谈连锁零售企业的全面预算管理

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批发零售企业全面预算管理问题与对策

批发零售企业全面预算管理问题与对策摘要：批发零售企业对现代社会发展非常重要，是市场经济迅速增长的推动力，是国内市场密集程度高，竞争最为激励的行业之一。

具体表现在从事批发零售企业人员较多，增长幅度波动大，因发展的不稳定很难对未来的发展做出有效预测，应对突发性问题解决能力低等特点。

一个企业，事前有计划、事中有总结、事后有分析，才能持续健康发展，编制全面预算就是事前有计划的突出表现，本文主要针对批发零售企业应重视全面预算管理，并对全面预算管理存在的问题进行分析，提出建议。

关键词：批发零售企业；全面预算管理；预算管理问题；对策随着社会经济的发展，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，也成为企业内部管理控制的一种重要手段，全面预算管理拥有独特的理论方法，因为拥有独特的方法而换来了许多成功的经验，这些方法和经验陆续被企业所关注，继而受到越来越多企业领导的重视。

但在实际执行过程中，存在一些错误认知和理解上的偏差，需要有完整而有效的应对方法以应付当前实施全面预算管理的不足。

一、批发零售企业全面预算管理的意义从事批发零售行业门槛低，投资者选择较多，很难形成核心竞争力。

今后发展主要面临市场供大于求，销售难、资金流动弱、融资难这三大突出难题。

进一步加强企业全面预算管理，充分发挥全面预算在企业战略引领、资源配置、经营管控和风险防范等方面起到重要意义。

（一）全面预算有效控制资源配置的浪费全面预算中的资源配置实质就是在各个部门之间、各业务板块之间的分配。

资源配置合理与否，对一个企业经济发展有着极其重要的影响。

过多资源会形成一种浪费，过少资源会阻碍企业发展的步伐，通过预算编制的实施，更加明确资源配置合理程度，有效控制资源配置的浪费。

（二）全面预算在经营管控中的作用全面预算是结合公司实际情况及未来发展，编制出科学合理的经营数据，也能作为一套经营管理系统，能对日常经营业务，财务收支等活动起到一定的监督控制作用，业务范围全面覆盖，并对其执行的经营过程与最终结果进行分析、控制，从而找到预算与实际的差距。

浅析全面预算在零售企业中的应用

企业领导层对预算管理的意识不强认为编制预算是单纯性的财务行为，即使实行预算管理，也认为预算编制只是财务部门的工作，由财务部门负责预算的制定和控制。其他部门就很少直接参与预算编制工作，主要停留在财务部门的预算编制层次上，执行力较为薄弱，结果是加大财务人员的工作压力，使得预算在编制、执行中出现的各方面问题难以平衡、协调。片面强调财务部门的预算管理，忽视预算管理组织机构的完善，召开的预算例会，企业上下总是重视不够，只是走走形式，造成编制的预算缺乏前瞻性和权威性。（二算组织机构不健全很多零售企业已经初步实行了初步的预算管理工作，却没有专门的机构来进行预算的编制、执行、监督、控制、考核等职能，如零售企业只是单纯由财务部门来进行全面预算管理工作，公司管理层、运营部门、业务部门、采购部门、人力资源管理部门等相关部门没有参加预算管理工作中来。（三）协调能力不突出企业全面预算管理以企业战略目标为起点编制，企业战略目标的一致性促使各部门之间进行有效的沟通、协调，这是全面预算管理的一大作用。但在现实工作中，由于各预算指标和部门间利益冲突的存在，各部门常各自站在本部门的角度思考问题、解决问题，缺
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乏整体意识与沟通，因此很难有效地配合，企业内部协调性差。（四）考核体系不完善很多零售企业的考核体系不够完善，在全面预算管理中如果没有好的考核体系的配合，则很难发挥全面预算管理的作用。企业缺乏对整个预算管理情况泡括预算编制、执行、调整、分析等全过程）的检查核定，同时通过人为打分而不是量化指标来确定考核成绩，容易导致个人情感掺杂其中，导致不能客观公正，从而影响预算管理水平的提高。由于激励考核机制的缺乏，使考核工作浮于形式，导致业绩评价不够客观公平，挫伤员工积极性。三、全面预算管理在零售企业中的运用中的对策（一）建立健全预算组织机构，明确各机构的职责及权利范围对于零售企业管理层而言，要在推行全面预算管理工作时，即要树立一个理念，即全面预算管理不是财务部一个部门的事情，是整个企业共同的事情，要共同的配合好，做好编制工作。对于零售企业而言，要建立健全预算组织，并要积极的发挥预算组织的作用。预算组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算责任管理组织，要明确各个机构的责任，确保全面预算工作有效的开展起来，以适合预算管理工作的需要。（二）加强部门间的沟通协调，确保全面预算管理的顺利开展零售企业各部门问缺乏交流的根本在于部门间的利益冲突。为了缓和部门间的利益冲突，企业须对员工进行相关部门的知识培训‘ ，定期召开部门负责人交流会，让各部门间相互了解，确保全面预算管理的顺利开展。（三１建立客观公正的全面预算考核指标完善考核体系全面预算管理考核体系的公正性将会直接影响全面预算管理的实施效果。所以，企业应提高考核工作的透明度，公正公开考核信息，同时有效的考核机制应在结果的计量和行为的计量上寻找一个平衡点，不能仅依靠财务指标而忽视非财务指标，否则难以全面、客观地进行评估，难以充分调动员工的积极性。零售企业可以通过以下几个要素来评估预算管理绩效：目标的实现程度和完成效率、资源的利用情况、管理满意度、企业的业绩、员工创新率和满意度等。

全面预算管理与公司业绩提升

预算执行与控制
预算分解
将整体预算方案分解到各个部门和岗位，明确责任和任务。
实时监控
通过定期报告、会议等形式，对预算执行情况进行实时监控，确保预算目标的实现。
风险预警
及时发现预算执行中的问题，发出预警信号，采取应对措施。
预算调整与优化
预算调整
当内外部环境发生变化时，对预算进行调整，以保持预算方案的
案例三：某科技公司的全面预算管理创新
总结词：该科技公司通过创新性的全面预算管理方式，实现了研发项目的高效管理和资源优化配置，加速了产品研发进程，从而提高了公司业绩。
详细描述：该科技公司面临研发项目众多、资源有限等挑战。为了提高研发效率和公司业绩，该企业采用了创新性的全面预算管理方式。具体而言，该企业采用了项目组合管理的方法，对不同研发项目进行优先级排序和资源配置。同时，该企业还引入了敏捷预算管理的理念，根据市场变化和客户需求及时调整预算方案和资源配置。通过这些创新性的预算管理方式，该企业实现了研发项目的高效管理和资源优化配置，加速了产品研发进程，从而提高了公司业绩。
02
全面预算管理的实施
预算编制
01
02
03
目标设定
明确公司的战略目标，将目标分解为可执行的具体指标，确保预算编制与公司战略目标保持一致。
数据收集与分析
收集公司内外部的相关数据，进行深入分析，为预算编制提供科学依据。
预算方案制定
根据目标设定和数据分析结果，制定详细的预算方案，包括收入、成本、费用等各项预算。
02
它涉及到企业运营的各个环节，包括财务、销售、生产、研发等，强调全员参与和全过程控制。
全面预算管理的重要性

