华为公司员工激励体制对国有企业员工激励体制的启示

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华为技术有限公司的激励制度研究报告

华为技术的鼓励制度研究目录1、绪论21.1研究背景21.2研究意义31.3论文研究的主要框架32、相关理论概述32.1 鼓励的含义32.2鼓励理论概述43、华为技术鼓励机制现状分析73.1华为技术简介73.2华为公司组织构造83.3华为人员构成现状83.4华为鼓励机制现状8华为 - 鼓励机制8物质鼓励错误!未定义书签。

精神鼓励13考核鼓励144华为鼓励机制存在的问题及原因分析174.1业绩评价方法落后174.2需求的高层次延伸174.3缺乏稳定的职业生涯174.418缺乏有效的个体鼓励机制184.518鼓励措施针对性不强，构造欠合理184.6对经营者的鼓励监视机制不健全195、华为公司鼓励机制改良195.1建立基于经济增加值〔EVA〕的经营者业绩评价法195.2建立经营者精神鼓励机制必要性205.3建立知识产权与工作成就的联系215.4建立多样性在职培训215.5建立华为经营者声誉21经理人市场声誉的表达21提高经营者职业生涯的稳定性226、总结22致错误!未定义书签。

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1、绪论现代社会企业间的竞争无处不在为了生存为了开展企业必须拥有十足的动力。

企业最大的源动力来自员工。

人是企业开展的在动因，重视对人的管理是必不可少的。

员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。

而人才管理的关键是鼓励。

如何建立良好有效的鼓励机制，不同的企业、同一企业在不同的开展时期、针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定实施恰当的、适度的鼓励措施是管理成功的关键所在。

马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合客观规律，符合人的心理特征。

作为企业最重要的核心竞争力之一，鼓励越来越具有不可无视的作用。

进而，对企业鼓励的研究应运而生。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。

华为是如何获得令世人瞩目的成就呢"其中的原因很多，但华为独特的员工鼓励方式也算是华为一大法宝。

员工激励——以华为公司为例

企业如何进行有效员工激励——以华为技术有限公司为例一．员工激励的重要性激励作为现代企业管理的一个重要内容,就是增强企业内部凝聚力,提升企业综合竞争能力的一个重要途径。

适当合理的激励对于员工自身与企业的发展都起着不可忽视的作用。

首先,可以促进员工充分发挥其才能与智慧。

如果把激励制度对员工创造性、革新精神与主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

其次,有助于企业吸引留住优秀人才。

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。

在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。

有效的激励机制在调动员工的积极性同时,增加了人才的跳槽成本,对人才的流动有一定抑制作用。

再次,有助于提升企业的综合竞争能力。

适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励,在企业内部形成一个良性的竞争环境,员工们在自己的岗位上努力的同时,通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会,“人尽其才”,提升员工的工作满意度,使其工作目标与组织目标一致,从而增强凝聚力与企业的综合竞争能力。

另外,也有助于创建与谐稳定的社会环境。

当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后,员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值,其自我实现的需求也进一步的凸显出来,贡献与奉献意识更加强烈,希望得到别人乃至社会的认同。

当这种意识传播开来,整个社会处于一种自我价值与社会价值共同成长的过程与状态之中,有利于社会的与谐与稳定。

二．华为公司简介华为技术有限公司就是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。

主要营业范围就是交换,传输,无线与数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务与解决方案。

华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海与南京等地设立了多个研究所。

在全球建立了１０0多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。

员工激励-以华为公司为例

企业如何进行有效员工鼓励——以华为技术为例一．员工鼓励的重要性鼓励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。

适当合理的鼓励对于员工自身和企业的开展都起着不可无视的作用。

首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。

如果把鼓励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，鼓励对工作绩效的影响就更大了。

其次，有助于企业吸引留住优秀人才。

科学的鼓励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

有效的鼓励机制在调发动工的积极性同时，增加了人才的跳槽本钱，对人才的流动有一定抑制作用。

再次，有助于提升企业的综合竞争能力。

适当合理的鼓励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的时机，“人尽其才〞，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。

另外，也有助于创立和谐稳定的社会环境。

当鼓励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，奉献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。

当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。

二．华为公司简介华为技术是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。

主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,效劳和解决方案。

华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。

在全球建立了100多个分支机构,营销及效劳网络普及全球,能够为客户提供快速,优质的效劳。

华为激励制度的功与过

激励理论学号：0915******** 09会计4班魏晋驰对人的激励是从人的需要和动机开始的。

只有先了解人有那些需要，人的动机有那些特点才能予人所需，从而激励人。

激励在组织中具有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为技术有限公司是一家专门从事通信网络技术与产品研发，生产以及销售的公司。

