中层主管成功宝典

中层主管成功宝典
治理没有对错，只有合理与不合理，合适与不合适。

以市场经济为中心，以导向顾客之行销功能为企业功能中心。

一、各部门主管应具备哪些技术与技能？
高阶主管：概念性技术——企业与决策
中阶主管：人机关系技能——沟通与和谐
低阶主管：技术性技能——专业技术
二、治理者的四个层面及其任务
1、工作治理：治理功能与目标
2、工作改善：咨询题解决与制造力
3、人际关系：人与团体之活性化
4、部署培养：培训与启发
三、组织经营的四项原则：
1、命令系统的统一（职务的确定）
A：同一组织内之所有成员，无不期望明确了解自己属于哪一个工作单位，由任何人指挥，所担负的责任为何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其职责。

B：命令系统不得不越级的时机：
a.状况紧急负责人不在时
b.紧急的重大事项
c.相关人员彼此已有适当了解
d.需要弹性运用咨询路径时
e.须事前交涉及和谐，且已获得同意时
f.对方规避责任时
g.动能性的组织经营已定型时
2、操纵的幅度
A.处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司适当的指导及善意的鼓舞，此种情形有时是促使达成组织目标的重要因素，换言之，上司的指导与鼓舞足以启发各个职务的使命或工作意识。

因此，应该常将决定操纵幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部署沟通方法，以进行治理。

B.决定操纵幅度的因素：
a 工作的质与量
b 工作的基准化，单纯化，专业化及综合化的程度
c 工作场地的地理条件，时刻条件，通讯手段及交通方式等差距。

d 工作和谐时所需时刻的长短
e 部署的能力
f 治理者本身的能力
g 合理化，OA,FA化，系统化的齐备程度
h 治理者无法授权他人之既有工作（保留责任）的多寡
i 幕僚的运用程度
3、职务认识的整合（职务意识的形成）
A.对群体中分配工作，达成共通目标之架构中的人员而言，他们经常意识到的是，自己的工作能对这单位有奉献，设置以自己是职务的主人翁而感到自豪。

因此，同意职务的（荣誉感）与上司对部署职务上的期待不能有差距，本人尚须具有坚决不移的职务意识
B.部署对原本工作的职务认知方法
1、原本工作对部署而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对象，而且是一切心力及能力的对象
2、原本工作对部署而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象
3、原本工作对部署而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长的对象
4、原本工作对部署而言，是自己本身的一部分或全部
5、原本工作对部署而言，是自我生存及能力表现的领域
6、原本工作对部署而言，是其引以为傲的对象
7、原本工作对部署而言，是以契约及相互约定为基础的任务
C.职务分配表的制定方法与检计要点
1）表格的填写顺序与要领如下：
①填写标题
②将整体组织体系内的职务，配合职务表的顺序填入在左栏内
③各部署姓名及职务填于表格上方，按职位高低，由左向右方的
顺序填写
④作业内容须按照职务之不同，分不填写在职务分配表中的姓名栏下，亦须填明各自的工作时刻
⑤工作量的填写
⑥关于各项职务所耗的时刻在横向处合计后，再记于职务栏右方，个人及全部职务时刻的合计则位于纵向（纵跟横的合计应该是一致的）如此一来，一目了然之现行组织内的职务分配表即告完成
2）职务分配的检讨要点
①何种职务耗费的时刻最多？
②人力运用有无不当之处？
③是否已适当运用既有的技能？
④部署是否在做与本身业务无关的工作？
⑤业务划分是否过于细密？
⑥工作分配是否平均？
4.授权
A.任何人都想按自己的意思进行工作（自我支配原则），唯有自我创意被活用意见受采纳，有参与感等，才会增加工作意愿，并感到工作有意义，此外，尚需有自信自发完成工作任务的觉醒。