零售业全面预算项目访谈提纲财务部

某某零售集团全面预算管理咨询项目访谈提纲--财务部说明：1．本次资料清单属于在前期调研前取得的相关资料；2．请尽可能提交电子版本；3．调研资料相关内容仅用于本项目咨询人员了解贵公司的实际情况，将严格遵守保密原则。

4．感激您的配合与支持！访谈部门：财务部【访谈内容】:1请简述财务部机构设置及职责分工。

2某某零售企业情况简介：2.1目前某某零售企业商业集团的业务结构是如何的？2.2某某零售企业商业集团包括哪些子公司（孙公司）？各自经营的业务有哪些？2.3目前某某零售企业商业集团零售业务包括哪几种业态？每种业务由集团的哪个部门负责管理？每种业态店铺个数情况？每种业态如何进行管理？2.4店铺经营是不是采用区域管理模式？2.5公司托管（或联营）业务包括哪些？经营管理模式和盈利模式是如何的？（首联集团）2.6商品的品类是如何划分的？2.7营运与采购之间关系如何？（是不是营采合一）2.8配送部门是如何设置的？是不是存在第三方业务？配送与营运之间的关系如何？是不是存在外包？是不是存在返配或店铺间调配？2.9结算中心职能是什么？与其他部门的关系如何？2.10总部职能部门中法制办和办公室正在进行改制？是如何管理的？法制办是不是就是证券法务部？2.11公司招商工作由哪个部门负责？招商形式是如何的？招商比重是多少？3会计核算工作如何：3.1收入包括内容及确认方式？别离涉及哪些部门？3.2费用包括内容？别离涉及哪些部门？3.3结算中心涉及哪些收入和费用？3.4费用报销流程是如何的？3.5公司付款政策如何？回款情况如何？3.6配送中心费用的归集、控制、分摊情况如何？若是没有分摊，最大的困难在哪里？3.7除配送费用之外，是不是存在其他需分摊的费用？包括哪些？此刻采取哪些合理的方式进行分摊？4资本性支出管理情况：4.1公司资产大类包括哪些？公司是如何划分资本性支出的？别离由哪些部门管理？4.2资产的核算流程是如何的？4.3在编制权责发生数和首付实现数时，如何概念规则？4.4资产清点制度如何？具体由哪些部门人员参与？清点是不是流于形式？5往年预算是如何编制的：5.1预算编制每一年何时开始编制，历时多长时间？每一年几回？是不是有年度预算与月度预算之分？5.2预算编制中有哪些部门参与，编制部门前后顺序是如何的？是不是存在集中管理（归口管理）模式？5.3自下而上仍是自上而下，若是是自上而下，则目标控制强弱如何？（按收入和费用别离论述）5.4预算内容包括哪些？别离采用如何的编制方式？是不是存在多版本预算？（是不是销售总额或净额、销售毛利同步编制，同步拆分？是不是锁定毛利或毛利率？）5.5编制粒度：营运到哪个层级，采购到哪个层级，品类到哪个层级？是不是细分店铺开业时间（例如在编制2011年预算时划分09年已存、10年新开、11年新开和11年待关）？5.6新开店的预算编制是如何进行的？5.7预算编制表单需要几套表？知足哪些部门的需要？6预算控制工作如何进行：6.1是不是有执行控制工作？预算控制的重点环节在哪里？都由哪些部门负责？6.2控制方式有哪些？6.3目前感觉公司哪些经营环节存在风险点？6.4预算调整工作是如何进行的？7资金管理情况如何：7.1贵公司融资情况？7.2资金管理方式：是集中管理，仍是分散管理？7.3资金计划和调度管理情况如何？8预算分析工作如何进行：8.1预算分析频次如何？（一年几回，何时开始）8.2哪些部门参与？8.3是不是有固定格式？8.4请简述预算分析方式（例如结构分析、不同分析、趋势分析、因素分析等）。

商品流通企业如何开展全面预算管理

商品流通企业如何开展全面预算管理摘要：要想增强商品流通企业综合竞争实力，确定企业经营发展趋势，商品流通企业应做好内部管理工作，通过引进全面预算管理理念，促进企业发展战略目标顺利完成。

但是，当前我国商品流通企业在预算管理方面依然存在不足，无法将其应有价值充分发挥，不利于企业更好发展。

因此，本文就结合商品流通企业开展全面预算管理的意义，重点分析商品流通企业开展全面预算管理过程中存在的问题，根据分析结果，提出商品流通企业有效开展全面预算管理的相关建议，具体内容如下。

关键词：商品流通企业；全面预算管理；相关建议通过实施全面预算管理，能够促进企业发展战略目标顺利完成，属于一种高效的管理方法，成为各个企业重点关注的内容。

对于全面预算管理来说，工作重心在于结合企业战略发展目标，以客户需求为根本，实施全过程管理，整合企业各项资源，实现资源科学分配，提高资源使用效率，给企业创造更多的效益。

在全面预算管理中，将企业战略目标和经营发展目标相互融合，将企业短期目标与长期目标有机结合，结合企业战略目标对各项经济活动科学规划，对企业各项资源进行整合处理，以实现各项资源高效实用，让企业效益最大化。

一、商品流通企业开展全面预算管理的意义首先，让企业有限资源得到科学分配。

通过实施全面预算管理，能够让商品流通企业有限资源科学分配，给企业经营目标完成提供支持，这种资源整合和分配，在预算管理中可以充分展现。

要求商品流通企业注重业务活动中出现的预算编制，并对企业各项资源灵活调度，让企业资源使用效益最大。

其次，对企业经营活动有效监管。

商品流通企业预算管理能够对经营活动进行追踪和监管，比较实际利润和预算之间的偏差，并根据比较结果深入分析。

通过监管管理，让经济活动满足预算要求。

最后，给企业绩效评价活动开展提供支持。

通过设置合理的预算指标，引导员工积极工作，一方面，可以优化企业绩效评价，另一方面也能展现预算执行结果，确定预算指标，以对员工工作情况进行考核，让预算管理成为绩效评价的依据。

连锁商业零售企业的全面预算

总店铺按照等级分类作出的预算销售会和从上面肢解下来
的销售额有所协调，同时。各方管理人员之间的任务也会有所协调。销售预算整体采用滚动预算，先定位由预算管理委员会向董事
会汇报并负责，由董事会批准后，全面执行管理。连锁商业
也会结合商业销售的季节性，以季度为单位进行销售预算调整。企业目标市场的定位、市场份额、经营方向等。但制定具体销售指标又要充分吸收预算执行者的意见。２存货预算。采购部门以销售预算为基础，．测算出相应
般是由财务人员担任预算的基础测算工作，由财务部门汇总，提报给预算管理委员会。
营模式、政策统一，标准化程度高。自营性连锁商业零售企业的优点在于，它能够控制企业的经营情况，而有加盟商的零售企业控制相对较弱。行业及企业处在成长期便要求企业以每年高与通货膨胀的速度发展，至少不低于国民经济的增长速度。店铺规模和设备统
零售企业可以设置全面预算管理委员会，一般由企业的最高管理者和各部门负责人及其他人员组成。连锁商业企业全
面预算是全员参与，行数据收集，进信息反馈的全过程。一
级，不同等级的店铺销售预算基本确定，在此基础上可以根据国家经济政策导向，区发展水平，理人员的管理水平，地管
经营管理模式，层层肢解并执行，最后落实到个人。当然，汇
零售企业预算往往是以每一个店铺为独立核算单位进行的，
和以每一个成本中心为预算起点单位。这点必须与总公司与分支机构的真实核算关系及纳税合并情况为基础。

