沃尔沃的工作再设计

学以致用
沃尔沃公司的工作再设计过程中使用了哪 些设计方法？ 做出了哪些改变？
工作轮换 工作轮换是让员工从执行一项任务转向
执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升 员工的综合工作技能。
工作扩展 工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富
化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展 要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工 的工作内容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计 划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任 务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分 权。
搞工作轮换的工人
70 60 50 40
30
20
%
10
0 1970年 1971年 1972年 1973年 1977年
• 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常 规厂高一至三成，但沃尔沃公司声称他的 得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。 装配台生产率至少不低于装配线，而工人 到 1976年末期，这厂的装配车间才开始 满意感大增，离职率从40%至50%降到 有人跟传统的装配线告别。渐渐地，装 25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本 配工作台完全取代了装配线。 一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持 一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属 汽车业中三家最高者之一。
The Question
传统方法
重技术
重监控 重效率
工 人 劳 动 态 度 变 得 十 分 尖 锐
The Reason
• 人变成机器的附庸 • 生产系统的着眼点是零部件，而不是人 • 被动地跟在工作件后面

形成了反社交接触气氛
工作再设计
卡尔玛新轿车厂
原则：以人为主、从激励着眼
• 工人自愿组成15至25人的作业组，每 组分管一定的工作 • 组内可以彼此换工，也允许自行跳组 • 可自行决定工作节奏，只要跟上总的 生产进程，何时暂歇、何时加快可以 自定 • 当发现问题时，工人可以手工操作 • 各作业组自己检验质量并承担责任
以人为中心来布置工作，就是要使人能在 行动中互补合作、讨论，自己确定如何来 组织，这属于工作扩展的设计方法 工人才自己订了一套轮换制度，每人都学 会这15个岗位上的操作技术而成为多面 手，每天轮换一次至数次，并自己负责检 验自己干的活计和负责纠正缺陷，这属于 工作轮换的设计方法
设计前 装配线 固定地点、固定工作
提高了工作质量
在车内装潢车间自己定了一套轮换制度，每人都学 会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮 换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责 纠正缺陷
一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的 增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正 的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。
• 一旦真正的群体形成，就能做出许多超出 原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大 化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步 增加
沃尔沃的工作再设计
于海林、张力夫、石鸿彬、张峰、孙梓凯、 梁明明、 赵俊杰、李明政、曹胆诞、王永雷
沃尔沃公司
沃尔沃（Volvo）创立于1927年，创始人是 古斯塔夫· 拉尔松和阿萨尔· 加布里尔松。瑞 典工业中汽车制造业是一个重要领域，而 沃尔沃汽车公司又是其中的佼佼者。从60 年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占 它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场 的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%，。 可称举足轻重了。
托斯兰达汽车厂
• 经调查该厂几乎全体员工都喜欢新方法， 但新卡尔玛是新建小厂，它是否也能用于 按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？
托斯兰达是沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000 人的汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造 的。改造略一不慎而影响了生产，损失将是极为巨 大的。
这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲 压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的 实体 例如：
设计后 装配台 自愿组成作业组、可以彼 此换工、允许自行跳组、 可自行决定工作节奏、何 时暂歇、何时加快可以自 定、各设有进、出车体缓 冲存放区 冲压、车身、喷漆和装配 四大车间成为自主的实体 十字形车间、大窗户、分 隔成明亮、安静而有相对 独立性的小车间
车间为一整体 三栋两层、一栋单层
• 从人本原理 ：以前只是注重技术，重效率， 注重监控，后来考虑到人的需求将生产线 形式改为细胞式生产模式，这样工人可以 在工作中相互合作，从而是人性得到尊重， 这个过程就充分体现了以人为本。 从创新原理：公司的工作再设计不仅是一种 冒险的精神更有一种创新的精神，以前的系 统制度已不能适合公司的发展，必须通过对 制度的改革寻找一种代替制度和管理方法， 沃尔沃的工作再设计就是一种创新。
The End
• 车身车间组成一个专题工作组来解决降低 噪音与粉尘问题
• 车间主动请来应用美术学院的专家，把这 车间变成了全公司最明亮整洁的场所
改革自己的工作条件，变成了一种有吸 轮换前 轮换后 引力的挑战。各级工作委员会和咨询组 枯燥乏味 减轻了劳累 都有一定经费解决自己的问题。于是形 易疲劳 培育出群体意识 工作更加丰富 成了浓郁的改革气氛。 缺勤和离职率大幅下降
启示一
• 实际上工作丰富化的优点大于缺点， 其优点是：它与常规性的、单一性 的工作方法相比较，能够提供更大 的激励和更多的满意机会，从而提 高了工作者的生产效率和产品质量， 还能降低工作者的离职率和缺勤率。
启示二
首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制， 由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任 务，分析这些工作得激励因素是什么。第三，出 去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作 任务是可以结成一个整体的。第四，邀请职工讨 论重组工作任务，强调完成工作的激励因素，侧 重分析工作内容。第五，职工参与设计与实验丰 导 富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后 加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七， 允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工 作丰富化的成就。