因此，治理者应授权给部署，使部署有发挥创意的机会，总之，须尽量给部署自己裁量的余地，方位上策。

B.授权的要点
1、治理者不必亲自独揽大权，可用心于原先的工作
2、治理者完全认清原本工作责任中应行保留部分与可授权的部分，并对后者尽可能的授权
3、授权时，应在充分把握所欲授权之部署的才能，心态及意愿下进行
4、关于授权的内容，专门是工作的成果，须与部署建立充分的共识
5、授权后，尽可能承诺部署有自由裁量权
6、因此，关于已授权给部署的工作，治理者任然负有责任
四、组织部门划分
1、依作业目的不可划分再划分为：
a产品不 b 客户不 c 引销路不d地区不
2、依作业程序不可划分为：
a 企业功能
b 技术划分
五、打确实是为决定目标及如何达成目标之一种程序，目标包含三种物性：前瞻性之摸索，下决策，治理导向。

1）打算的一样内容列举如下：
①短期打算与中长期打算
②部门打算与综合打算
③数量打算与价值打算
④架构打算与业务打算
2）打算制定的程序与要领
1、目的明确
2、把握事实
3、针对事实做考量
4、制定打算方案
5、打算的决定
六、命令
1）概念：命令不单指的是形式强行分派或强制执行之权力，而是治理者借由命令之形式是本身之意图能让部署充分了解，同意，并积极的达成工作目标，良好之命令，不仅可激发部署完成任务之旺盛妄图心，同时还能进一步激发部署对组织产生荣辱与共的使命感。

2）命令下达的方法与部署的立场：
1.叮嘱
2.请托
3.微询
4.暗示
5.征求
3）理想的命令方式：
1.要用自己的话
2.脉络一贯，完整周祥
3.幸免部署的误解
4.激发部署的关怀与医院
七、治理与基准
1）制定基准的必要性：组织体系内的工作，必须依据组织的既定目标定立有效的规定，准则及做法，井然有序的实施，具有如此有条不紊的形状，组织之制定目标始处以实现。

当工作进行时弄为目标或可供作依据的事项均可称为基准。

2）基准之制定：
3）决定制定基准之对象
4）相关资讯的收集与分析
5）基准达成能力，客观性，可行性分析
6）基准之决定于事实测试
7）成效确认，修订与标准化
八、操纵：
1）操纵，乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的对比与检讨后所采取的措施，包含预估可能发生咨询题，采取预先处置的方法，操纵时须具有观看及测试，比较检讨与评估，修正及指导等的工作，所谓操纵是包括，为达成组织目标，所做的各种修正活动。

2）操纵之过于不及的要紧缘故
1、使用操纵方法时的频率过多与过少
2、限制及指导等的过度专治或放任
3、教育训练及指导方面的过于不及
4、沟通不足及对方针与状况缺乏充分的共识，且并未明示基准
5、由于治理者的不安，意志坚决，焦虑，怠忽职守，缺乏注意力，洞悉力迟钝及心胸狭隘等所引起的放任或教诲无方。

6、因治理者的打算不当，对基准了解不够及命令的不够完全等缘故所引起的放任与教诲不当
7、治理者的观看力迟钝，为人懒散愚钝及部署缺乏信心等所引起的放任及教诲不当
3）操纵过当与不足的辨识法
1、操纵的目的与操纵所须之人员，资材及经营间的对比须能平稳
2、操纵方法的质与量（专门与应达成目标间的平稳）
3、对工作上的阻碍（产生怠惰，无法确保正确、迅速、安全及舒服的原则，部署的士气及整体工作环境的状况等）
九、报告：
1）报告经常扮演者治理者与部署间相互信任之重要桥梁，责成依通过、结论、理由、意见及计策之报告五大程序
2）同意报告的方法：
1、须注意把握其内容的正确意义
2、须以认确实态度注意倾听
3、须以辨不事实与意见之间的差异
4、须能确切把握咨询题的症结所在
5、不得有先入为主的偏见及主管意识
6、关于失败的通过及事故报告等需要平复倾听
7、关于模糊不清的事项须能确定其真实程度
8、关于部署的辛劳给予适当的鼓舞
9、请部署按结论、理由、通过及意见的顺序做报告
10、对必要的咨询应确实予以接纳
十、和谐：
1）和谐，乃指治理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定咨询题与有关人员连接，彼此交换意见，借以保持双方和谐与均衡，简言之，和谐的意义。