零售业财务预算管理办法

零售业财务预算管理办法在当今竞争激烈的零售市场中，有效的财务预算管理对于企业的生存和发展至关重要。

它不仅能够帮助企业合理规划资源、控制成本，还能为决策提供有力的支持，增强企业的竞争力。

以下是一套适用于零售业的财务预算管理办法。

一、预算编制原则1、准确性原则预算数据应基于准确的市场调研、销售历史数据以及合理的预测模型，确保预算能够真实反映企业的经营状况和未来发展趋势。

2、全面性原则预算应涵盖企业的所有业务活动，包括采购、销售、库存管理、人力资源、营销费用等，确保没有遗漏的项目。

3、灵活性原则考虑到市场的不确定性和变化，预算应具有一定的灵活性，能够根据实际情况进行调整和修正。

4、可行性原则预算目标应具有可实现性，既不能过于宽松导致资源浪费，也不能过于严格影响员工的积极性和企业的正常运营。

二、预算编制流程1、确定预算目标企业管理层根据战略规划和市场预期，制定年度预算目标，包括销售额、利润、成本控制等方面的指标。

2、部门预算编制各部门根据预算目标，结合自身的业务特点和工作计划，编制本部门的预算草案。

例如，采购部门根据销售预测和库存情况，编制采购预算；销售部门根据市场需求和竞争态势，制定销售预算；人力资源部门根据人员需求和薪酬政策，编制人工成本预算等。

3、汇总与审核财务部门对各部门提交的预算草案进行汇总和初步审核，检查预算的合理性和完整性，对于不符合要求的预算，返回相关部门进行修改和完善。

4、预算平衡与调整财务部门在汇总审核的基础上，进行整体的预算平衡和调整，确保各项预算之间相互协调，资源分配合理。

如果需要对预算目标进行调整，应经过管理层的审批。

5、最终审批预算草案经过平衡调整后，提交企业管理层进行最终审批。

一旦审批通过，预算即成为企业年度经营活动的重要依据。

三、预算执行与监控1、责任落实将预算指标分解到各个部门和岗位，明确责任人和责任范围，确保每个环节都有专人负责预算的执行。

2、定期报告各部门定期向财务部门报送预算执行情况报告，包括实际数据与预算数据的对比、差异分析以及采取的改进措施等。

连锁医药零售企业全面预算管理问题探析

争力保持可持续发展．具有十分重要面预算管理时在没有企业战略指导的识不够，片面认为全面预算管理纯属
的意义。
环境下搞全面预算管理．只重视短期活财务部门行为，应该由财务部门负责动．忽视长期发展目标，使各期编制的编制．其他部门参与程度不高。召开
１全面预算管理只重视短期活会和董事长在全面预算管理中的参与
度、提高管理控制水平整合企业现有动．忽视战略目标各项资源、增强企业未来盈利能力和竞
程度较低．很多企业管理人员知识落
很多连锁医药零售企业在实行全后．对开展全面预算管理的必要性认
递保证了财务部门和供应链的相关部度加强安全性和保密性管理，形成良门都能迅速得到所需信息并保持良好的好的内控环境；二要设立相应的工作流
沟通有利于开发与网络经济时代相适程，对电算化权限严格控制；三是加强应的新型网络财务系统。
相互制约．明确各人职责加强对数据
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１６６中国总会计师
月
ＰＡＴＣＩＵＳＯ睡园圃ＲＣＩＥＤＳＳＩＮＣ
３预算控制缺乏动态管理
步提出了企业应实行包括财务预算在内要真正体现全面预算管理的这些特性
Ｉｔｒｅｎｅｎｔ

