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• MIT研究丰田经验
• “” ——新的生产方式的诞生
MIT研究丰田经验（1）
• 日本人在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机， 困惑的美国人研究日本的经验。由麻省理工大学MIT 组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、 耗资500万美圆，探索大量生产方式与丰田生产方式的 差别。
• 大量生产不敌丰田方式的精简、灵活和效能
（4）丰田生产方式向世界传播
• 直到1979年由于贸易堡垒的关系，日本开始通过 在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场 上的分额。从而出现了丰田生产方式向世界传播的 第一条途径。
• 73年开始的能源危机和80年代初美国汽车工业在 日本的压力下出现了很大的危机。于是美国人反 过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几 个大公司都到了日本。
• MTI的“工业生产力委员会”得出以下结论：
–“不管是与其它国家相比还是与自己得历史相比，美国 在生产力方面都存在着严重得问题。”“生产力问题使 美国相对落后了。”
–靠加“大批量”提高生产率已经不可能。 –而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少
适应变化市场需求的柔性，处处受阻。
–对雇员缺少培训和等级森严的层级管理限制了劳动力的 参与感、责任和积极性的发挥
• 精益思想的精髓在于将这些方法对创造传统 的管理原则进行批判，全面地用做制造策略 的基础。“精益思想”一书问世，使精益生 产方式由作业经验变成为理论，新的生产方 式正式诞生。
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（二）台州企业的管理现状
场景-①
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质量保证方面：
检具随意放置在很脏地方!!
◆切屑很多地方 ◆油很多地方
在这种状态下，即使进行了质量确认也会产生测量失误。 检具由于破损等造成精度不能保证。
1990
1996
丰田走出新道路——
• 丰田新概念诞生的背景 • 因地制宜 • 终身雇佣制的条件，与人力资源的管
理 • 独树一帜，大胆创新 • 彻底打破传统思想，思想活跃充分发
挥潜能
（1）丰田的新方法的背景
• 日本的汽车工业是怎 样发展起来的？
战后的日本，一缺 钱；二缺廉价劳动 力；三缺合适的市 场。
• 丰田以低的成本提供多样化的产品： – 至1990年，丰田的规模只有美国通用的的一半，但它向 世界各地提供的车型却与通用一样多。 – 在大量生产方式的公司里，改变生产和车型的规格需要 花费几年时间，而丰田只要花费一半的时间和精力在汽 车产品平均4年的生命周期内， – 日本人的产量平均只有西方大量生产方式制造厂的产量 的1/4
– 层级组织阻碍劳动者效能的发挥
– 分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源 浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺 乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。
精益生产和丰田方式
• 在James Womack, and Daniel Jones 的“精益 思想”之前，准时化生产Just-in-time、 丰田生产体系中的具体作业方法如持续改进 Kaizen、生产平顺化Heijunka、消除浪费 和质量缺陷、以及全面质量管理TQC等， 尽管这些概念多与管理哲理相拌，但基本上 仅仅是在操作层面上的应用。
– 少量轮番生产降低了经济批量数 – 减少批量带来减少积压+及时发现及纠正质量问题——
在全局上减少浪费——节约成本的效果。 – 由专人换装改为工人自己更换。打破了精细分工、大规
模+高效率——低成本——大规模的怪圈。 – 但同样，要求素质较高和负责任的工人
（1）丰田的新方法：企业社团
• 终身雇佣制、资历工资、公司效益奖金
（3）丰田方法在日本推广
• 至60年代初，丰田汽车公司已经全面 地制订出它的新的生产方式的原则。
• 若干年之后，日本的其它公司也相继部 分的采用了丰田的生产方式。
• 60年代开始以日本本土为基地，日本 的汽车出口稳定的增长。形成了日本公 司比任何大量生产方式的公司都占有巨 大优势。
（4）大量生产方式的的挫败
• 美国汽车工业开始衰落，日本汽车在世界市场上 取得了胜利 – 1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占 的份额几乎达到30%。
1960~1990年世界主要GDP增长率
6617
2745
2064 1955
1411 1346
999
日本 意大利 德国 法国 加拿大 英国 美国
• 美国的大量生产方式不能支持它的工业继续处于 领先地位了。
材料、零件太多，公司50%空间都是仓库！！
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老总应该擦亮眼睛！！
库存是最大的浪费
会导致一系列浪费的产生 1.需要仓库，仓库管理人员 2.需要多余的周转箱 3.增加换箱子工作…etc
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场景-⑤
没有看到不合格品(返修品) 箱!!
