员工绩效管理-张晓彤

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➢员工绩效管理 ➢---回报率最高的投资
➢ 张晓彤
权然后知轻重, 度然后知长短, 物皆然,心为甚。
---孟子
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感 高工资 股票期权 参与授权 培训和技能开发 内部晋升 绩效考核 ????
招聘时的挑选 绩效奖金 信息分享 团队及工作再设计 交叉使用和交叉培训 长期策略 公司统一的理念
绩效反馈面谈:
活动:主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间:绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理:
活动:观察、记录和 总结绩效;提供反馈 ;就问题与员工探讨 ,提供指导建议 时间:整个绩效期间
绩效评估: 活动:评估员工绩效 时间:绩效期结束时
评估结果使用: 员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么?
对个人? 对经理?? 对公司???`
绩效考核比较烦,比较烦! ➢ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 ➢ 无评估人及被评估人培训 ➢ 无关于如何填写评定表格的书面说明 ➢ 未把评估工具建立在工作分析的基础上 ➢ 上下级间沟通不良 ➢ 评估人缺乏反馈及观察技能 ➢ 经理们不愿在评定上投入足够时间 ➢ 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效
➢ 辅导员工 ➢ 给与反馈
• 表扬 • 批评
➢ 同理心 ➢ 倾听
目标设定后中层经理必备技能
COACHING SKILL ---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的?
说给他听; 做给他看; 让他做做看; 做得好,夸奖他; 做不好,再改善; 反复做,成习惯。
行为表现反馈频率

积极的反馈—正面指导反馈
➢ BEST反馈 • Behavior description(描述行为) • Express consequence(表达后果) • Solicit input(征求意见)
STOP 停!
• Talk about positive outcomes(着眼未来)
接受反馈
• 仔细倾听,试图以别人的观点来看问题 • 做一下深呼吸,保持冷静 • 弄清所有的问题以确定你以理解 • 承认你听到的和懂得的而不去争论 • 整理你听到的,然后决定你同意什么
同理心就是将心比心,同样时间、地点、事件,而当事 人换成自己,也就是设身处地去感受、去体谅他人。
情境模拟:
假设你一是一个三岁小孩的父母,你的孩子生 病了需要打吊针,针管插在孩子的胳膊上,孩子 一直哭着,这个时候,您怎么让孩子不哭呢?
倾听
➢ 听的层次 • 最低是“听而不闻”:如同耳边风,有听没有到,完全没听进去; • 其次是“敷衍了事”:嗯……喔……好好……哎……略有反 应其实是心不在焉;
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
“每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识”
使用简单,有意义的衡量标准 使用复杂,模糊的衡量标准
“减少 10%的预算”
“把部门固定花费控制在预算之内””
目标管理表格举例
目标设定后中层经理必备技能
目标管理的定义
目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为: 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。
目标管理的伟大意义:
---将企业的价值与责任 传递转移给了员工
---通过自我控制与管理 代替上级控制管理
目标管理的6个特征:
➢ 保持纯粹的正面反馈
➢ 肯定行为价值
➢ 特定的行为 ➢ 描述性的
➢真心的 ➢及时
➢经常
➢逐渐减少
建设性反馈金点子1
➢ “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就,给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
建设性反馈金点子2
为什么员工表现不尽人意?
???
开始工作之前的原因有:
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢? ➢? ➢? ➢?
开始工作之后的原因有:
➢ 他们认为—— ➢ 做这项工作对他们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 他们认为其他的事—— ➢ 他们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢? ➢?
6, 目标管理 (MBO)
1,雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢要求评定者在每一个档次 上(如:好,中,差等)都 分派一定比例的雇员,如:
• 优秀 5%
• 良好 20%
•中
50%
• 中下 20%
•差
5%
3, 关键事件法 (Critical Incident Method)
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准,员工不清楚 标准,标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体,精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 •员工不知道怎样务和人员安排一致
➢运气??? ➢不可控制因素??? ➢短期行为??? ➢绩效标准因雇员不同而不同 ➢经常不被使用者接纳
6,目标管理的缺点(MBO)
某外资公司绩效管理的理论
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动:与员工一起确 定绩效目标,发展目 标和行动计划 时间:新绩效期开始
(Paired Comparison Method)
(1.3 硬性分布法)
(Forced Distribution Method)
2, 尺度评价表法
(Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS)
5, 行为观察量表 (BOS)
技能评估 Skill evaluation
✓ 程序化技能( Process skills)和
专业技能 (Professional skills)
✓ 基于价值观基础上的技能( Value based skills)
---软技能
程序化技能和专业技能
创新者 5 指导者 4
完全胜任者 3 初步胜任者 2 新手 1
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍,
找出相应的解决方法
第四步
检验目标是否与上司的目标一致 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达 第一步
目标 VS 标准
➢目标:
• 对要达成的结果 ➢标准:
与个体目标相关。 ➢ 考核将有助于雇员改进绩
效,通过确认能力和不足 ,来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用, 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程;
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程,也是管理和 开发人的过程,以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
的一个表述
• 是一种延续的,
须一次又一次地
• 更适于经理们和
准则
专业员工等涉及
个人项目的工作 • 更适用于从事日
常需要及重复性
作业的工作
目标设定窍门
Do's
Don'ts
使用精确的,描述性语言
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业”
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
➢ HR
• 开发绩效考核系统
• 为评估者及被评估者 提供培训
• 监督和评价该系统的 实施
• 参与规划员工发展
➢ 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向HR提供反馈
绩效考核流程
➢ 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
• 第三是“选择的听”:只听合自己的意思或口味的,与自己意思相 左的一概自动消音过滤掉;
• 第四是“专注的听”:某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“ 回应式”的聆听,以复述对方的话表示确实听到,即使每句话或许 都进入大脑,但是否都能听出说者的本意、真意,仍是值得怀疑。
• 第五是“同理心的倾听”:一般人聆听的目的是为了做出最贴切的 反应,根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“ 了解”而非为了“反应”,也就是透过交流去了解别人的观念、感 受。
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能,累死千军
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback 给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年
道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标,根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围,并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作,来评价它的每一个成员的贡献。”
➢美国学者FLANAGAN和
BARAS创立
➢ 优点
• 有理有据
➢通过观察,书面记录下 员工有关工作成败的“关 键性”事实
• 若及时反馈,可提 高员工绩效
• 成本很低
➢STAR方法
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌
➢该考评一般不单独使用
• 不可单独作为考核 工具
6,目标管理(MBO)
➢ 目标管理又叫成果管理,其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ,改进绩效考核,形成有效的激励。
基于价值观 基础上的技能
符合要求 有待提高
培训及发展计划的手段千差万别
➢ 阅读:书,文章,专业月刊等 ➢ 观察:公司内部和外部的专业同行 ➢ 行为模仿:模仿那些有令人信服的技巧的人 ➢ 研究:寻找某一领域的信息 ➢ 实践:在实际工作中实践新的技巧和行为 ➢ 咨询:从其他人那里寻找建议 ➢ 课程:公司培训课程,外部研讨等 ➢ 在职机会:试上新项目,代替休假的员工,工作轮
• 要开明,不要防卫性太强 • 要包容,不要独断专横 • 要平等,不要有优越感
为什么需要有效沟通
你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20%
认识同理心
同理心(empathy)是EQ理论的专有名词,是指正确了 解他人的感受和情绪,进而做到相互理解、关怀和情感 上的融洽。
工作目标的形成
自上而下、层层落实
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下
分公司的目标 部门的目标
小组与个人的目 标
资源需求
员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代; ➢ 被称为“结果趋向的评估
”; ➢ 它混入对目标的协定和对
指向目标结果的评估; ➢ 评估被用于整体绩效并且
•共同参与制订 •与高层一致 •可衡量 •关注结果 •及时的反馈与辅导 •以事先设定的目标 评估绩效
6,目标管理(MBO)---步骤
➢ 目标确定 ➢ 执行计划 ➢ 检查 ➢ 自我调节 ➢ 评价
6,目标管理的优点(MBO)
➢ 有利于工作行为与组织整体目 标一致
➢ 实用且费用低 ➢ 为控制提供明确的标准 ➢ 有利于沟通 ➢ 有利于更好的开发人力资源 ➢ 减少工作中的冲突和紊乱 ➢ 提供更好的目标评价准则 ➢ 更准确地判别什么是需要解决
目标设定的要求及依据
➢ 全球性目标 ➢ 公司目标 ➢ 部门目标 ➢ 团队目标 ➢ 重要工作职责 ➢ 个人目标
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
设立目标的7个步骤—以公司中层为例
确定目标完成的日期 第七步
➢ 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质
➢ 选择评定者 ➢ 确定评估的时间安排 ➢ 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
绩效考核的三大类型
效果主导型(目标管理) 品质主导型
行为主导型
常用考评方法介绍
1,雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
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