连锁零售企业的财务管理

连锁零售企业的财务管理连锁零售企业的财务管理零售业已进入微利时代, 想盈利必须有规模, 要规模, 必然走连锁之路, 但是, 大规模并没有带来大盈利, 一边开店一边沦陷的现象层出不穷, 资金链之痛是连锁企业快速发展的一块心病, 不少企业的利润体系非常不合理, 比如有些企业商品利润与通道利润之比达到了1: 8, 导致连锁企业长期运行在高危状态, 作为连锁企业的中场核心财务管理的缺失, 是造成这种现象的原因之一资金管理是财务管理的核心连锁企业具有货币资金流量大闲置时间长沉淀多的特点这些特点为资金营运留下了空间资金必须集中管控集中管理可以使分散的资金快速回拢, 既保证了资金安全, 又增大了沉淀规模, 从而加快资金周转, 提高资金使用效率在具体操作上, 总部资金管理中心承担资金筹措使用调度和管理的职能, 门店实施收支两条线, 专款专户, 专款专用独立核算的门店原则上应开设两个账户: 一个是基本账户, 用于预算内的日常开支, 资金由总部资金管理中心划拨；另一个为结算账户, 用于日常开支以外的资金收付, 如销售款收取, 该账户只能存款不能取款, 防止门店坐支销货款非独立核算的门店, 可不设独立的财务机构, 实行驻店核算员制度, 由总部派驻出纳和核算人员, 严格执行定额备用金制度, 用于支付预算内的日常开支, 而货款资金直接入总部指定账户, 该账户同样只能存款不能取款严格财务预算管理全面预算就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析, 在此基础上, 会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究, 结合经营计划, 编制财务预算全面预算是对企业各类经济计划的数字化表述, 是企业控制经济活动的依据和考核所属部门下属单位经营业绩的重要标准预算以销售业务为核心预算的编制应以销售为中心, 其他预算与销售预算密切配合, 协调平衡, 最终达到现金流量的平衡这与以利润为中心, 忽视现金流量平衡的做法不同, 强调现金流量的平衡, 并不意味着企业不需要利润预算的主要内容销售预算: 销售预算要结合毛利与现金流量编制围绕预算目标, 业务部门不仅要考虑扩大销售规模, 还要考虑毛利额和资金流每个营销策略必须至少考虑三个问题: 一是能增加多少销售；二是相应增加多少成本；三是如何确保现金流量的平衡推荐采用滚动预算: 由于市场变化很快, 不确定因素增多, 在预算执行过程中由于种种原因, 常常会有所变动, 为了使预算真正切合实际, 更好地把未来的潜在因素考虑周到, 销售预算一般一季度调整一次存货预算: 以销售预算为基础, 根据门店规模品类特点的不同, 分别确定存货水平及周转天数, 将存货保持在较低水平费用预算: 在销售预算的基础上, 分解企业的各项费用, 并结合财务会计准则要求, 对费用进行合理分类, 并编制预算利润预算: 在销售预算成本预算费用预算的基础上, 分析企业的利润构成, 结合企业的经营目标, 编制利润预算财务预算在执行过程中, 要突出预算的刚性, 管理的重点要落实在过程控制过程控制的方法是差异化分析企业资金运营管理也很重要连锁企业销售的最大特点是货币资金流量大, 而进货款一般实行约期付款方式资金始终会有一定时间的沉淀, 可以通过协定存款率委托贷款短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作, 增加企业效益注重投资回报开店的风险越来越大, 资金需求越来越多, 但资金的使用成本将影响企业盈利财务部门应协同其他部门, 构建投资回报模型, 分析每个门店保本保利点, 对销售收入长期在保本点以下的门店及时预警, 提高开店成功率, 减低风险会计核算模式推荐采用进销分离下的单品进价数量金额核算在商品流转的全过程中, 前半程多与进价有关, 而后半程多与售价有关在处理流转的计算机系统中, 应该能全面地描述和处理它们商品的售价库存是该商品预期实现的价值指标, 它对销售收入盘点有直接的控制作用所以在系统中, 应该有完备的售价库存管理功能以单品进价核算为基础, 辅之以售价控制的管理方案, 综合了进价和售价管理对于流转过程不同阶段的适用性, 可以为用户提供完备的多角度的管理控制功能因此, 许多零售管理信息系统, 如: 海信商定天下连锁管理系统, 都采用单品进价核算+售价控制的核算模式进货核算: 每天接收业务部门转来的商品进货单退货单进价调整单, 查对供应商的送货单退货单, 核对各级人员的签字情况, 确认进货数据, 按统一的会计科目和会计分录模板做分录, 登记三级账（总账明细账辅助账）如果上线财务软件及财务接口程序, 相关单据可由业务系统自动转入财务系统, 自动生成进货凭证, 进而登记明细账总账销售核算: 软件系统通过联网的收银机自动采集销售数据, 每日按门店汇总后生成销售日报, 财务核算员核对系统内的应收金额是否与门店结款到指定账户上的金额相符, 如果相符, 则登记入账, 如果不符, 则按应收入账, 核算员会同门店管理人员进行检查, 对长短款进行跟踪处理成本核算: 每日进行销售成本的核计, 默认情况下按先进先出的原则匹配, 特殊情况下, 如促销活动期间, 可优先考虑促销批次, 这种处理方法较好地考虑了收入与成本匹配的财务原则, 能较准确地反映成本和毛利数据存货核算: 包括单品明细账, 指系统提供单品存货明细账, 详细记录单品的进销调存退配结等业务, 不仅提供进价金额, 还要提供售价金额, 不仅要提供含税数据, 还要提供不含税数据及税额, 对不同税率的商品, 可按税率统计存货数据连锁库存连锁的经营模式, 决定了存货的分布比较广, 软件系统应当提供库存的连锁分布信息, 即可以查询商品在配送中心不同区域的库存门店的库存信息等存货分类为了精细化管理的需要, 商品的库存应当分成正常品不良品赠品促销品等多种类型, 通过业务系统中的财务辅助账进行管理盘点管理：盘点的目的是调整库存数据, 做到账实相符；了解真实经营结果；发现管理漏洞, 进行改进；处理积压商品；清洁环境盘点组织则是财务部门主导盘点过程, 门店和配送中心紧密配合盘点类型分为临时盘点月度（季度年度）盘点循环盘点等软件系统应当支持盘点数据的冻结及多种盘点方式（手工盘点机收款机等）盘点管理: 盘点的目的是调整库存数据，做到账实相符；了解真实经营结果；发现管理漏洞，进行改进；处理积压商品；清洁环境盘点组织则是财务部门主导盘点过程，门店和配送中心紧密配合盘点类型分为临时盘点月度（季度年度）盘点循环盘点等软件系统应当支持盘点数据的冻结及多种盘点方式（手工盘点机收款机等）盘点管理：盘点的目的是调整库存数据，做到账实相符；了解真实经营结果；发现管理漏洞，进行改进；处理积压商品；清洁环境盘点组织则是财务部门主导盘点过程，门店和配送中心紧密配合盘点类型分为临时盘点月度（季度年度）盘点循环盘点等软件系统应当支持盘点数据的冻结及多种盘点方式（手工盘点机收款机等）。

浅议商业企业推行全面预算管理需要注意的几个问题

浅议商业企业推行全面预算管理需要方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。在市场经济中，各个企业可以根据自身不同情况，决定自身的预算目标。现阶段商业企业预算目标，应该以销售为中心，其他预算应与销售预算密切配合，协
调平衡，最终达到现金流量的平衡。本文结合前人调查研究成果，从战略与全面预算控制体系的对接方面提出了一些合理建议，以使全面
预算管理能在商业企业中更好地发挥管理整合平台的作用。关键词：商业企业；预算管理；预算控制；销售预算
全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。自２０世纪２Ｏ年代全面预算管理在美国通用电器公司，杜邦公司，通用汽车公司产生后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。２Ｏ世纪８Ｏ年代一项对美国４００家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。在我国，随着改革开放的深人和市场经济体制的建立，工商企业管理控制的目标从完成生产的品种，产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些工商企业大力推行。然而，笔者认为全面预算管理若要在商业企业中成功发挥作用，还需抓住几个重点问题：明确商业企业预算目标。在市场经济中，各个企业可以根据自身不同情况，决定自身的预算目标。现阶段商业企业预算目标，应该以销售为中心，其他预算应与销售预算密切配合，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。这与过去计划经济时期商业企业编制计划以来购计划为中心有本质区别。在向市场经济过渡中，我们曾片面地以利润为中心，忽视了现金流量的平衡。实践使我们感觉到企业是否能生存发展，关键在于现金流量是否能平衡。但强调现金流量的平衡，不是企业不需要利润。理论上，现金流量与利润是一致的。现金流量与利润存在差异，仅反映在不同的时间段，这是由于利润受会计政策的影响，可以人为调节，而现金流量则反映了企业的真实情况。如果我们的目标仅以利润为中心，而忽视了现金平衡，企业盈利不可能长久；相反虽然企业短期亏损，只要保持现金流量平衡，企业还会盈利。我们集团下属的百货总公司和文化总公司，曾经创造了每年几千万元的利润，由于忽视对应收帐款的风险控制，现金流量不能平衡，最后经营受阻。相反第一八佰伴前几年连续亏损，但始终将保持现金流量平衡作为主要工作目标，最终扭亏为盈，进入良性循环。因此商业企业预算目标应该以销售为中心，以现金流量平衡为目标。二、正确编制销售预算是商业企业编好预算的关键销售预算是整个预算的出发点。商业企业编制销售预算是一项艰巨的任务。如何编好销售预算，有几项工作很重要。（一）销售预算要结合毛利与现金流量预算。从销售收入出发到现金流量为归结点。这体现了我们经营理念的转变，围绕预算目标，业务部门不仅要考虑扩大销售规模，还要考虑毛利额和资金流量。每个营销策略必须至少考虑三个问题：一是能增加多少销售；二是相应增加多少成本；三是如何确保现金流量的平衡。财务人员参与销售预算过程，一方面有利于财务与业务的协调，另一方面可寻找扩大销售与增加成本和现金流量之间的最佳平衡点。商品销售预测表可设计如下：（二）表中预计现金收入的计算与现金流量表的编制原理一致。（三）运用计算机管理技术实行销售预算项目细分化。销售预算是否能真正反映市场动态，是否能真正得到有效执行，项目细分很重要。项目越细分，则目标越明确、责任越到位、越能反映商品结构的变化，越能随时调整商品结构、指导企业营销工作。但这对基础数据的要求量很高，企业必须能及时反映各种商品进、销、存动态情况。如果不使用计算机管理技术是不可能的，尤其是零售企业。目前我们集团的一店股份、东方商厦、第一八佰伴均实行计算机单品管理，能及时反映每一种商品进、销、存情况，为正确编制预算打下了良好基础。（四）销售预算必须坚持上下结合的编制方法，充分调动预算执行