华为的激励制度是非常出名的，他的狼性文化也被中国很多企业争先恐后的学习。

在激励制度方面华为可以做得这么出色肯定是因为他有独特之处和闪光点。

华为突出的核心价值观获得另世人瞩目，他们认为人才是企业发展中最为直观重要的生产要素之一，探究出一套行之有效的激励机制，建立大规模的研究开发团队。

通过技术创新，获得自主创新能力，造就了技术华为，营销华为，管理华为。

华为突出的企业文化—狼性的激励文化，企业应具备狼的三大特性，让华为练就了一身抗跌的功夫。

在华为“1+1+1”的激励之道，即员工的收入中，工资，奖金，股票分红的收入比例是相当的，由这三部分共同构成员工收入，高工资。

华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。

薪酬激励是企业进行员工激励最重要的一种方式。

薪酬制度的设计应基于几页的发展战略，并保证“对内具有公平性，对外具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。

任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。

除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%.经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

这是员工努力工作的原因之一。

在现在这个现实的社会利益确实可以激励人好好工作，但我认为在企业里工作要根据自己的自身条件，不要应为为了追求更高的利益而让自己吃不消，毁了自己的身体。

久而久之，员工的身心很容易疲惫。

期望理论认为，如果一个员工感到努力和绩效之间，绩效和奖励之间，奖励和个人目标的满足之间存在联系，那么他就会非常努力地工作以实现自己的目标。

华为员工激励机制对我国民营企业的启示

华为员工激励机制对我国民营企业的启示摘要：本文以华为技术有限公司为例，对其完善的激励机制进行了分析探讨，得出相应的启示，总结出我国民营企业的激励机制的不足，简要提出改进建议，为我国民营企业激励机制的改进提供理论基础。

关键字：激励理论激励机制薪酬激励1华为公司的员工激励机制1.1 物质激励（1）薪酬激励薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。

华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过15年的发展，已经相当成熟。

按照华为公司的《公司基本法》，其价值分配体系是”外部竞争内部公平”。

外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。

在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。

华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。

其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。

薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将激励效果最大化。

（2）股权激励华为公司员工的收入中更大一部分是来自股权红利。

这得益于华为公司的股权激励。

公司建立之初，任正非就已经提出了”利益共同体”和”知识资本化”的概念，并以此逐步确立了”员工持股制”。

经过十几年的发展，股权激励成为了华为公司最核心、最有激励作用的激励机制。

华为公司股权激励的方式是允许员工在未来的某一时期以预定的价格购买股票，使员工就会更加积极，以获得更多收益。

华为公司的”员工持股制”是适当的向有才能的中间核心层倾斜，是按照贡献的大小来分配股权。

因为公司每年都要给有贡献的新员工分配股权，股本每年都在变化，贡献小的员工的股本就会被稀释，从而达到激励的目的。

华为员工激励对优化国有企业员工激励体制的启示

Human Resources | 人力资源MODERN BUSINESS现代商业104华为员工激励对优化国有企业员工激励体制的启示刘雅婷国电联合动力有限公司北京 100039摘要:现阶段，国有科技型企业要想实现可持续发展，必须要重视员工激励体制的完善和优化，而私营企业在此方面做的更加灵活，获得了良好的激励效果。

怎样学习和借鉴其员工激励体制成功经验，对科技型企业发展有着重大意义。

本文以华为员工激励为例，探究优化国有科技型企业员工激励体制的有效对策。

关键词:华为；员工激励；科技型企业为推动企业科技成果顺利转化，必须要把科研人员的激励问题放在首位，这是企业创新驱动发展的必经之路。

相关人员不但要在思想上对此予以高度重视，还要落实到实际行动中，积极学习华为员工激励体制的优秀之处，根据科技型企业特点再进行进一步优化和完善，变成适合自身发展的激励体制，不断激发员工积极性。