不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含咨询题意识与职务意义的鼓舞，及士气的提升，因和谐能使组织的经营富有弹性及机动性，故属于治理者在治理上不可或缺的重要手段。

2）和谐时之理想沟通原则
1、预先之分析、评估、扮演及心理预备
2、善用良好表达及倾听之沟通技巧，博得对方好感
3、认真倾听及把握对方的方法及重点
4、深入分析比较众提案之关键与阻碍，争取对方之赞同
5、熟悉意见对方或结论内容及目的与我方方案偏离时之沟通方法3）透过整合进行和谐
1、不得迷失目标
2、站在更高阶层次的立场
3、充分发表各自的要求与意见，再行完全检讨相互评估
4、针对双方的要求，意见中之重在因素，进行分析及整合，以制造出双方认同的解决之道
5、预估可能反应
6、幸免趋向理论化
7、要站在共同负责的立场
4）和谐之要领：
1、以事实为基础
2、目的明确
3、选定适当和谐对象
4、遵循由内而外之意见统一原则
5、弹性及效率之和谐路径
5）沟通与和谐之间关键因素：它为人与人之间之行为，善意与诚心，为沟通和谐之关键基础，平常与大伙儿建立相互之信任关系是为决定其成败之关键因素。

6）良好的表达：
1、幽默感
2、授权对方
3、了解对方
4、记住对方的姓名
5、认同对方并湿度颂扬对方
6、适度表达亲怀与诚心，引发对方与爱好的共鸣
7、努力爱护对方立场与威严
8、适度运用表情与手势
9、目的目标明确，措词适当，层次段落分明
10、把握适当时机，循序渐进
11、动之以情，讲之以理
7）良好之倾听：
1、记住讲服不人之前，先学习倾听
2、态度亲切而慎重
3、注意倾听对方言辞之真意与弦外之音
4、记录重点不确定性之言辞应加以确认
5、全神贯注，必要时可采取随声附和之方式
6、参加听力练习
8）反对者之沟通
1、使自己可爱
2、幸免打压、驾驭、命令可强近对方同意
3、幸免尖酸刻薄，戏谑嘲讽之言语，以及尖锐情绪化之字眼
4、不要一再强调不人错误
5、幸免不愉快之咨询题
6、幸免任意打断对方话语并尊重反对之意见
7、发挥耐心并注意倾听
8、幸免引发对方不安或迫使产生抵抗及自卫绪
9、改变情势—山不转水转
10、妄图改变不人之前，先设法调配自己
11、不要心存输赢
B)了解不人不耐烦之举动与心态
1、不停看表，顿足，玩弄小东西，重复某动作
2、表情燥虑不安
3、注意力不集中
4、不时插嘴打断
5、提出不实评论与无关事项
6、提出不可能达成之要求
C）缓和抵抗情绪准则
D）操纵愤慨与仇恨情绪
容忍
大夫君成家容易仕君子立志不难退一步自然文雅让三分何等清闲忍几句无扰悠闲耐一时欢乐神仙
误与悟
*结婚是错误*迟婚是决策力差
*生小孩是失误*结婚是判定力差
*离婚是觉悟*离婚是忍耐力差
*再婚是执迷不悟*再婚是经历力差
对冲突的观点演变
*传统的观点
不利的、有害的，应该想尽方法幸免、排除
*人机关系的观点
是不可幸免的，应该勇敢接纳
*互动观点
冲突是有弊有利的
建设性冲突与对抗性冲突
*建设性冲突*对抗性冲突
—凡是由于双方的目的一致，而仅是手段或途径不一致所造成的冲突—有助于团队的进步与情感的升华—找出最好的解决方法，致力双赢—相反的，由于双方目的或认识不相同，所导致的冲突事件
—对团队的和谐产生破坏，成员感情发生矛盾
—改变解决咨询题的方式，寻求观念，理念上的雷同
冲突的双重作用
冲突的差不多类型 1、感情 2、过程 3、目标 4、认识
冲突的起因
*罢了吧！以和为贵吧！ *不择手段、破坏规则 *观念落差、缺乏沟通 *阳奉阴违、敷衍了事 *认知偏差、没有共识
*冲突的积极作用 - 促使工作方法的改进
- 激发制造力 - 促进组织的变革 - 增加组织向心力 - 提高生产力 - 提高决策品质 - 调整自我评判 - 抒发长久挤压的紧张 *冲突的消极作用 - 消耗资源
- 阻碍心理健康 - 阻碍人际关系 - 阻碍产品、工作品质 - 阻碍组织目标的实现
个体自身冲突产生—挫折
*受挫折后的表现
- 攻击