沃尔玛全面预算管理

沃尔玛的预算管理模式分析一、沃尔玛简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。

沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。

沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。

沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

向顾客提供超一流服务的新享受。

“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。

坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受二、全面预算管理模式的基本概念及四种模式（一）以销售为核心的全面预算管理模式以销售预测为基础的预算，是按“以销定产”的体系编制的。

在考核时以销售收入作为主要指标。

该模式主要适用于如下企业：以快速成长为目标的企业或是处于市场增长期的企业。

还有一类即季节性经营企业。

其优点主要有：符合市场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。

缺点：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

（二）以利润为核心的全面预算管理模式这种模式下，利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。

该模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业或是大型企业集团的利润中心。

其优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。

缺点主要有：可能引发短期行为；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。

零售连锁企业生命周期与预算编制

商业研究６㊀全国流通经济零售连锁企业生命周期与预算编制梁桂芳(广州市广百股份有限公司,广东广州５１００３０)㊀㊀摘要:零售业在实体店与网店双重夹击的状态下已进入微利时代,想盈利必须有规模,要规模必然走连锁之路.零售连锁企业规模较大,经营业态和经营模式根据各地人文不尽相同,企业发展阶段不断变化.零售连锁企业成功的关键在于有效的管理制度,而预算编制是进行管理控制的前提.本文首先分析零售连锁企业预算编制与管理的意义,进一步分析零售连锁企业的不同生命周期,并剖析不同生命周期下预算编制的不足,最后提出建议措施.关键词:零售连锁企业;生命周期;预算编制中图分类号:F２７５㊀㊀文献识别码:A㊀㊀文章编号:２０９６－３１５７(２０１８)１８－０００６－０２一㊁零售连锁企业预算编制与管理的意义连锁经营是一种紧密的组织形式,零售业销售的便利品或购买频率高的商品是最适合连锁营销的行业类型,是一种先进的商业组织形式,体现在它是一整套商业运作的集成,可以共享资源与能力.零售连锁企业是一种作业标准化㊁通路管理集中化的行业,通过连锁店据点的密度,增加顾客购买的便利,以维持或提高顾客需求量.零售连锁企业规模较为庞大,经营业态和经营模式根据各地人文不尽相同.因此,零售连锁企业成功的关键在于管理,在于有效的管理制度,而预算编制是进行管理控制的前提.零售连锁企业的经营管理具有明显的生命周期性质,一旦零售点逐渐扩张之后,运作管理所需的功能就需要调整预算编制内容和程序.预算编制既要考虑公司的经营战略目标,又要结合各部门的意见,经过整体经营和运营协调,以科学合理的方式编制,并以数据管理方式展开.由于零售连锁企业不仅以商品零售为经营业务,其经营模式还具有连锁特性,因此预算编制不仅是零售连锁企业管控活动的起点,还是零售连锁企业整体经营的关键.二㊁零售连锁企业生命周期分析企业的生命周期状况体现企业的生命力和经营活力,对企业的发展具有重要意义.企业生命周期包括发展㊁成长㊁成熟和衰退四个阶段,通常我们会称这四个阶段为:初创期㊁增长期㊁成熟期㊁衰退期.企业在这四个阶段对预算编制内容与控制重点也是不同的.企业生命周期的第一阶段是发展,尽管生产规模㊁资本实力等方面都处于弱势,但仍有向上发展的动力.进入成长阶段,企业将面临更多矛盾㊁分歧,以及一些不利于企业发展的特征.当企业进入成熟阶段,企业管控水平和创新活力将达到平衡,但面临着维持强劲增长态势的巨大压力.随着成熟期的到来,企业创新活力逐渐减弱,并开始形成经营模式惯性,当企业效率逐渐下降,如果没有采取适当措施降低影响企业效率的不良因素,企业就会进入衰退期.零售连锁企业同样具有发展㊁成长㊁成熟㊁衰退四个生命周期,只有把握自身所处的生命周期状况,才能根据生命周期的阶段特征扬长避短,尽可能拥有健康和发展潜力的生命周期.因此,零售连锁企业在不同阶段的生命周期有自身的经营管理系统和特点,决定着企业生存和生产变化.三㊁不同生命周期下,零售连锁企业预算编制的不足１零售连锁企业在发展期,资本预算松弛和缺乏信息化管理导致预算与实际存在偏差当零售连锁企业处于发展期(初创期),企业规模小,经济实力弱,资金需求量多,投资风险较高.企业的可行性分析直接影响到项目投资的预算,这时期的企业管理制度和水平都相对不完善和不高,预算缺乏相关数据的支撑和对比,容易造成初始投资成本预算高于实际投入.在初创阶段,零售连锁企业预算管理多为手工操作,使用电子表格进行数据汇总和处理,没有专门的计算机信息系统,对零售业务无法细分管理.由于缺乏信息化共享的预算管理系统,在紧张的年度预算编制时期,零售连锁企业往往会花费大量时间从各个连锁门店和职能部门获取信息数据,但数据信息的质量无法保证,从而预算编制内容也无法完全保证.因此,零售连锁企业在发展阶段资本预算松弛和缺乏信息化管理导致预算与实际存在偏差,未能充分发挥预算管理的决策支持和控制监督作用.２零售连锁企业在成长期,预算编制的功能定位不明确零售连锁企业在成长期(增长期)预算编制的功能包括决策有用和控制有效两方面,而成长期零售连锁企业不断扩大营业规模,但随着经营规模和管控范围的增大,企业管理制度和能力逐渐无法满足需求,不仅无法全面㊁真实的掌握连锁门店的经营状况,而且还存在上下级沟通不充分不及时的现象.显然,一旦企业预算编制沦为一场带有数字特点的博弈,那连锁企业预算编制将严重损害预算信息数据的真实性.