并购后的整合策略咨询报告
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像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 12月6 日星期 日上午1 2时13 分52秒0 0:13:52 20.12.6
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年12 月上午 12时13 分20.1 2.600:1 3December 6, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年12 月6日 星期日1 2时13 分52秒0 0:13:52 6 December 2020
-Dec-2020.12.6
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.12.600:13:526 December 202000:13
成
况
整合管理 3-5人专职人 推动整合工作的常设机构，负责建立核实
小组
员，
是整合计划，管理并购后整合的日常工作；
信息传递和内部沟通、向委员为汇报进展
技术小组
3-5名各方面 解决并购交易中的一些具体技术问题，如
专家
财务管理、员工薪酬福利、信息技术；
接受管理销组指令、对管理小组负责。
管理小组的LEADER
建立负责整合管理的团队
• 65%的并购整合是由整合项目小组在一 个强有力的负责人的领导下完成的。
• 项目小组的三个层次： 1. 指导委员会 2. 整合管理小组 3. 技术小组
整合项目小组
指导委员 2~4人，双方 为并购后的整合制定战略并提供方向性指
会
高层人员组 导定期开会，批准整合计划并监督进展情
• 高层管理职位 • 领导能力 • 人际沟通能力和处理各种冲突的协调能
力 • 以行动和结果为导向 • 对计划的贯彻和实施能力
留住关键员工
• 并购带给员工的不确定性 • “软资产”是更重要并购价值所在 • 如果关键员工流失… • 如何留住关键员工
并购带给员工的不确定性
• 心里和情感的冲击，自己公司被收购和 接管的情况下更是如此
目的与整合方法的匹配
例：如果目的是扩大规模，并从对手手中 抢夺市场份额
则：快速的整合是取胜和成功的关键
整合计划的制定
• 在并购的前期调查阶段着手进行 • 在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要 • 在并购进行中使之充实和完善
整合计划内容
• 整合所涉及部门 • 整合的主要目标和具体任务 • 完成时限 • 整合过程中的重要里程碑 • 整合是否成功的衡量标准 • 负责整合工作的责任人和部门
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 00:13:5 200:13: 5200:1 3Sunda y, December 06, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.12.6 20.12.6 00:13:5 200:13: 52Dece mber 6, 2020
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 2.620.1 2.6Sunday, December 06, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:1 3:5200: 13:5200 :1312/ 6/2020 12:13:52 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.12.6 00:13:5 200:13 Dec-206 -Dec-20
沟通方案
• 沟通的对象（股东、客户、员工、工会） • 沟通目标（劝说股东接受并购交易，争取员
工支持） • 沟通的信息（并购对股东的利益、并购对员
工的利益、公司对客户的承诺） • 沟通的媒介（由总经理主持的股东沟通会、
电子邮件、公司简报等） • 沟通的负责人（总经理、部门经理、公共关
系副总裁）
沟通虽然费时费力，但很多并购失败案例表明缺乏 有效沟通可以使整合工作功亏一篑
• 担心在新的公司是否被留用，职位和薪 酬是否受影响。
• 将来自己想谁汇报 • 猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。
“软资产”具有更重要价值
• 当今的并购案，主要不是为了购买工厂 和设备等“硬资产”
• 看重的往往是：市场、关键客户关系、 品牌、关键技术、员工技能等“软资 产”。
• “软资产”依存于关键员工
谢 谢 大 家 020 12:13 AM12/6/2020 12:13 AM20.12.620.12.6
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。6-Dec-206 Dec ember 202020.12.6
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, December 06, 20206