一、华为员工激励的重点内容（一）物质方面通过对华为员工激励机制分析可知，其物质激励占据着重要位置。

并且坚持按劳分配的原则，多劳多得的制度对员工积极性、主动性的提高具有重要意义。

并且物质激励的形式，有利于确保员工的付出得到切实的回报，当华为企业利益有所提高时，将一部分利益回报相应的奋斗者，舍得与员工“同甘”。

并且采用股权激励相结合形式，有利于促使员工为了高额回报不断奋斗，同时也大大提高了员工的参与感，使其能够保持高度的工作热情。

并且物质回报形式，也是对员工工作能力的认可。

因此针对这一激励而言，这种物质激励形式是国有科技型企业员工激励体制中所缺失的，尤其是在物质奖励的发放力度上，和华为公司有较大差距。

（二）精神方面激励机制不仅包括物质激励，而且精神激励制度的建立也是十分重要和必要的，进行精神方面的激励，既能满足员工的精神需求，又对整体员工士气的提高具有重要意义。

同时，还能激发员工的潜能，给其工作增加新的动力，进而使其以最佳心态进行相关工作，提高工作效率与质量，有利于促进企业不断进步和发展。

华为执行力对国有企业发展的借鉴意义

华为执行力对国有企业发展的借鉴意义徐进(中国核工业集团资本控股有限公司，北京100037)摘要：华为作为一家民营企业，能够在短短的三十多年内快速成长为全球领先的I C T(信息与通信）基础设施和职能终端的提供商，业务遍及世界170多个国家和地区，服务30多亿人口，成就其成功的因素较多，其中一项核心的管理要素就是强大的执行力。

强大的执行力带给华为战略发展的成功对于当前处于向高质量发展转型的国有企业具有极为重要的借鉴意义。

基于此，本文从分析华为执行力形成的背景出发，探讨和总结华为执行力的内涵和典型做法，然后在此基础上，结合执行力对国有企业的重要推动作用，重点研究华为的执行力对国有企业发展的借鉴意义，希望能够对国有企业运营管理水平的提升有所启示。

关键词：华为；国有企业；执行力中图分类号：F276.1文献识别码：A文章编号=2096 —3157(2020)34—0073 —03一、执行力相关理论概述执行力，就是把一个企业的战略决策目标转化为既定的计划，依照计划通过一定的流程实施具体操作，把既定的计划转换成为预期结果的一种能力和手段的行为。

执行力是企业的核心文化之一，理论上主要包含五个关键点:一是翻译，即不同职位的员工由于自身所处角度的不同，在翻译同一个任务目标时，得出的理解及效果是具有较大差异的;二是转化，即在翻译完成之后，必须将其转化为可具体实施的行动方案;三是实施，实施是执行力的核心内容，其关键在于能否合理地调配内部资源、采取有效手段，促使行动方案落地；四是反馈，要适时进行任务纠偏，并确定最终的执行效果如何，必须通过有效的反馈才能实现;五是管理，客观公正的奖惩约束制度是各项制度和流程能够被有效执行的保障。

在执行力理论中，存在的三个难题是:一是企业预期的战略目标难以被精准描述，使企业内部各层级员工均能准确理解并形成工作合力;二是在对执行力进行衡量评价时，难以建立系统化、量化的考核指标体系；三是如何建立公平合理的绩效体系及激励手段,达到公司成本与员工期望的平衡。

华为激励守则分析1.doc

华为激励制度分析1华为激励制度的启示一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。

华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。

从这方面看，这不失为一个成功案例，但是再完美的制度也有待于完善，华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。