由于零售连锁企业预算编制一般为分级管理,当下级公商业研究全国流通经济７㊀司参与预算编制时,立足于自身利益最大化目标,会上报相对保守的预算方案,进而低估收入高估成本.而当预算编制沦为数字游戏时,预算的执行㊁考核等环节都可能出现相应问题,不仅无法发挥预算管理的效果,还会误导企业决策和战略规划.因此,当零售连锁企业处在上升阶段的成长期时,企业预算编制难以发挥管控和决策功能,其功能定位存在不明确问题.３零售连锁企业一旦进入成熟期,预算编制过分依赖以往经验和数据由于零售连锁企业存在不同的经营连锁模式,不同模式的管控效率不同.当零售连锁企业跨过成长期进入成熟期时,企业的利润空间逐步缩小,降费增效成为企业管理的重点.此期间,企业经营活动和管理思维逐渐形成惯性,影响经营发展的问题不断暴露.实际工作中预算编制的规定和要求往往未能落实,甚至有些连锁门店并未结合实际情况编制有效的业务预算,忽略了预算编制的重要性.此外,从事预算编制的相关工作人员,包括各个连锁门店和财务部门的工作人员,过分依赖以往的经验和数据,未能结合市场环境和企业特点进行经营分析,对往年发生的特殊费用和收入进行剔除,重新进行零基预算,只凭以往编制要求和惯性思维执行预算管理活动.因此,零售连锁企业随着生命周期进入成熟阶段,预算管理的惯性思维不利于连锁门店预算编制的有效性,使预算编制或管理制度存在一定程度的形式化问题.４步入衰退期的零售连锁企业,预算编制理念减弱一旦零售连锁企业步入衰退期,企业经营管理和创新创造活力都逐渐减弱,资金压力加大,企业领导可能不再重视预算管理,对预算编制的偏差认为预算编制与销售业务关系不大,不能充分发挥预算管理的编制㊁执行㊁控制㊁调整㊁评价等职能,也未能将各个职能形成管理闭环.衰退期的零售连锁企业缺乏健全的预算体系和执行及考核制度,尤其是预算编制的不到位,一定程度上忽视了预算编制在销售业务的管控关系,难以实现预算编制的管控作用.四㊁建议措施１认识预算管理内容,注重连锁企业预算编制过程预算编制是全面预算管理的核心内容,零售连锁企业预算编制针对各个连锁门店和职能部门,不仅是上下沟通互动的一种过程,更是强化连锁定位自我责任意识和明晰行动计划的过程,可采取二上二下的方式,提高各单位及员工的参与度.预算编制是预算管理的基础,零售连锁企业的预算包括营业收入㊁营业成本㊁费用及税金预算㊁财务现金预算等,而销售和成本的预算是根本,应该认真研究市场,参照标杆企业的各项指标,结合企业的历史数据和经营实际进行预算的编制,而财务现金预算是财务的集中体现.零售连锁企业预算编制是一个循环过程,始于预算编制,通过预算执行㊁监控和调整等,又回到预算编制.零售连锁企业在进行预算编制前,必须充分认识预算管理内容,注重各个环节的预算编制过程.２明晰零售连锁企业所处生命周期,确定长期发展理念零售连锁企业在发展㊁成长㊁成熟㊁衰退四个生命周期,不仅存在不同程度的预算编制不足,还具有不同的发展管理理念.零售连锁企业只有把握自身所处的生命周期状况,才能根据生命周期的阶段特征扬长避短,尽可能拥有健康和发展潜力的生命周期.在发展期,企业的经营风险非常大,投资风险比较高,这一阶段的主要预算管理模式是以资本投入为中心的资本预算,而可行性分析要做好事前的调研和测算,避免误导项目的投资成本预算过大或过小,影响企业的正确判断与决策.另外,要结合时代发展需求,注重预算编制技术和管理信息化,综合预算编制的各个环节,充分认识预算编制的管理功能以发挥决策支持和控制监督作用.在成长期,随着经营规模和管控范围的增大,零售连锁企业要不断完善管理制度,充分利用系统数据和对市场经营的趋势分析,全面㊁真实的掌握连锁门店的经营状况,准确预测销售收入和毛利的水平,发挥预算编制的管控和决策功能.在成熟期,零售连锁企业经营活动和管理制度逐渐形成惯性,要打破惯性思维,注重保持创新㊁创造的活力和朝气,可采用多种预算编制方法相结合的方式,提高预算编制的管控功能.在衰退期,零售连锁企业更应注重预算编制理念,健全预算编制制度和程序,加强资金预算,提高资金的利用效率,同时,注重预算编制在销售业务的管控关系,努力避免资金链断裂的现象出现.３注重预算编制的销售预算,以销售预算作为预算管理起点企业预算编制的核心内容主要包括业务预算㊁专门决策预算和财务预算,业务预算是日常活动直接相关的各项经营业务的预算,对于零售连锁企业来说,业务预算包括销售预算㊁采购预算㊁存货预算㊁销售费用和管理费用预算等,其中销售预算是零售连锁企业预算编制的重要内容.销售是零售企业取得利润的保障,是业务经营的主要渠道,销售预算是保证零售企业实现目标利润的基本.零售连锁企业要以销定产,结合市场制定销售计划,安排生产经营活动,销售预算是预算管理的起点,是存货预算㊁销售费用㊁管理费用和财务费用预算的基础.参考文献:[１]韩沚清,韩秀茹管理会计工具基本内涵及类型研究综述与展望[J ]．财会月刊,２０１８,(０９):１０７~１１２ [２]柏庆国,徐贤浩,潘伟多分销渠道下易变质产品的联合库存与定价模型[J ]．管理工程学报,２０１７,３１,(０３):８４~９２[３]沈健,刘向东零售业态均衡与创新的要素分析基于零售业态价格梯度模型的研究[J ]．商业经济与管理,２０１１,(０４):５~１２作者简介:梁桂芳,供职于广州市广百股份有限公司.。

论零售业内部控制管理的问题及对策

论零售业内第渊管理的问题及对策我国近年来实现的强芍力发展，在•定程度上是基于国内行业发展所实现的,而面对行业在发展中带给国家整体发展的助力，需着重强化各行业发展，明确社会发展目标，借此来促进社会经济的和谐发展。

但考虑到行业在当前所呈现出的市场扩大化这•现象［1］,同时针对外资企业不断进驻国内这•现状，需要帮助国内各企业具备强大的发展动力.从企业实际的发展角度来看，企业内部控制作为企业实现发展的根本，企业应当积极在企业内部开展高侦星的内部控制管理工作，从而提高企业整体工作效率，让企业能够有效抵抗经营风险，具备充足的市场竞争力，从而为行业的进•步发展提供助力。

一、零售业内部控制管理的必要性在行业经济发屣过程中，行业内工作人员的流动性也是影响企业发展的或要因素，在谋求行业的发展前，注iR对于行业人才的培养与保留非常关键.零售业作为人员密度较大的密集型行业，对于人才的需求量更为庞大，而内部控制作为能够有效提升企业工作效率，规葩企业运作的夷要管理措施之一，当内部控制在零售业内实现全面落实开展，那么零售业内企业可以有效降低面对经营风险的概率，为零售业的蓬勃发屣提供助力。

［2］围绕于内部控制管理在零售业内的落实情况进行分析，当内部控制落实在零售业内部中时，零售企业苜先需要规范企业的整体运作流程,通过对于岗位职责、定岗定责、强化岗位间联系等多种方式，以提高企业的整体工作效率。