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 12时13 分52秒 上午12 时13分 00:13:5 220.12. 6
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/6/2
020 12:13:52 AM00:13:522020/12/6
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/6/2
并购后的整合策略
——法合管理咨询
并购不同阶段的失败率
• 并购前=30% • 并购中=17% • 并购后整合阶段=53%
很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购 后整合失败
并购整合成功的关键要素
• 建立整合计划 • 建立负责整合管理的团队 • 留住关键员工 • 有效地整合不同的文化 • 沟通
收购公司的文化，结果往往两败俱伤 • 真正有效的整合：吸取两家公司各自的
优秀部分，建立复合的新型企业文化
整合措施
• 双方高层团结一致，通过标榜和示范影 响整个组织的行为方式
• 建立两种文化的沟通和理解机制
从以下方面入手整合
• 对客户的态度 • 对员工的态度 • 管理风格（循规蹈矩还是锐意进取） • 领导风格（发号施令还是沟通和影响） • 奖励机制（论资排辈还是论功行赏） • 组织结构（金字塔还是扁平）
建立整合计划
• 理解、把握并购的目的 • 根据目的选择适当的整合方法 • 整合计划的主要内容
并购的目的
按普遍性排列：
1. 获取资源(4.57) 2. 降低成本(4.38) 3. 实现增长(4.27) 4. 扩大规模(4.13) 5. 分担压力(3.33) 6. 管理团队整合(1.90) 7. 降低风险(1.36) 8. 企业重组(1.36) 9. 税收(0.30)
如果关键员工流失…
• 关键技能丧失 • 重要客户流失 • 公司在某一领域领导地位丧失 • ……
留住关键员工三步骤
• 确定那些人是关键员工 • 理解哪些激励因素能够留住他们 • 采取行动
哪些人是关键员工？
• 根据业绩、技能和对公司的贡献等客观 指标确定关键员工和团队
• 列出一分关键员工和团队清单 • 谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨
大伤害？
哪些激励因素能留住他们
• 价值观的差异 • 工资奖金 • 公司前景 • 职位 • 舒适感 • 必要时一对一沟通全面了解这些关键员
工真正关心的问题
采取行动
• 根据上面的结果采取行动 • 对不同员工传递不同信息 • 根据员工的真正需求，做出适当承诺
有效地整合不同文化
• 70%的并购交易在三年内承认失败， • 文化冲突是失败的主要原因之一 • 比较普遍的错误——完全覆盖或取代被
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年12 月上午 12时13 分20.1 2.600:1 3December 6, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年12 月6日 星期日1 2时13 分52秒0 0:13:52 6 December 2020
-Dec-2020.12.6
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.12.600:13:526 December 202000:13
成
况
整合管理 3-5人专职人 推动整合工作的常设机构，负责建立核实
小组
员，
是整合计划，管理并购后整合的日常工作；
信息传递和内部沟通、向委员为汇报进展
技术小组
3-5名各方面 解决并购交易中的一些具体技术问题，如
专家
财务管理、员工薪酬福利、信息技术；
接受管理销组指令、对管理小组负责。
管理小组的LEADER
建立负责整合管理的团队
• 65%的并购整合是由整合项目小组在一 个强有力的负责人的领导下完成的。
• 项目小组的三个层次： 1. 指导委员会 2. 整合管理小组 3. 技术小组
整合项目小组
指导委员 2~4人，双方 为并购后的整合制定战略并提供方向性指
会
高层人员组 导定期开会，批准整合计划并监督进展情
• 高层管理职位 • 领导能力 • 人际沟通能力和处理各种冲突的协调能
力 • 以行动和结果为导向 • 对计划的贯彻和实施能力
留住关键员工
• 并购带给员工的不确定性 • “软资产”是更重要并购价值所在 • 如果关键员工流失… • 如何留住关键员工
并购带给员工的不确定性
• 心里和情感的冲击，自己公司被收购和 接管的情况下更是如此
目的与整合方法的匹配
例：如果目的是扩大规模，并从对手手中 抢夺市场份额
则：快速的整合是取胜和成功的关键
整合计划的制定
• 在并购的前期调查阶段着手进行 • 在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要 • 在并购进行中使之充实和完善
整合计划内容
• 整合所涉及部门 • 整合的主要目标和具体任务 • 完成时限 • 整合过程中的重要里程碑 • 整合是否成功的衡量标准 • 负责整合工作的责任人和部门
