PMC部如何与客服做好订单交期回复和产销协调

PMC部如何与客服做好订单交期回复和产销协调
PMC部如何与客服做好订单交期回复和产销
协调
前言
客服部是公司对外的窗口，主要任务是负责公司生产订单的接收。

PMC部是公司对内的窗口，主要任务是进行订单的生产准时交付与做好内部信息准确传达与沟通协调。

若接单过程销售部门不能掌握内部条件盲目接单，极易造成超负荷订单或订单不足的现象，最后都是公司买单，公司蒙受损失。

客服接单的前提
客服接单必须掌握外在的各项交易条件，符合公司的营销策略。

?必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产周期等。

营销策略一般都在年底就制定，而且不会随意变动，而内部因人、机、料、法、环的时空变化而不断改变，是需要透过专责部门进行专责管理，这些信息必须依赖PMC部门准确且适时的提供。

因此，PMC部就是客服对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系销售（客服）人员应有的认知
销售人员不应以公司产品品质、性能、外观等不如竞争产品优良而延误销售，应找出公司产品的独特优势进行销售。

销售人员应掌握市场需求与客户需要的信息进行反馈，是内部洞察市场客户的心声，不断改进。

销售人员必须掌握内部生产条件，在接单时即与顾客良好协商，取得顾客信赖，而不是盲目接单。

销售人员必须掌握外部因素，对外展现公司的能力，对内积极配合产品升级，销售工作才能得心应手，水道渠成。

PMC部应有的认知
PMC部应有以销定产的正确观念，所有的生产以市场需求为出发点，所有掌握市场需求也是PMC的工作之一。

PMC部必须致力于产品的质与量的提升，降低成本，使产品在市
场上具有竞争力，做销售人员最佳的后盾
服务是产品销售的延伸，PMC部除了管制生产过程的质与量外，也应提高产品的可靠度，增加客户的信息与降低服务费用
产销协调≠销产协调，PMC部应随时掌握内部条件的变化，主动与销售协调，以谋去双赢
PMC部必须掌握的信息资料
车间产能、物料需求、作业途程、标准工时等
目前接单的总负荷量，以合理的生产计划展现生产负荷的分布及实际生产的状况。

掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必要时还必须付诸异常问题的处置。

PMC部在企业组织架构中所扮演的角色是举足轻重的，组织的内部的作业，都是围绕在PMC的生产计划执行，因此计划的准确度必须有一定的水准，否则交期延误是难以避免的
产销协调会的内容
产销协调会要定期召开
新产品导入
订单变更外部变更
内部变更
产销协调的原则
外部协调：
操之在人，运用协调能力取得客户同意条件为最高指导原则
内部协调：
操之在我，应站在组织利益摒弃本位主义的原则达成共识?内外部衔接接口
发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真诚与效率达成共识，达成双赢
订单评审是产销协调的第一道关卡
参与评审的人员必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容，确实一项一项评审
评审的签名就是负责，因此，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进?对于存在问题的项目，必须排除万难加以解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间
各评审人员必须掌握订单评审的实效性，即使计划员惊喜内部沟通过程时，各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决。

产销协调的必要性
销售计划永远不会等于生产计划
客户下单操之在人
生产安排操之在我
运用生产计划调整出货计划
产销协调前的准备工作
事务进度：订单评审所列的各项待处理事务，包含：生产进度，生产计划，库存状况，人员训练与调配。

检验进度：进料品质状况，过程管制点的设立，量具的准备，检验标准与允许标准等。

采购进度，原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时的应急措施等。

生产进度：现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，生产过程的注意事项等。

销售（客服）参与产销会议的内容
新接订单情况
客户抱怨情况
出货状况
订单变更状况
PMC部门参与产销会议的内容
实际产量与计划产量的差异情况
超前或落后原因分析与对策
产能负荷分析等资料
跨部门必须协调事项
采购部门参与产销会议的内容
采购供货
物价波动
厂商配合度
质量部门参与产销会议的内容
内部制造质量
外部配合状况
材料/半成品/成品等质量资料
质量检查的实际情况
工艺组参与产销会议的内容
新产品开发设计情况
操作方法的改进意见
出图情况
工艺改进点
参与产销会议应有的认知
会议的前提是顾客满意，与会人员均应站在顾客的立场思考自己能为顾客做些什么。

企业内部的各项作业均是围绕着产销会议的决议执行的。

权责负责人是最基本的前提，要有能让别人容易做事为己任的正确工作态度
即使发生异常，尽早反应是必要的，也是最后一道防线，前提是该项异常是经过思考再思考后仍不能突破瓶颈的情况下做出的抉择产销会议注意事项
杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而不果的陋习
以让别人容易做事为职责，营造你心中有我，我心中有你的职场氛围，打破本位主义的束缚，运用沟通替代职责与命令。

善用上级的力量，排除权限外的难题，善用人性激励创造高效的执行
力，使工作能在上下一心的条件下达成
执行前工作的事前规划可以有效降低过程异常的发生，而目视话管理可有效地让异常明显化
PMC部是制造业的神经中枢
所有订单都是由PMC部一手管控，例如：目前的订单负荷，生产产能负荷的分布，生产计划的排定与管制等。

PMC部作业不良，将导致公司的乱象横生，而衡量计划员绩效的最直接方式，莫过于生产计划的准确与达成状况最为有效
生产计划除了必须掌握内部生产的实际状况外，对于各项客观的条件更显重要。

因此，产销协调的结果才是生产计划的第一考量。

订单负荷大于生产能力时的协调重点
根据轻重缓急，协调出那些订单？
明确那些是重点客户，那些是一般客户，那些客户课协调解决？?选择那些产品出货最有利？
产品数量出多少有利于生产的安排？
出货的总数出多少有利于生产的安排？
出货的总数量是多少？
必须有保留的时间，以利于紧急插单的使用。

计划员必须遵循的两大原则
计划排定后的追踪
计划被执行的状况必须掌握，也就是追踪，若遇不符合计划安排是，必须全力调整
站在更高层次掌握实际状况避免风险。

生产周期越长，存在的风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过PMC会议，让上司站在更高层次进行风险分析，减少盲目生产的风险。

计划是全公司的工作指标
保证企业经营利润目标的达成
应对市场或客户的需要
发挥企业的最大产能
维持全公司员工的工作量
预测作业效率
使全公司在有序的条件下作业
产销协调成功的关键
各部门人员都应抛弃本位心态。

各部门均应以组织利益为中心思想
组织成员应能负起责任，并有舍我其谁的精神
实现收集相关资料，坦诚相见，态度可亲
协调旨在共存共荣，共同合作促进
杜绝情绪化，避免伤和气
协调的结果，大家都是赢家
采取主动协调的态度，谋求达成共识
结语
自我反省，做个称职主管。

自主性强，光彩做人。

引导组织人员走入良性管理路线。

塑造组织成员以让别人容易做事为荣，阻碍别人做事为耻的信念。