此外，因企业定岗定责的落实及强化岗位间联系，让企业内相关工作人员在做到提裔工作效率的同时，意识到团队协作的重要性，进而让企业内各个岗位、各项工作可以有序开展，从而起到强化各项工作开展质量的作用。

其次面对企业发屣需要稳定资金供应这一特点，需考虑到企业所面对的财务风险带来的运营威胁，若零售业想做到整体的发展，那么需要强化企业财务管理工作，挺好企业运营管理水平。

财务管理工作作为内部控制管理工作的歪要组成部分，当财务管理工作有效落实于企业内部之后，［3］企业也可以有效抵抗财务风险。

《电商企业全面预算管理中存在的问题及完善对策研究7400字》

电商企业全面预算管理中存在的问题及完善对策研究一、电商企业全面预算管理概述 (1)（一）全面预算管理的相关概念 (1)（二）电商企业的相关概念 (2)二、电商企业全面预算管理的现状及存在的问题 (2)（一）电商企业发展现状 (2)1、外部发展环境 (2)2、内部发展环境 (5)（二）电商企业在全面预算管理中存在的问题 (5)1、预算管理效率不高 (5)2、预算管理工作未全员参与 (5)3、预算缺乏准确性和科学性 (5)三、电商企业的全面预算管理存在问题的成因分析 (6)（一）预算流程不规范 (6)（二）人工分析偏差大 (6)（三）单纯财务指标分析难以适应预算管理需要 (6)（四）人员责任不明确，绩效考核指标不合理 (6)（五）财务的发展滞后于企业的发展 (7)四、完善电商企业全面预算管理的对策 (7)（一）完善预算流程，提高预算效率 (7)（二）建立业财投入平衡的财务管理及分析系统 (8)（三）转变预算编制周期 (8)（四）明确人员责任，组织绩效考核 (9)（五）精确预算数据，落实领导预期 (9)参考文献 (10)一、电商企业全面预算管理概述（一）全面预算管理的相关概念预算是一种可以用来分配企业资金及物资等资源以便实现企业战略的系统的方法。

通过进行预算管理，企业可以将其实际完成情况与预算目标进行比照，从而及时改变管理方案以适应目标进度，达到帮助企业节省费用和最高限度地完成企业战略目标的作用。

全面预算管理是管理会计中一个重要的组成部分，它是企业的管控手段之一，是企业内部控制系统的核心。

全面预算管理是管理会计中的一种全程连接企业各项业务活动的工具。

它是指在一特别指定的时期内，企业全部人员为实现制定的战略目标，有依据地对企业各项指标进行预测并在此基础上据权责发生制编制预计损益表以及预计资产负债表，据收付实现制编制预计现金流量表，另外通过相关的方式视察预算的落实情况，并依据其详细情况进行调整和改善，与此同时对相关人员进行绩效评价、对企业进行剖析评议的活动。

零售业企业预算管理的困境及对策探讨

零售业企业预算管理的困境及对策探讨零售业是一个竞争激烈的行业，企业在市场上获得利润和生存的能力取决于多个因素，预算管理是其中非常重要的一环。

零售业企业在预算管理方面存在着一些困境，本文将对这些困境进行探讨，并提出一些对策。

1. 外部环境的不确定性零售业企业面临着市场需求、竞争对手、政策法规、原材料价格等多方面的外部环境影响，这些因素都会对企业预算制定和执行造成影响。

特别是在当前经济形势下，市场变化更加不确定，预算管理因此变得更加困难。

2. 成本控制难度大零售业企业通常需要涉及到货物采购、仓储、运输、人工成本等多个方面，成本控制的难度很大。

尤其是涉及到货物的采购，价格波动大，企业要在这种波动中控制成本，面临很大的挑战。

3. 产品定价策略不确定零售业企业的产品定价策略是影响企业盈利的重要因素，但是市场需求、竞争状况等因素的不确定性使得产品定价策略变得更加困难，在制定预算时也需要考虑这方面的因素。

4. 管理体系不健全一些零售企业预算管理对于管理体系要求不够，缺乏科学的管理方法和工具，导致预算管理执行不力，无法达到预期目标。

二、零售业企业预算管理的对策1. 加强市场调研和预测在外部环境不确定的情况下，零售业企业需要加强市场调研和预测工作，了解市场需求、消费者行为、竞争对手的动向等信息，以便更加准确地制定预算。

2. 优化供应链管理优化供应链管理对于零售企业来说至关重要。

企业可以采用信息化、智能化的手段，建立健全的供应链体系，实时掌握货物采购、仓储、运输等情况，从而更好地控制成本。

企业要根据市场需求的变化随时调整产品定价策略，不断优化价格体系，以适应市场需求的变化。

也需要根据产品的销售情况和市场反馈及时调整预算，使得预算更加灵活。

零售业企业需要完善管理体系，建立科学的预算管理机制，制定合理的预算指标，并通过有效的监控和考核手段来实施预算管理，确保预算的执行效果。

零售业企业预算管理的困境是一个复杂而艰巨的问题，需要企业开展全面、科学的预算管理工作，不断提高预算管理水平，以应对市场的不确定性和变化，确保企业的长期稳健发展。

企业全面成本预算管理

•全面成本预算管理概述•全面成本预算管理的基础•全面成本预算管理的核心内容•全面成本预算管理的关键环节目•全面成本预算管理的工具与方法•企业全面成本预算管理案例分析录定义与概念2. 全过程控制1. 全员参与3. 全要素管理5. 系统性4. 战略性通过全面成本预算管理，企业员工对成本有了更深入的认识，有助于提高全员的成本意识。

1. 提高企业成本意识2. 控制企业成本3. 提高企业效益4. 促进企业发展全面成本预算管理通过对企业生产经营全过程的控制，有助于降低企业的成本和费用。

通过降低成本和提高效率，全面成本预算管理有助于提高企业的效益和竞争力。

全面成本预算管理有助于企业实现战略目标，进而促进企业的可持续发展。

设立专门的成本管理部门配备专业人员组织与人员保障制定全面成本预算管理制度企业应制定全面成本预算管理制度，明确全面成本预算的编制、执行、调整和考核流程，确保各环节有章可循。

规范流程企业应规范全面成本预算的编制、审批、执行和考核流程，确保各环节的顺畅进行。

制度与流程保障完善数据采集系统数据质量把控基础数据保障确定成本预算目标分析成本构成制定成本预算计划030201提交成本预算计划审核成本预算计划调整成本预算计划监督成本支出及时调整按照成本预算计划执行建立监控机制对实际支出与预算之间的偏差进行分析，找出原因并采取相应措施进行纠正。