生产过程发生的不合格品放在哪里? 有与良品混在一起流出的可能性吗?
发现不合格,立即进行处理是理所当然的!! 因担心上级责骂,随便修理一下完事?
异常发生规则
停止 呼叫 等待
使用ANDON 呼叫监督者
场景-⑥
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生产指示的基本
被搬走了，然后生产 的姿态没有
①没有搬运工人 ②没有材料、完成品放置场所 ③没有搬运工具(台车)
出
生产线
货
场
材料仓库
(生产的基本模式)
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基石：必须保证100%的合格品
Q = 顾客满意度 = C
质量
信赖
成本
指导的基本姿态
确保优越性 形成能够促进销售的工场
以业界NO.1工场为目标展开
• 日本人明白不能用美 国大量生产方式发展 汽车。他们需要走自 己的路，并且他们找 到了这条路。
• 丰田的新方法
（1）丰田的新方法：快换模具
• 从加快换装模具入手
– 用少量设备+快换工装+小批量轮番生产——解决大量高 效率设备的需求
– 将美国人的2/3个月甚至不换模具变为2/3个小时换一 次，换装时间由1天缩短为3分钟
成为一部协调精确的机器 – 严格的准时交付割掉了一切缺陷尾巴 – 从集中管理转为客户需求的拉式生产，
• 新的方式加速了物料的流动，紧密化与供应 链伙伴之间的联系
（1）丰田的新方法：开放的设计
• 丰田的产品设计
– 扭转了设计和专业的详细分工， – 认定“产品工程内本来就应该包括工艺
和管理工程。”
– 工程领域打破了设计与制造的分工和分 离，实行为制造而设计（DFM/DFA）
物品
◇精益生产是要搬运合格品
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场景-④
零件、半成品、成品管理很差！！
1、零件裸露着就放在地面上---周转箱没有 2、半成品--- 没有指定箱子，也没有决定收容数
●工序间产品堆积如山
3、完成品--- 场地是有的，但不知放在哪里，
放了什么，放置了多少都没有规定 不管那家公司都没有“先进先出”的观念和考虑！！
物流过于复杂 （忽而去那，忽而来这） 一次性根本理解不了 !! 换成是客户，想必更弄不明白！！
不可能在企业竞争中取胜
不可能做成买卖
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一问才发现？
品质也好数量也好 全交给工人管理！！ 责任也全压在工人身上
甚至对工人实施罚款
工作人员、管理·监督者应该发挥作用并管理！！
TPS
为了最大限度地利用 “人”、“物”、“设备 等生产资源，开展彻底消除浪费的活动。
– 层级组织阻碍劳动者效能的发挥 – 分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源
浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺 乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。
MIT研究丰田经验（1）
• 许多研究结果得到了认同
• 美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次 管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化：
– 传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为 企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造 成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体 生产效率的进一步提高
（1）丰田的新方法：拉紧供应商
• 生产环节之间的协作
– 上万的零件——100个总成准时、高质量的到达装 配线，将供应商组织起来，共同减低成本，提高质 量
– 供应商与采买商之间形成不同层次的“息息相通、 生死与共”的紧密关系
– 与供应商之间技术和市场信息的开放、支持和交流 – 或成为新产品开发中的团队，或成为制造的伙伴 – 实行准时交付：整个企业、乃至与所有供应商之间
– 在设计团队内提倡和激励全能和对整个 设计团队的贡献。
– 设计组织的变化，带来推出新产品快和 按客户需求开发新车型的效果
（1）丰田的新方法：主动销售
• “主动销售” – 销售商与母公司股份共有、休戚与共 – 销售商—客户—母公司建立长远—终生的紧密关系 – 转向按订单组织生产—销售商成为生产体系中的一 部分，拉式生产的第一个环节—订单顺序为工厂接 受
尽管哪家公司都说质量第一，实际上质量问题,并 没有受到足够重视。 结果只要客户没有说不合格就OK了！！
场景-②
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作业方式----大多是“坐着作业”
自己随便拿来空箱、铺上纸板就在那里工作 在真正的工作开始之前，做了不必要的工作。
而我们的监督者居然什么也不说！！
这样下去！今后制订标准要让工人遵守也是 不可能的
–与供应商、转包商之间缺少合作、信任。
MIT研究丰田经验（1）
• 许多研究结果得到了认同 • 美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次
管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化：
– 传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为 企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造 成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体 生产效率的进一步提高
– 雇员成为丰田社团的一员 – 劳动力成为企业的固定资源 – 工人承担了比干活更多的责任：改进工作、