在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。

强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。

企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。

我国公司对基层员工实施股权激励的研究—以华为公司为例

我国公司对基层员工实施股权激励的研究—以华为公司为例摘要：随着我国企业的不断发展，越来越多的公司开始引入股权激励计划，以提高员工的积极性和忠诚度。

本文以华为公司为例，探讨我国公司对基层员工实施股权激励的现状、困境和前景，并从管理和法律角度分析其实施股权激励的必要性和可行性。

关键词：我国公司、股权激励、基层员工、华为公司正文：一、股权激励的现状我国公司对基层员工实施股权激励计划已经成为一种趋势。

股权激励不仅可以提高员工的工作积极性和忠诚度，还可以提供一种绩效管理的手段，让员工更有动力为公司创造价值。

目前，我国大多数股权激励计划主要面向高管和关键岗位人员，而基层员工的股权激励还相对较少。

但华为公司在2018年就推出了“任正非管理层股份计划”，包括了17.79万名员工，这其中就包括了基层员工。

这种及时和前瞻的措施为其他企业提供了借鉴和参考。

二、股权激励的困境虽然股权激励为公司的员工激励提供了新的方式，但同时也存在一些困境。

首先是激励效果有限，因为股份奖励需要长期持有才能发挥杠杆作用。

其次是股权激励申报、审核等程序复杂，而且需要合法合规的方案设计和公正的审批机制，一旦出现违规操作就会带来负面影响。

第三点是在股权激励实施过程中，员工的知识、能力和背景等方面的差异可能导致激励效果不均衡。

这些问题需要公司在实施股权激励计划时加以解决和规避。

三、股权激励的前景尽管股权激励存在一些困境，但根据国内外经验，它仍是一种有效的企业员工激励方式。

特别是对于基层员工，股权激励能更直接地激发他们的工作热情和贡献意识。

目前我国也在逐步推动“双层股权”改革，加速股权激励在我国发展。

在实施股权激励计划时，公司需要完善管理机制，制定合理的规则和操作流程，同时也需要法律和监管部门的支持和管理。

案例：华为公司华为公司是我国公司对基层员工实施股权激励的典范。

华为从1997年开始实施员工持股计划，近10年来，员工持股比例大幅提升，达到了34%。

华为员工激励机制的影响及优化建议

实力和发展前景，在国内外都发挥了不凡的影响力。华为的成功顾地加入华为，在这个展现自我的平台中，他们奋不顾身，不屈为众多企业争相研究和学习的对象。但近年来的几次与华为有关场，他们远赴海外。 “ 以奋斗者为本 ” 的核心价值观深深地影响的负面新闻，却都和其残酷的加班文化和严格的淘汰制度有关，着每一位华为人，使得华为从管理层到每位员工间都形成了一种对华为当前管理制度的评价也褒贬不一。本文试图对华为公司员凝聚力量和激励功能。工的激励现状及优劣影响进行分析，并进一步提出相关的优化建议，以期探索出新的人才管理方向，为华为如何有效面对日渐三、现有激励机制的局限性分析不可否认，华为独具企业特色的激励机制对其初期发展起到庞大的高素质人才队伍实施正确的激励机制提供一定的借鉴和启了功不可没的作用。然而，随着企业日渐壮大，企业人员规模和示。结构日趋庞大复杂，现有的人员激励机制也逐渐暴露出一些局限
复杂，不同员工间需求也出现较大差异。对于公司每年大批新人华为公司的员工激励机制将物质激励放在了首位，采取的是职的高校毕业生，刚步入社会的他们渴望在工作岗位中获得能力薪酬激励与股权激励相结合的方式。从早年开始，华为的薪酬激上的认可和肯定，哪怕面临着的是高强度的工作和夜以继日的加