分析偏差原因考核与奖惩价值链分析对产品或服务的价值链进行深入分析，找出各环节的成本潜力和优化空间，为目标成本的确定提供依据。

市场竞争导向目标成本的确定应以市场竞争为导向，充分考虑产品或服务的市场价格、竞争对手的定价以及自身的市场定位等因素。

跨部门协同目标成本的确定需要跨部门协同合作，共同参与讨论和决策，确保目标成本能够得到有效执行和达成。

目标成本的确定1 2 3识别和分析成本动因成本动因的分类建立成本动因数据库成本动因的分析优化产品设计精细化生产管理供应链协同成本结构的优化03建立风险预警机制01识别和评估成本风险02制定风险应对策略成本风险的防范01020304软件名称功能模块软件特点适用范围预算编制表预算审批表预算执行表预算分析表全面预算管理流程图能够清晰地展示各环节之间的关系和操作顺序，帮助企业更好地理解和实施全面预算管理。

零售业财务管理方法

零售业财务管理方法在当今竞争激烈的市场环境中，零售业的财务管理是企业成功的关键之一。

有效的财务管理可以帮助企业实现利润最大化、风险最小化，提升企业的竞争力。

本文将介绍几种常用的零售业财务管理方法，帮助企业优化财务运营。

一、预算管理预算管理是零售业财务管理中的重要环节。

通过制定和执行预算，企业可以合理规划和控制资源的使用，预测和管理经营风险。

在预算管理中，零售企业首先需要进行销售预测，根据历史数据、市场趋势和市场调查等信息，合理预估销售额、成本支出和利润。

然后，在实际经营过程中，及时跟踪和比对预算与实际结果，发现偏差并及时调整经营策略。

二、库存管理库存是零售业最重要的资产之一，有效的库存管理可以减少库存成本，提高资金周转速度。

为了实现库存的合理管理，零售企业应该制定准确的库存控制指标，包括安全库存、订货周期、订货量等。

此外，要不断优化供应链管理，通过与供应商建立紧密的合作关系，降低订购成本和交货周期，并及时跟踪库存周转率和库存占用率，确保库存维持在合理水平。

三、风险管理风险管理是零售业财务管理中不可或缺的环节。

零售业面临着市场波动、价格风险、商品滞销等风险，企业应该采取有效的措施进行风险管理。

首先，企业要进行风险评估，分析并识别可能的风险因素。

然后，制定相应的风险应对策略，包括降低风险、转移风险和规避风险等。

同时，建立风险监控和预警机制，及时发现和应对潜在风险。

四、现金流管理现金流管理是零售业财务管理中至关重要的一环。

优化现金流可以提高企业的偿债能力和经营稳定性。

零售企业应该建立准确的现金流预测模型，预测和安排资金的收入和支出，并确保资金的充足性。

此外，要加强对应收账款的管理，及时催收欠款，减少坏账损失。

另外，适时进行资金周转，避免过度投资和资金闲置。

五、财务分析财务分析是零售业财务管理中的重要工具。

通过财务分析，企业可以了解经营状况、发现问题和调整经营策略。

零售企业应该定期进行财务报表分析，包括利润表、资产负债表和现金流量表等。

浅析连锁超市财务管理问题——以永辉超市为例

2015年19期总第794期连锁超市在我国已发展为零售行业中最具活力的行业。

最近几年，大中型连锁超市规模不断扩大，销售额连年增长，增长率明显超过传统的百货商场。

但在连锁超市的相互激烈竞争下，该行业也步入整合时期。

连锁超市的销售方式为“一次购齐”方式，顾客自我管理，一般以销售中低档产品为主，以低价和高性价比来吸引客户，连锁超市的存货周转率较高。

具有规模的连锁超市都会重视产品的品牌。

永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，已发展为500强之一，具有“高流通”及“标准农业产业化”之称，获“中国驰名商标”，上海主板上市（股票代码：601933）。

永辉超市在现代物流业的支持下，已发展为以现代中低档农产品和食品为辅，以零售业为主，以研究开发为基础的大型集团企业。

下面以永辉超市为例分析其内部财务管理中存在的问题。

一、永辉超市采购模式中出现的问题分析我国很多零售企业不重视采购的管理，想当然的以为花的钱越少越好，采购管理是后勤的小事，并不会影响公司发展。

殊不知采购的成本和质量直接关系到零售企业的市场竞争力，采购的成功与否决定着零售企业的经营成败。

永辉超市的采购模式存在以下问题：1.分散采购模式增加了采购成本，资金运作不协调永辉超市采用的是分散采购模式，这种模式可以免去中间商的加价，也可以避免中途掉包影响品质的事情发生。

对于日常的生活用品而言，永辉超市会选择有一定规模的供应商，且这些供应商的生产日期比较真实、交货日期比较及时，为维护供应商信誉，售后服务也有水平。

并且这些供应商投资规模较大，不会因为一时的不盈利而停业，这样永辉就建立了长期的合作伙伴，以保证流通顺畅。

当然，如果一次性直接采购的量比较大时，永辉依然要提前预付定金或者提供担保等，交易要按照独立性的原则走，过程复杂。

而对于保质期短的果蔬产品，采购部选择的往往是一些农户，采购部门会在本地的农村商户选择他们认为合适的果蔬供应商，这样就会出现很多不规范的因素。

连锁超市标准化管理

连锁超市标准化管理在当今竞争激烈的零售市场中，连锁超市要想脱颖而出，实现可持续发展，标准化管理是关键。

标准化管理不仅能够提高运营效率，降低成本，还能确保顾客在不同门店都能获得一致的优质购物体验。

一、标准化管理的重要性1、保证服务质量的一致性顾客对于连锁超市的期望是无论走进哪家分店，都能享受到相同水平的服务。

从整洁的货架陈列到热情的员工接待，标准化管理能够确保这些服务细节在每一个门店都得到严格执行，从而增强顾客的忠诚度。

2、提高运营效率标准化的流程和操作规范能够减少不必要的环节和错误，使超市的运营更加流畅。

例如，标准化的库存管理可以精确控制库存水平，避免缺货或积压现象，提高资金周转率。

3、降低成本通过标准化，可以实现规模经济，统一采购、配送和营销等环节，降低采购成本、物流成本和营销成本。

同时，标准化的员工培训和工作流程也能提高员工的工作效率，减少人力成本。

4、便于复制和扩张当一家连锁超市拥有成熟的标准化管理模式时，新门店的开设就变得相对容易。

可以快速将成功的经验和模式复制到新的市场，缩短新店的盈利周期，加快扩张步伐。

二、标准化管理的主要内容1、店面布局与陈列标准化连锁超市的店面布局和商品陈列应遵循统一的标准。

货架的高度、宽度和间距要一致，商品的分类和摆放位置要有固定的规则。

这样既能方便顾客购物，又能提高空间利用率。

同时，促销区域的设置和陈列方式也要标准化，以营造出统一的促销氛围。

2、商品管理标准化包括商品的采购、验收、储存和销售等环节。

要制定严格的商品采购标准，确保所采购的商品符合质量、安全和价格要求。

验收环节要按照统一的标准进行检验，保证商品的品质。

储存环节要遵循标准化的仓库管理规定，确保商品的存储环境适宜。

在销售过程中，要统一商品的定价策略和促销活动。

3、服务流程标准化从顾客进门的问候，到导购、收银、售后服务等各个环节，都要有明确的服务标准和流程。

员工要接受标准化的服务培训，掌握与顾客沟通的技巧和处理问题的方法，以提供专业、热情、高效的服务。