银基集团副总裁产品标准化谱写成本管控新篇

银基集团副总裁任金鸿：产品标准化谱写成本管控新篇章
日期：2014-06-20 下午15:00
银基集团在倾力打造高端银基公馆、银基王朝、银基中央广场产品的同时，在集团层面鲜明提出了“规范”与“标准”同样重要，最终实现了产品“差异化”与“标准化”的并驾齐驱策略。

对话人物：银基集团副总裁任金鸿
在区域标杆房企业中，有这么一家企业——她将枯燥的房地产开发比作是“在大地上画画”；她觉得生活包含建筑，却又高于建筑，她还觉得她建的房子不单是一栋舒适的住所，她更强调通过对房子的品质和艺术演绎，让客户深深沉醉在高端社区文化的沐浴和享受中，这家立志“筑梦想之家，创新惟精唯一”的开发商到底是谁？——银基集团是给了答案，文化并非我们关注，我们惊奇的是银基在倾力打造浓郁的具有银基产品特有人文气质的同时，却又鲜明提出“规范”与“标准”同样重要，最终实现了产品“差异化”与“标准化”的并驾齐驱。

河南-百度本期《人物访谈》有从成本管理看房地产企业管理之道的课题，带着这份好奇，我们有幸采访到银基集团分管规划设计、成本和工程的副总裁任金鸿先生，采访之后赫然发现，这家以“高端品质立牌”的地产企业在管理之道上却是如此的务实与规范。

记者：任总，作为银基集团分管运营的副总裁，您如何看待国内地产开发企业成本管理的现状和问题？
任金鸿：对于国内开发商而言，各个企业成本管理水平参差却又风格各异，但整体上又都处在相对粗放的水平。

在产业链上，有的企业强调“拿地”与“销售”两大环节，不太重视成本管理，认为“成本管控”再省能省几个钱；在管理对象上，有的企业将成本管理的重心停留在事后的造价审核上，在组织上，有些企业干脆将“成本管理”挂靠在财务部下面，形同虚设，没有真正发挥出成本管控的实效……。

应该说，知名房企的成本管理在成本流程、全员成本意识和精细化方面做的会相对出色一些。

记者：任总，房地产成本管理水平的“阶段论”和“层次论”，您更偏向于哪一种？您认为一个企业在做成本管理前应该注意什么?银基又是怎么做的？
任金鸿：房地产企业的成本管理，必须要有管控目标，更要建立相应的成本管理组织架构和流程制度体系，这是一个系统科学工程。

而在选择成本管控模式或管控理念的时候，单就某个企业而言，我认为没有最好的，只有最合适的，贪大求全、模式照搬不一定行得通。

银基成本管控不唯标杆企业马首是瞻，我们强调的是最贴身、最适合银基当前企业发展和未来战略模式相匹配的成本管理模式，从这一点来说，我更倾向于用成本管理的“阶段论”来看待成本管理的发展。

在短缺经济时代和房地产过去高利润发展时期，我们的成本管理更多体现在“记录成本和成总汇总”的计算统计层面，能把成本算清楚就行了；而在当前面对竞争激烈、利润下降、多项目同时运营的环境下，成本管理则注重和强调对成本支出的整个“过程管控”，而这个所谓的“过程”就是基于成本的全生命周期；另外，在当前房地产行业集中度逐步提高、市场竞争日趋激烈、整个地产行业进入微利时代时，基于全面预算管理下的成本管理将成为未来房地产成本管理的新趋势。

记者：任总，很多地产企业的成本部门都叫做成本管理中心，银基的成本控制管理中心多出“控制”两个字眼，别有用意吗？
任金鸿：成本控制是我们成本管理的一个重要目标。

应该说，目前成本管理的两大重点就是“核算”和“控制”，核算主要表现在对成本的测算、结算上，注重的是成本数据的准确，事后的系统分析和整体总结上，算的精，算的准是成本核算追求的直接目标。