激励机制对国企员工工作积极性的影响

激励机制对国企员工工作积极性的影响随着国有企业的改革和新时代背景下的发展需要，激励机制正逐渐成为影响国企员工工作积极性的重要因素。

好的激励机制可以提高员工对工作的热情和积极性，推动企业更好地发展。

本文主要探讨激励机制对国企员工工作积极性的影响，并提出可行的解决方案。

一、激励机制对国企员工工作积极性的重要性激励机制是指企业为激发员工的积极性、创造力和效率而制定的一系列奖励措施和政策。

在国企中，激励机制对员工的工作积极性有着重要影响。

首先，有效的激励机制可以提高员工的工作意愿。

员工对于自己的工作贡献和价值感到被肯定和认可，会更加热爱自己的工作，积极思考问题并提出解决方案。

其次，激励机制可以促进员工的自我提升和职业发展。

当员工感受到企业对于自己的重视和赞赏，会更愿意接受企业提供的培训和发展机会，拓宽自己的知识和技能，提高自己的职业能力。

最后，激励机制可以提高企业的生产效率和质量。

当员工在工作中感受到被激励和认可，会更加投入到工作中，提高工作效率和质量，推动企业更好地发展。

二、现有激励机制存在的问题然而，在国有企业中，激励机制仍然存在一些问题。

以下是一些常见的问题：1. 激励措施过于单一。

目前，国企中的激励措施多集中于物质奖励，如提高工资、分红等等，而忽视了员工在非物质方面的需求，如关心和支持等等。

这种单一的激励方式很难让员工更加积极地投入到工作中。

2. 激励方式不公平。

在国企中，普遍存在着激励方式不公平的问题。

有些部门或个人可能会得到更多的奖励和支持，而其他人则得不到相应的肯定和激励，这种差异对于员工的积极性和动力产生了消极影响。

3. 激励机制落实不到位。

有时，企业制定的激励政策和措施并没有真正地落实到位，导致员工对于激励机制的信任度和认可度降低，对员工积极性的鼓励也大打折扣。

三、可行的解决方案为了解决目前国企中的激励机制存在的问题，以下是一些可行的解决方案:1. 建立多元化的激励机制。

企业可以从员工的不同需求出发，设计更为丰富多彩的激励机制。

浅谈华为激励制度的功与过

浅谈华为激励制度的功与过华为作为网络技术这样的新兴企业，新的企业有如此辉煌的成就必然与他的严格管理有密不可分的联系。

全面来看他的管理激励战略，就我个人而言我表示支持。

能对自己的员工绝对信任，提升制度如此吸引人，尽管他有些急功近利，但是作为对自己有要求的年轻人我觉得我没有理由不选择他。

他给年轻人提供了相当好的跳板和平台，每个人都需要有优胜劣汰的意识，换个角度看来他的末位淘汰制其实也没有那么糟糕的。

华为的狼性激励文化尤为突出，崇尚狼，敏锐的洞察力，不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神和群体奋斗意识。

他的“1+1+1”激励方法十分有诱惑力，工资、奖金、股票分红比例相当，为这份高效率、高压力、高工资的工作做了很好的补充。

他的“决不让雷锋吃亏”很好的体现了他坚信付出就会有回报。

员工在华为能够得到很好地报酬，每季度的股票评定以责任心、敬业精神、发展潜力、做出的贡献为标准，华为对员工的点点滴滴的进步都给予奖励。

此外，他摒弃了官本位，员工评价、待遇和职位比一定具有必然的联系。

员工有能力者都可以无条件获得信任，上升通道毫无障碍。

连续性的“过劳死”新闻，将华为的管理制度摆上了风口浪尖，一时间各种争议纷纷踏至。

员工每天面对的都是自己的失败，无视成功，推行自我批判的思想，心理压力日益沉重。

员工处于高压力、高工资、高负荷下不断地学习，不断地修正自己的不足。

处于末尾的员工面临的就是被解雇的命运，员工地位岌岌可危，人人迫求进步。

细看华为功与过，他肯定员工的作业，但是同时他也在放大员工的错误。

高的收入，面临的就是绝对的责任。

华为给员工的福利单薄，单薄在他丰富物质的奖励，然而他忽视了员工心理的奖励，他肯定员工的能力，给予员工绝对的发展，然而他又让员工的地位变得那么飘渺，这一刻是我在此位，然而在其位就比须有更高的，更大的责任，无作为的下场就是裁员、裁员、再裁员……他给员工插上翅膀，然而他提供的天空是那么的不真实，人心惶惶。

如果员工认为努力和绩效之间，绩效和奖励之间，奖励和个人目标的满足之间的关系让他满意，必然他就会非常努力地工作以实现自己的目标。

【管理好文】华为的员工激励机制文化激励、物质激励、精神激励(附案例)

华为的员工激励机制：文化激励、物质激励、精神激励（附案例）华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。

华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。

华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。

这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。

这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。

物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。

此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。

这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。

尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。

目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。

(2)员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法。

员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。

员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。

精神激励(1)荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。

无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。

华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。

华为的激励机制与启发

华为的激励机制与启发作者：原梦琦来源：《中国集体经济》2018年第30期摘要：现如今，华为已经成为通信行业中的佼佼者。

华为的成功不仅仅来源于华为的战略战术，还与华为的文化和激励制度息息相关。

华为通过恰当的激励措施，激发了员工的潜力和企业的活力，增强了员工的归属感、荣誉感，这些丰富且打动人心的激励，让华为的员工们紧紧团结在一起，创造出一个又一个的商界神话。

文章讲述了华为的主要激励制度和相关的激励理论，以及从中得到的启发。

关键词：华为；激励；人性；狼性文化每一个企业都需要有激励措施，不论一个企业的员工表现如何，都可以通过激励措施，进一步激发员工的潜能。

华为正是由于“人人是股东、完善的福利体系”等激励措施，才使华为的员工愿意在高压环境下工作，华为的一系列措施，使员工将个人目标统一于企业发展中，最大程度的激发了员工的潜力，使员工和企业一起创造了无数的商业神话，获取了巨大的成功。