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 00:13:5 200:13: 5200:1 3Sunda y, December 06, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.12.6 20.12.6 00:13:5 200:13: 52Dece mber 6, 2020
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 2.620.1 2.6Sunday, December 06, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:1 3:5200: 13:5200 :1312/ 6/2020 12:13:52 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.12.6 00:13:5 200:13 Dec-206 -Dec-20
沟通方案
• 沟通的对象（股东、客户、员工、工会） • 沟通目标（劝说股东接受并购交易，争取员
工支持） • 沟通的信息（并购对股东的利益、并购对员
工的利益、公司对客户的承诺） • 沟通的媒介（由总经理主持的股东沟通会、
电子邮件、公司简报等） • 沟通的负责人（总经理、部门经理、公共关
系副总裁）
沟通虽然费时费力，但很多并购失败案例表明缺乏 有效沟通可以使整合工作功亏一篑
• 担心在新的公司是否被留用，职位和薪 酬是否受影响。
• 将来自己想谁汇报 • 猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。
“软资产”具有更重要价值
• 当今的并购案，主要不是为了购买工厂 和设备等“硬资产”
• 看重的往往是：市场、关键客户关系、 品牌、关键技术、员工技能等“软资 产”。
• “软资产”依存于关键员工
谢 谢 大 家 020 12:13 AM12/6/2020 12:13 AM20.12.620.12.6
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。6-Dec-206 Dec ember 202020.12.6
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, December 06, 20206
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 12时13 分52秒 上午12 时13分 00:13:5 220.12. 6
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/6/2
020 12:13:52 AM00:13:522020/12/6
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/6/2
并购后的整合策略
——法合管理咨询
并购不同阶段的失败率
• 并购前=30% • 并购中=17% • 并购后整合阶段=53%
很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购 后整合失败
并购整合成功的关键要素
• 建立整合计划 • 建立负责整合管理的团队 • 留住关键员工 • 有效地整合不同的文化 • 沟通
收购公司的文化，结果往往两败俱伤 • 真正有效的整合：吸取两家公司各自的
优秀部分，建立复合的新型企业文化
整合措施
• 双方高层团结一致，通过标榜和示范影 响整个组织的行为方式
• 建立两种文化的沟通和理解机制
从以下方面入手整合
• 对客户的态度 • 对员工的态度 • 管理风格（循规蹈矩还是锐意进取） • 领导风格（发号施令还是沟通和影响） • 奖励机制（论资排辈还是论功行赏） • 组织结构（金字塔还是扁平）
建立整合计划
• 理解、把握并购的目的 • 根据目的选择适当的整合方法 • 整合计划的主要内容
并购的目的
按普遍性排列：
1. 获取资源(4.57) 2. 降低成本(4.38) 3. 实现增长(4.27) 4. 扩大规模(4.13) 5. 分担压力(3.33) 6. 管理团队整合(1.90) 7. 降低风险(1.36) 8. 企业重组(1.36) 9. 税收(0.30)
如果关键员工流失…
• 关键技能丧失 • 重要客户流失 • 公司在某一领域领导地位丧失 • ……
留住关键员工三步骤
• 确定那些人是关键员工 • 理解哪些激励因素能够留住他们 • 采取行动
哪些人是关键员工？
• 根据业绩、技能和对公司的贡献等客观 指标确定关键员工和团队
• 列出一分关键员工和团队清单 • 谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨
大伤害？
哪些激励因素能留住他们
• 价值观的差异 • 工资奖金 • 公司前景 • 职位 • 舒适感 • 必要时一对一沟通全面了解这些关键员
工真正关心的问题
采取行动
• 根据上面的结果采取行动 • 对不同员工传递不同信息 • 根据员工的真正需求，做出适当承诺
有效地整合不同文化
• 70%的并购交易在三年内承认失败， • 文化冲突是失败的主要原因之一 • 比较普遍的错误——完全覆盖或取代被