及时调整工作方法，更好的完成工作任务。

绩效考核是达到这一目的的有效途径。

(2)建立有效的激励机制。

科学、公正、合理的绩效考核可以为员工的工
资、奖金发放、职务晋升、岗位调整、晋升使用、淘汰、先进评选等方面提供依据，可对员工起到一定的激励和约束作用，增强员工的工作责任感，调动积极性，促进企业战略目标的实现。

(3)提高企业管理效率，提升工作质量。

在绩效考核中，通过对员工绩效
考核，可以了解各岗位的完成任务情况，包括业绩、差距、困难等，进而促使各级管理者、加油站相关管理部门有针对性的提出改进意见，可提高管理效率和工作质量。

(4)有助于企业建立以绩效为导向的企业文化。

文化是企业生存和发展的
内在推动力，企业文化影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。

中国石油陕西销售公司加油站员工占公司员工总数的70％以上，通过绩效考核可帮助员工树立以绩效为导向时工作理念，不断提升企业经营业绩，将中国石油的核23心经营理念落到实处。

4．2方案设计的基本思路
在明确了设计目的后，结合企业管理的实际，就可以本着经济性、普遍接
受性、可操作性、关键绩效指标突出的原则，并根据以下思路来设计加油站员工绩效考核方案。

首先，构建指标体系。

基于加油站员工岗位职责，进行工作分析，对加油
站员工进行分类，根据各类员工工作特点，发现最需要考核与控制的因素，建立指标体系，解决考核什么的问题。

其次，根据定义对指标进行分类，确定任务绩效和周边绩效。

再从5个维
度，利用量化的方法进行排序和筛选，将任务绩效进一步分解为KPI指标和GS 指标。

第三，利用层次分析法，结合加油站管理的实际，通过专家评估和打分确
定员工绩效考核指标权重，解决绩效考核指标的主次。

最后，制定加油站员工绩效考核方法。

根据绩效分类，应用OEC考核法对
员工任务绩效进行考核，应用360度考核法、工作情景中的个性理论对员工周边绩效考核。

●
4．3绩效考核指标的确定
4．3．1绩效考核指标的分类
对绩效考核指标进行分类前，首先要确定指标体系。

职责是一个职位比较
稳定的核特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。

通过工作分析可以找出每一项工作职责的工作产出和考核工作产出的标准，因此，可以根据员工岗位职责，结合企业长期战略目标，年度工作目标，建立起员工绩效考核指标体系。

根据稳定性、程序性和独立性来考察每一个工作岗位。

稳定性是指工作内
容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

通过这三个特性、对照加油站各岗位工作职责，对加油站员工进行详细的工作分析，将其分为三大类，一是加油站经理。

二是以前庭主管、核算员、计量保管员为主体的加油站辅助管理人员。

三是以加油员、便利店营业员、收银员为主体的操作服务人员。

同时，根据每一类工作人员的工作职责和分工，确定不同的考核指标。

(见表4—3)
在此基础上，对指标体系进一步细分，按定义将其分别归类于按“绩效二
维模型”分类的任务绩效和周边绩效两大类指标中。

任务绩效指标是是指与员工具体工作岗位内容密切相关，员工直接提供劳动或服务所做的贡献，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度、工作知识密切相关的绩效指标。

周边绩效指标是指不在工作职责中，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内，更多依赖于员工的意志或者他们的自由决定所产生的绩效的指标。

4．3．2任务绩效的分类及关键业绩指标的选取
．
在任务绩效指标中，主要以量化的方式并给合指标的定义和性质将其分为
KPI指标及GS指标。

GS指标(工作目标设定)是指员工在考核期内对工作职
责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价的指标。

工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。

量化区分两类指标的方法主要是：从与年度重点工作密切相关程度、改进
●
空间、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等五个维度，对任务绩效指标进行量化打分，按照分值大小排序成为指标序列。

再根据指标定义、性质确定KPI指标和GS指标。

具体方法和步骤如下：
首先，组织零售管理部门、片区、人事部门的负责人以及部分优秀加油站
经理组威专家小组，对任务绩效指标进行适用性分析。

与企业年度重点工作相
关性大的，标为“+”，相关性较小标为“．”，相关性一般则为“0”；改进空间
大的指标，标为“+’’，改进空间小的标为“．”，改进空间一般的标为“O”。