一、股权激励华为最引人瞩目的激励模式之一就是股权激励。

股权激励不管是对企业还是对员工都是双赢政策。

在华为，没有打工人士，华为的每一个人都是华为的主人。

因此只要进入华为，便会全身心地投入到工作中去，做好本职工作，华为就可以越来越强大，华为的利润就会不断攀升，员工自己股份的价值就会越来越高，员工都愿意去努力奋斗。

华为是中国最早一批实施员工股权激励的企业之一，时至今日依旧领先于业界。

华为随着企业的发展不断改进股权激励模式，这种激励模式是让华为员工人人都是华为的股东，不仅带给了员工归属感、荣誉感，也让员工拥有主人翁意识，成为企业的主人，共同塑造企业未来的发展，这也符合时代发展的特性。

（一）华为不同时期的股权激励1. 创业期在创业时期，华为需要大量资金来扩充市场，还要大量科研投入和竞争对手竞争。

华为选择了内部融资。

内部融资不需要支付利息，存在较低的财物困难风险，同时可以激发员工努力工作。

2. 网络经济泡沫时期2001年年底，由于网络经济泡沫，华为的融资出现困难，所以华为实施了“虚拟受限股”的期权改革。

华为公司激励机制的功与过

华为公司激励机制的功与过华为公司成立于1998年，从一个不足20人的小工厂，发展成一家现有员工2.4万，年销售额462亿元人民币的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。

作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力。

目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

人力资本是华为价值创造的主要因素，而正是华为行之有效的员工激励机制，吸引和留住了大批优秀人才，为华为的成功奠定了坚实的基础。

华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。

正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效。

而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。

但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善。

（1）物质激励华为公司在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，华为公司员工的收入组成包括基本工资、奖金、股票分红。

华为目前是中国员工收入最高的公司之一，华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也调动了人才的积极性。

华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。

全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工对公司的归属感进一步增强，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，让员工视自己为公司的主人，调动了员工的工作积极性。

同时华为决不让雷锋吃亏，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，真正做到了“对内具有公平性，对外具有竞争性”。

通过华为的物质激励使员工的工作得到了认可，员工的外部因素得到了基本满足，消除了员工的不满意。

（2）精神激励精神激励也就是内在激励，华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。

华为激励制度分析

华为激励制度的启示一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。

强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。

华为内部激励政策

华为内部激励政策华为作为全球知名的科技公司，一直以来致力于营造良好的内部激励氛围，激励员工积极工作、不断进取，并为公司的发展做出贡献。

在华为内部激励政策中，注重员工薪酬、晋升机会、培训发展等方面，通过多种渠道和方式激发员工的工作热情和创造力。

本文将对华为内部激励政策进行详细分析，以期深入了解华为的激励机制，为企业激励政策的建设和完善提供借鉴和参考。

一、薪酬激励薪酬是员工最直接的物质回报，对于员工而言，薪酬是工作的重要动力。

在华为，薪酬政策依据员工的工作成绩、贡献度以及市场行情进行定期评估和调整。

华为薪酬激励政策体系比较完善，主要包括基本工资、绩效工资、年终奖金和员工持股计划等。

1. 基本工资基本工资是员工的基本报酬，根据员工的岗位、工作年限和市场行情进行定期调整。

在调整中，华为注重岗位的内部公平和外部公平，确保员工的基本工资与市场水平保持一定的竞争力。

2. 绩效工资绩效工资是根据员工的工作业绩和贡献度进行考核和发放的奖励。

华为设定了明确的绩效考核标准和指标，从绩效目标的制定、考核指标的评定到绩效工资的发放，均以公开透明的方式进行，确保绩效工资的公正性和公平性。

3. 年终奖金年终奖金是对员工全年工作表现的综合考核和奖励，体现了华为对员工的认可和鼓励。

华为年终奖金考核主要包括员工的工作业绩、贡献度以及团队协作等多个方面，确保年终奖金的公平性和公正性。

4. 员工持股计划作为一家员工持股的公司，华为鼓励员工参与公司发展，分享公司的成果。

员工持股计划为员工提供了参与公司治理和分享公司发展成果的机会，激励员工更加关注公司的长期发展和价值创造。

二、晋升机会激励在华为，晋升机会是员工发展的重要指标之一，与薪酬激励相辅相成。

华为注重员工的职业发展和晋升路径规划，为员工提供广阔的晋升机会，激励员工不断提升自我，进而为公司的发展做出更大的贡献。

1. 晋升机制华为建立了完善的晋升机制，根据员工的工作表现和贡献度，确定不同层级的晋升路径和条件，确保员工的晋升机会公平、透明和可预期。