当事人发生直截了当或间接的攻击，表现为破坏设备、恶意缺勤，关系紧张等
- 倒退
稚嫩行为：上级对下属的大发雷霆
受暗示性：盲目相信不人、盲从
在组织中的表现：不能操纵自己的情绪，盲目的追随某领导人，缺乏责任心、无理取闹、轻信谣言等
- 顽固
反复重复某类动作，尽管毫无结果，仍坚持在企业中表现坚强的抗击变革，总认为老的那一套比较好
- 妥协
合理化：想出各种理由原谅自己，为自己的失败辩解，有时有点阿Q精神
推诿：把自己的不良行为推诿于人
替代：设法制定另一个目标以取代原先的目标
- 用意志力量压抑愤慨、焦虑
冲突的过程
潜在对立认知与个人介入行为结果
低——满足对方利益的愿望——高
冲突处理模式时机一：竞争型
*强压式：铁令如山，坚决果断
-紧急状态：需要快速决断时
-非平常时：需要以不平常的行动解决重要咨询题时
-对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确时
-应付利用非竞争手段而获利的人时
-应付“欺软怕硬”，爱占廉价者时
冲突处理模式时机二：协作型
*合作式：目标一致，携手共进
-想融合不同观点时
-想达成共识，猎取承诺时
-想提供学习机会时
-想解决利益重大、不易妥协的重要事项时
-想争取支持时
冲突与处理模式时机三：迴避型
*躲避式：敬而远之，退避三舍
-当有重要的咨询题等待解决时
-当必须平复并重新认识咨询题时
-当满足自己的需求的时机十分渺茫，连续争辩也白费无功时
-当解决咨询题的时机还不成熟，需要进一步收集信息，等待有利时机时
-当他人可更有效地解决争端时
-即便是争端得到解决，仍得不偿失时
-当争辩离题或可能引发其他争议时
冲突与处理模式时机四：妥协型
*妥协式：握手言合，两全其美
-双方势均力敌但情愿估量彼此对立的目标立场时
-情形复杂，一时难以找到更好的解决方法
-引起冲突的目标尽管专门重要，但不值得一方或双方为此做出牺牲时
-在时刻的压力下，需要快速解决咨询题时
-当竞争和合作方式都行不通时
冲突与处理模式时机五：谅解型
*迁就式：安抚缓和，让步求和
-发觉自己理亏时
-咨询题对他人比对自己更重要时
-想以牺牲自己为代价保持关系，促进合作时
-组织的稳固是当前首要任务，期望保持和谐幸免分裂时
-在冲突中做些让步，受点缺失，能够减少或幸免更多的缺失时
-想让参与者从错误或失败中吸取教训，从全然上改正错误时
企业组织内部冲突来源
*资源分配*信息差异*文化差异*地位差异
*工作方法*心理差异*目标差异*改革压力
*不当竞争*个人怨气*决策方式*组织结构
组织沟通：认清自我障疑
*障疑1：顽固己见，呆板僵化
*障疑2：优柔寡断，飘摇不定
*障疑3：多管闲事，事必躬亲
*障疑4：漠不关怀，冷淡无情
减少个人间、部门间冲突的方法
*幸免造成“你赢确实是我输”的错误局面*尊重不同的意见
*提高职员的心理相容性
*强调组织整体的目标与绩效
*满足职员的公平感
*奖励部门的合作及互相支援
*增强团队间的沟通与联系
*调整组织结构
*交互训练
*轮换工作
*建立学习气氛的团队
总结：冲突治理的方法
-澄清咨询题的根源-查找共同的目标-明确组织的目标-提醒互依与共存
-有效沟通与接触-学习治理的技巧
Management Training Program *治理之差不多概念*治理矩阵*治理技能*治理四层面及整合
第二单元治理功能与目标
*组织*治理基准*职务分配*操纵*打算*沟通和谐*命令*会议
第三单元咨询题解决与制造力
*咨询题意义*咨询题解决流程*制造力开发
*行为与需求治理*态度启发*人事咨询题处理*团队运作
第五单元培养与启发
*部署培养*治理者日常OJT *部署之自我启发
*领导之构面*领导类型及其缘故*杰出之领导
处理冲突的模式
讲明：
当你面对和你意见不同的人时，可能会因状况的不同，牵涉的人
不同而有不同的反应，然而，当冲突发生时，你最常采纳什么策略，你可能会有什么反应，也许你并不清晰，以下那个练习确实是要关心你了解这点。