如果说核算是“事后曹操”，那么控制则是“事前诸葛亮”。

控制表现在对成本从项目的全生命周期进行严格的过程控制和以合约规划为手段的提前谋划、事前控制。

银基将成本管理部门取名为成本管理控制管理中心本身就是对成本“控制”要义的强调。

这也是银基集团对项目流程中各作业部门灌输“全员成本意识”的又一个舆论强调。

记者：任总，您觉得成本管控关键在什么地方？
任金鸿：从房地产项目的成本可控度来说，设计阶段对成本影响是最大的，招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。

另一方面从成本变动的自由度来说，如果你经常梳理多项目的成本支出你会发现，在所有成本支出中，土地、设计、政策性收费、财务费用、管理费用这几个环节成本可挤压的空间有限，变动最大还是建安成本部分，因此从上述成本可控度和变化自由度两维度综合起来看，房地产成本管理的重点和关键就在于设计阶段的建安成本的管控。

而在房地产成本管理的具体实操层面，在基于房地产成本管控从目标成本开始、责任成本、过程控制、反馈调整的“成本四步法”实践中，比较关键的是目标成本制定的科学性和各责任部门的可操作性。

对于当前多项目、跨区域的地产企业来说，如何做好目标成本，我认为除了建立合适的成本指标体系外，还需要注重三方面，第一，地产企业有必要建立一套完整规范的产品体系，即产品的标准化工程；第二，需要充分调研各地区政策差异带来的各项收费差异；第三，务必要考察当地资源价格与本公司的差异。

记者：任总，合约规划是当前房企成本管控比较认同的一种思路，但很多企业都感觉合约规划很难规划，你怎么看？银基有好的经验分享吗？
任金鸿：对于当前“合约规划”难规划的问题，我认为有一套简单可行的方法，就是首先将你企业的拳头代表产品从头到尾所有合同搜索和梳理出来，对所有的资金流向进行分析，通过ABC分析法从“合同”和“资金支出”两个维度进行考量要规划的重点和代表性“合约”，再结合公司的经营模式，操作模式的近期规划进行调整，这样一个合约规划模型就基本快速做成了。

记者：任总，对于倡导“产品主义”的银基来讲，如何看待产品标准化的意义？银基在这一方面有什么体会？
任金鸿：产品文化的自由性与产品标准并不矛盾，银基在倡导产品主义的同时，集中精力将银基公馆和银基王朝产品系列作为银基的拳头产品线，将之标准化和快速复制，这无疑就形成了银基产品的“标准化、差异化和快速化”三个特征的统一。

我们认为产品的标准化非常重要，这也是银基面向未来激烈竞争所做的战略举措。

通过产品标准化，银基内部管理的各个层面都受益无穷，首先是标准化带来产品各相关建筑设备和材料的标准化，这给采购和招投标工作带来极大便利；其次，建筑形式的标准化也自然带来规划、设计的快捷化，提高出图速度，为限额设计的实现提供保障；同时，也为后续建筑施工进一步规范流程和程序，提高施工管理的标准规范化提供了条件；再就是随着产品标准化的完善和细节落实，设计变
更和现场签证也将有效减少。

最后，产品标准化体系建立完善后，通过各种“标准效应”的发挥，楼盘的开发速度将大幅度提升，整个项目的管控也更加简单而规范。

而成本管控效率的提升也不说自明。

基于以上几点，银基这几年一直在聚焦产品标准化战略，截至目前也小有成绩。

比方说，我们对产品进行多维度的细分，初步确立产品的主体建筑、装修、园林和设备四大部分的标准工程，之所以选择这四个维度，是因为这四个维度是成本管控的重点，也是楼盘本身品质表现的重要组成。

针对这四大部分，我们又按不同产品定位进行层层分解，细分出不同的档次标准化研究……通过这些分类和定级，银基最终实现了“横向不同业务模块、纵向不同档次等级”的产品标准化体系。

记者：嗯！是这样的。

非常感谢您，任总，能在百忙之中专门抽出时间来接收我们的专访。

再次感谢！祝您生活工作愉快！。