麦肯锡如何打造团队智慧(最新版)

选择成员
在安然内部大范围挑选人 才，以确保人员有所需的 技术和职能，同时根据需 要请教外部专家提高解决 问题的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则， “对事不对人”的原则， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会，提供轻松的环 境和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度，允 许大家畅所欲言，并不失 时机地表明团队今后方向
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务, 但并不认真经营,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
第二部分 成为团队
群体
绩优团队 真正的团队
潜在团队
技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
需关注的问题
•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) •每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
团队的业绩曲线
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用
衡量业绩的五个标准： 为了弥补缺陷制定一些
退货率、改错次数、 原则，如当有人需要帮
周转时间、推迟送货 助时，被要求的人必须
和供应商数量
提供帮助；实行同事考
缺陷：没有形成共同 评制度；取消了两个关
的工作方法和相互负 键的管理职务以调整团
责的精神。由于两个 队中成员的关系
关键管理职务的存在
导致意见冲突
组成团队
团队领导者是否： A 提倡建设性的争论和解决方式 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义 C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法 D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感 E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会
团队领导者是否： A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务 B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍 C 在团队内外责备失误的个人 D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降
提供机会的股东
产生公司 收入的客户
产生价值 的员工
Motorola的联系人团队
此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件 为什么更容易出现在业绩观强的公司中。
目的：政府电子部希 望同供应商结成更有 效的合作伙伴，把物 资供应管理看作是一 种把供应商的贡献变 为客户的满意的跨部 门过程 业绩目标：使内外部 客户随时可以在他们 需要以最低的总成本 得到所需物资和材料 时满足其愿望
•用公司的人财物力和关注来支 持处于各个层次上的人们，特 别是第一线的人们，给他们必 要的解决问题的技能、决策的 技能和相互配合的技能
通用电气公司变革范例（二）
以通用电气公司属下索
尔兹伯里工厂决问题
3.跨部门进行重新设计
和整合
原先
组织结构
传统的层级 制共有五个 管理层次
第一部分 了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
对团队基本要素的集中论述
业绩成果
集体工作产品
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人
具体目标 共同方法 有意义的目的
责任感
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
个人的成长
McKinsey团队的基本要素
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
潜在团队
真正团队
大变革的进行：三个维度
•每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的 •最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开 •团队必须在这三个维度上都起到重大作用
自上而下形成 公司文化
跨部门重新 设计和整合
公司大变革
自下而上 实现目标 和解决问题
业绩的提升
通用电气公司变革范例（一）
1、自上而下地设定方向/形成 文化
对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
案例：安然铺设钢管特别工作组
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解，从而有助 于团队形成一个共同的目 的，建立更为明确的目标， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要，以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果
总结：建立团队业绩的共同方法
确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力
1
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
A
工作手册
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所 需的全部基本资料。拿到本 手册的McKinsey员工必须 确保本手册没有被复制、散 发或采取任何方式为第三方 所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本手册。文件。
管理/责任
业绩
通过定单、规则 和程序进行管理， 采用命令——控 制原则，注重个 人责任
交货期 为三周
现在
层级减少为三 级，形成自我 管理团队组织
根据重新设计 的流程取得的 业绩来发放薪 金和奖金
交货期缩短为三 天，降低成本 30%，顾客抱怨 减少10%
高层管理人员的作用
管理事务的团队
把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对 于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及 如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进 其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队， 需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团 队转变。
对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
需关注的问题
•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 •你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 •是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 •是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 •有没有“团队只会失败”的感觉
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能
提高技术水平 处理好与团队
外人们关系包括
排除障碍
为他人 创造机会
评价团队领导者的态度、行为和成果
团队领导者是否： A 制订所有重要的决策 B 分派所有的任务 C 评价所有个人的情况 D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗 E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
如何确定团体在团队业绩曲线上的位置
基本要素 用以测定群体的种类 ——工作组或是团队
人数不多 具有互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互负责
“生命体征” 用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置
案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产， 但是其团队建设的先进理念依然值得学习
确定方向
业绩挑战 现状 安然公司是美国最大的天 然气公司，其管道部下属 五个公司与经营公司未实 现资源上的共享，关系紧 张和勾心斗角，必须进行 全面改革 理想 使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世 界范围内创造美好环境、 最富创新精神和最值得信 赖的清洁能源提供者” 价值理念 “你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通——事事 融洽”
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制，却帮助促成 “特别小组”。明智的团 队认识到注重业绩目标的 事件的价值，并利用这些 事件
开拓积极反馈、承认 和奖励的能力
安然公司的高层对于参与 者给予奖励。但作为潜在 的团队，则必须开发出自 己的方法，直到最后，对 团队业绩的满足感成了最 高的奖赏
•在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的 由业绩导向的理想，使通用电 气公司能在它选中的行业中名 列第一或第二
•通过一个被称为“再想一想 （Work-Out)”的旨在消灭不 必要工作的放慢节奏的过程， 再通过一个被称为“最佳实践” 的旨在扩大成功事例的过程， 着重强调组织的简单化
业绩观的注重和平衡——良性循环
说明：公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即 具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其 客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来 有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工 带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中 的任何一个都会为公司带来长期的损害。
对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法
需关注的问题
•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 •这种方法能否利用和增强所有成员的技能 •这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 •这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 •是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 •这种方法是否可以随时进行修正和改进
第三部分 开发潜力
本部分介绍团队与团队业绩之间的良性 循环以及为了实现这样的目标而必须进 行的变革。管理高层对团队所起的主要 作用也将详细论述 。
绩优组织之业绩成果
股东 客户
员工
建立在 技能基础上的 竞争优势来源
开放的 沟通渠道 和知识管理
支持绩优组织的六个特点
•平衡的业绩成果 •明确的、挑战性的目标 •有坚定信念又专注于事业的领导 •一支精力充沛的全身心投入提高生 产率和学习的工作人员队伍 •建立在技能基础上的竞争优势来源 •开放的沟通交流和知识管理
团队
（团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的
集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接 评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事
案例：麦肯锡公司的绩优团队
过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难