记住：做练习时，不要管不人期望你如何做，重要的是把最真实的情形表达出来。

练习里一共列了36各题目，每个题目都有一对不同的描述，假如你觉得该描述你最常见的反应，就在空格上填上3，假如描述的是你可能采纳的反应则填2，偶然才见的反应则填1，从来没有这种反应的则填0.
注意：每对描述所得分数之和必须是3，如下例：
当你和不人产生意见冲突时：
a□我绝对争辩到赢为止可能得分组合：a 3 或2或1或0
b□我先查对自己讲法的正确性 b 0 或1或2或3
当你和不人产生意见冲突时：
1、a□在采取行动之前，我会先让自己平复下来
b□我找出一些双方都同意的原则
2、a□我硬要得到我想要的结果
b□我们掺入双方意见，共同建立一套彼此都能同意的打算
3、a□我坚持我的方法，对方也坚持他的方法
b□我舍弃一些方法，使对方也做出一些让步
4、a□我强调相同性，并将冲突压低
b□我找出双方都能同意的合理原则
5、a□我们采取行动，让双方坚持最初的立场
b□在可同意的限度内，我以支持的态度把操纵权交给对方
6、a□我尽量幸免可能引起冲突的细节描述，以争取对方对我立场的支持
b□我情愿尝试由对方提出的解决方案
7、a□我使尽全力，为我的方法争取优势
b□我情愿尝试由对方提出的解决方案
8、a□我们商量出一套对双方都专门公平的方法来
b□我把双方在意的要点坦诚讲出，然后一起查找解决之道
9、a□我耐心等待，直到我觉得采取行动的时机差不多到来
10、a□尽可能幸免情绪化的场面，以免阻碍我的方法和立场
b□我们都同意彼此意见不合的事实，并同意就各自的立场进行辩论
11、a□我极力强调自己方法的正确性，以讲服对方同意
b□我将我的方法和感受淋漓尽致地表达出来，并要求对方同意12、a□我们找出一个方法来化解差异
b□我找出方法，使双方在得失之间取得平稳
13、a□我让我的方法被同意
b□为了表示我的自信，我会在可容忍的范畴内，让对方解决我们的咨询题
14、a□我们共同商定规则，来化解歧见
b□我调整自己，以同意不人的方法
15、a□我以我的有利立场讲服对方
b□在没有找到解决咨询题的适当做法之前，我们让彼此的歧见存在
16、a□我同意对方表达的意见
b□我们坦诚沟通彼此的方法
17、a□我幸免讲可能会破坏对方对我的感受的话
b□在既有的架构下，我让对方设想解决方案，以显示自信18、a□我耐心等候，直到对方先采取行动
b□我们共同找出一个不偏不移的立场，来化解冲突
19、a□我按兵不动，直到确定我的方法会被同意为止
b□我不排斥对方的方法
20、a□我们找到一种双方都可同意的客观程序（如投票、抽签或公平的测验）
b□我们要找出重新架构的方法，以满足双方的需要
21、a□假如对方有善意回应的话，我情愿舍弃一些论点
b□我讲出我的期望和关怀，让对方在我的鼓舞下，解决咨询题22、a□我告知对方，就结论而言，我们的方法并没有太大的差异
b□假如我期望对方也如此对我，在争辩时，我会预留余地23、a□我找出方法，让双方都能把个人的论点讲清晰
b□我们找出方法，让我们的方法都能充分的被列入考虑
24、a□除非时机到来，否则我可不能轻易和人沟通不同的意见
b□我意外在表现显示我的立场优势
25、a□我们找出意一项双方都可同意的原则或程序，来决定谁对谁错
b□我们找出方法，让双方都能把自己最好的方法讲出来
26、a□我找出同意不人意见的方法
b□在可接收的范畴内，在受支持的状况下，我情愿和对方沟通歧见
27、a□我以我的有利立场全服对方
b□我们共同建立一套客观的标准，以化解歧见
28、a□直到我找到足够的资料支持我的立场，我才会和对方沟通意见
b□我以强调我们方法中差距不大的部分，来化解我们的冲突29、a□我们一起研究解决之道，来化解歧见
b□我同意按照对方的步骤去做
30、a□我告诉对方，我们的方法虽有不同，但还不至于形成冲突
b□我不赞成对方的方法
31、a□我们找到能满足双方需要的新方案
b□在争取到足够的支持之前，我可不能做任何改变
32、a□任何负面的可能性，我都可不能表现出来
b□我们达成协议，至少让如此的冲突局面，坚持一阵子
33、a□我们同意以一套客观的标准或第三者的决定为基础，来化解歧见
b□在可容忍的范畴内，我鼓舞并支持对方领先采取行动，来化解我们的冲突
34、a□我一定要赢
B唯有在对方情愿做一些让步的情形下，我才情愿妥协
35、a□我要求对方先采取行动，而且，在明确的界限之类，我会支持对方的决定
b□我们把双方表达的意见整合在一起
36、a□我们同意双方按照各自的步骤去做，直到有合作的可能为止
b□我同意对方的方法
冲突个案分析：互不相让
有家公司遇到一个令其他公司仰慕的咨询题，他们严峻低估了公司一种新产品的需求量，结果供不应求，订单目不暇接，公司的总经理召开紧急会议，摸索应急之道。