以
此类推，分别对所有任务绩效指标按照与年度重点工作相关性、改进空间大小、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等5个维度进行标记。

其中标“+’’号，加一分，标“．’’号，减一分，标“O”的不加也不减。

最终根据标记情况
得出每个指标的得分。

再对指标按照分数大小排序后进行指标性质分析，得分
高的，短期的及可量化的指标选取为KPI指标；得分高的，长期的，定性的指
标选取为GS指标；得分较低的，可以对其进行观测，或者放弃。

下面，以加
油站经理的KPI指标和GS指标选取为例，详细予以说明：
从上表看，得分最高的是油品销售量、人均销售量、销售增长率、便利店
营业额等指标，其性质可量化且短期内可测量，将其归为KPI指标，得分较高
的如安全环保、设备完好率等，其性质是定性的、不可量化或需长期考核的，
将其归为GS指标，得分低的如货款回收率、客户关系等，对其进行观测或选
择放弃。

通过上面的步骤，分别对加油站经理岗位、加油站辅助管理岗位、加油员、营业员岗位的任务绩效指标进行打分和定性分析，得到下列指标体系列表；
4．4考核指标权重的设定
4．5员工绩效考核方法
4．5．1任务绩效考核
加油站经理、辅助管理人员、操作服务人员任务绩效主要是指完成上级下达
的各项任务指标的情况。

由于KPI指标属量化指标，故只需在本月末或次月初或年末由业务部门对销量进行考核，财务部门对费用执行情况对照业绩合同和绩效考核文件检查即可。

对于任务绩效指标中的加油站经理GS指标，可采取对照绩效标准量化打分的
办法，由各分公司组成绩效考核小组，按部门分工，进行专业考评。

如服务类指标由零售管理部考核，安全、设备由储运安全部门考核。

加油站企业文化建设由党群工作部考核、员工培训及薪酬分配由人事部门考核等。

加油站辅助管理人员、操作服务人员的考核方式宜采取自我考核与加油站
经理考核相结合的方式。

借鉴OEC管理法，设立加油站经理日清表、为员工建立3E卡，加油站经理通过日清表每天对员工工作的任务完成情况及表现进行记录。

员工通过3E卡，每人、每天、每事进行自我清理和评价。

采用这种方式，员工的安全作业、规范服务、现场的清洁卫生、账表填写规范性等指标均先由
员工进行自我评价，然后由加油站经理进行评价。

自我评价作为加油站经理评
价的参考。

每月进行一次汇总，结合KPI指标的完成情况，可作为员工月度薪
酬发放的依据。

这样将对员工的管理进一步细化，落实到每天每一项大的工作
之中，确保了员工个人和组织绩效的提高。

加油员、便利店营业员的考核主体为加油站经理，对其考核时，GS指标在
自我评价的基础上还可以加上班组长的考评意见及前庭主管的考评意见，这样
评价的结果更为客观。

4．5．2周边绩效考核
周边绩效更多涉及员工沟通、工作责任感、主动性、坚持性、合作性、促进
发展等定性的评价。

故对周边绩效通常采用行为描述来进行评价。

为了确保考核的科学性和全面性，对加油站经理的考核可采取360度考核的方式，对于辅助管理人员、加油员及便利店营业员则采用个性理论量表考核的方法。

(1)加油站经理主要所从事对加油站和员工的管理，从其工作的内容和性
质来看，除任务绩效对其有一定的约束之外，工作仍有相当大的弹性。

和加油39站辅助管理人员、操作服务人员相比较而言，其工作接触的人员的层面也相对宽泛，既有本站员工、顾客、片区管理人员、分公司管理人员、片区的其他加
油站经理，其表现出来的工作热情、主动性、责任心等需要长期进行观测，因
此对其周边绩效考核更适宜于360考核的方式，并以年度考核为主。

考核结果
主要作为加油站经理是否胜任及下一轮加油站经理竞聘的参考依据。

具体考核时，由零售管理片区、分公司零售管理部、本片区加油站经理、本
站员工及客户代表分别进行评判或打分。

由于各类别人员所接触加油站经理的侧面不同、了解的内容不同，因而每一类人员对加油站经理的考核指标侧重点也略有不同。

通过权重或采取不同考核者设定不同考核指标的方法进行考核表的设计，可以使考核更加科学。

下面以本站员工对加油站经理360度考核为例，设计考核表如下：。