你或许以为业务经理会乐不可支，但他没有。

愁死了，他最不情愿让忠诚的客户败兴，他也担忧竞争对手趁机推出类似产品，抢占市场，他的解决之道专门简单，多雇忍耐，日夜加工，增加两倍的产量，如此不到一年便可满足市场需求。

“慢慢来”人事经理如是讲，他担忧长期雇佣过多的忍耐会造成不良阻碍，“你赶上进度以后如何办？你的业绩会下滑，到时我们支付多出来的数百名职员的薪水。

”
“专门简单”业务经理回答道，“炒他们鱿鱼，裁员啊！给他们遣散费，你不是早该明白这些事了吗？”
“我是明白，然而资遣是行不通的。

”人事经理讲，“工会会罢工，我们几乎不可能删减余外的忍耐，假如只是短暂需要提高产量，何不外包给其他厂商？”
总经理往常常讲自己不明白劳资关系，但此刻他凝视着人事经理的眼睛讲：“等一等，不可能那么糟，你言过事实上了吧？工会会因这种小事罢工？”人事经理回答道：“是的，我认为他们会。

”“那就证明给我看。

”总经理专门快的讲。

人事经理深深吸了一口气，讲：“你只需看看合约内容，全职的雇员任职六个月之后，即享有工作保证权。

我们差不多就在那项条款进行谈判，但谈判失败，他们付出太多，绝不容许我们裁员，我确信他们会罢工”。

总经理点头道：“我明白了。

好吧，你连续讲下去。

”尽管他仍旧不是劳资关系的专家，但专门中意人事经理言之有据，未曾言过事实。