部门经理的六大核心技能PPT课件
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变革时代的管理之道 《如何做一名出色的中层经理》
研讨班
《中外管理》培训顾问：马利民
1
学习目的：
整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作
管理者最宝贵的三个意识
管理者的三大任务
完成组织的 使工作具有 ，员工有 管理社会冲击与承担社会责任
现代管理人员的形象和任务
—企业中承上启下的纽带 —企业中的典范和领头羊 —精通时势，变革求成的企管人员 —了解人性和员工心理的领导和任务执
行人 —中层经理的素质和责任感
经理人员面对的十大工作关系
十大 工作关系
管理人员在十大工作关系中的角色认知
工作关系 1 上司 2 部下 3 同事 4 局部/全局 5 员工/企业 6 内部/外部 7 决策/执行 8 管理/服务 9 公平/竞争 10 效果/效益
NEED FOR ACHIEVMENT NEED FOR POWER NEED FOR AFFILIATION
成就 权力 合群
现代激励理论
◆目标理论 可达到的高目标带来的高绩效 ◆强化理论 行为是结果的函数 ◆算计理论 员工算计自己和同僚的输入、输出比值 ◆期望理论（Victor Vroom） 员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标
目标管理的六大特征 计划的价值 制定计划的基本要点 制定计划的常见错误
目标管理的六大特征
共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈和辅导 以事先设定的目标评估绩效
计划的价值
成功完成预期工作的可能性大大提高 使工作目标更为明确、使下属更了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序和系统 减少阻碍和危机 更为轻松地处理突发事件 成员的工作努力更好地与工作结果相匹配 更为客观地评估工作结果
有效
奖惩 并用
马斯洛需求理论
自我 实现 被尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
赫兹伯格双因素
只有激励因子才能激励员工 若缺乏维持因子，会导致员工不满
企业政策与规则
维
管理风格与控制
持
退休与抚恤制度
薪资
成就感 被肯定
激
进步 自由时间
励
责任 挑战
荣誉 多样工作
兴趣
需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）
时没有就未来的合作进行沟通
好计划的特征
详尽且清晰 完整不脱节 有弹性 有 界定行动 有 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况
员工激励
能力就是你 动机决定你 态度决定你
员工想得到什么？
理解的态度 工作保障 良好的工作条件 工作有趣 主管的忠诚 灵活的纪律 被欣赏 升迁机会 参与感 高工资
角色认知 助手 领导 合作者
双重身份 协调者 公关者 执行者 支持者 平衡者 促进者
管理内容 建议、支持 管理、辅导 协助、支持 合理划分 协商、稳定 寻求支持 推进/变革 控制、支持 激励士气 效益最大化
应有姿态 敢于任事 教练型 主动、协调
服从 尊重、理解 主动拜访 不懈努力 互相提携
制约 象CEO思考
6. 上司Baidu Nhomakorabea能并不善于处理
7. 上司不会因为你而
8. 上司得不到员工的适当回应
影响上司之前--先了解他
1. 上司承受哪些内在和外在的压力？
2. 上司的
是什么？
3. 上司的
是什么？
4. 上司过去有哪些工作经验？他在这家公 司有哪些经历？
5. 上司的
是什么？
6. 上司近来有哪些
？
与上司共舞—做个勇敢的部属
管理者的工作
1. 2. 3. 4. 5.
中层管理人员的能力提升之路
管理角色认知 目标管理 绩效考核 沟通技巧 激励技巧 辅导技巧 授权技巧 团队建设 管理变革 企业文化
领导艺术 高效能成功人士的七 个习惯 有效的个人生产力 卓越的领导力 第五项修炼 领导者的思维优势 平衡记分卡 变革管理
勇敢部属的五个层面
1. 勇于负责 2. 勇于任事 3. 勇于挑战 4. 勇于参与转型 5. 勇于选择离开
建议
辅佐上司之道
如何做一名好下属
1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报
从目标到计划
塑造良好的工作环境
最重要的12道问题
1. 我知道公司对我的工作要 求 。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
人性假设在管理中的应用
人性 人的 沟通 管理 领导 领导 奖惩 类型 方式 方式 形态 方式 方式
X 性恶 经济 单向 集权 能力 独裁 惩罚
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Y 性善 社会 双向 参与 关怀 民主 奖励
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Z 理论
善恶 有别
复杂 人
有效 沟通
人性 管理
能力 关怀 兼顾
制定计划的基本要点
目前的情况—现在所处的位置 前进的方向—做什么 行动—怎么做到 人员责任—谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急
处理程序 结束日期 预算成本
制定计划的常见错误
只把工作计划理解为长期 没有弹性 没有充分考虑到人员、资源、时间等限制 分析不全面，没有选择方案 只注重时间性的安排，忽略其他因素 忽视计划的可操作性 没有让下属了解最重要的事 没有明确对下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划
管理者的六大职能
对人
对事
影响你的上司
认识上的偏差 认识影响上司之前--先了解他 如何了解上司？ 与上司共舞—做个勇敢的部属 建议
认识上司
1. 上司是在某方面出色的
2. 当上司是一件
工作
3. 上司缺乏理想的行为模式
4. 上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?
5. 上司可能没有受过
研讨班
《中外管理》培训顾问：马利民
1
学习目的：
整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作
管理者最宝贵的三个意识
管理者的三大任务
完成组织的 使工作具有 ，员工有 管理社会冲击与承担社会责任
现代管理人员的形象和任务
—企业中承上启下的纽带 —企业中的典范和领头羊 —精通时势，变革求成的企管人员 —了解人性和员工心理的领导和任务执
行人 —中层经理的素质和责任感
经理人员面对的十大工作关系
十大 工作关系
管理人员在十大工作关系中的角色认知
工作关系 1 上司 2 部下 3 同事 4 局部/全局 5 员工/企业 6 内部/外部 7 决策/执行 8 管理/服务 9 公平/竞争 10 效果/效益
NEED FOR ACHIEVMENT NEED FOR POWER NEED FOR AFFILIATION
成就 权力 合群
现代激励理论
◆目标理论 可达到的高目标带来的高绩效 ◆强化理论 行为是结果的函数 ◆算计理论 员工算计自己和同僚的输入、输出比值 ◆期望理论（Victor Vroom） 员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标
目标管理的六大特征 计划的价值 制定计划的基本要点 制定计划的常见错误
目标管理的六大特征
共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈和辅导 以事先设定的目标评估绩效
计划的价值
成功完成预期工作的可能性大大提高 使工作目标更为明确、使下属更了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序和系统 减少阻碍和危机 更为轻松地处理突发事件 成员的工作努力更好地与工作结果相匹配 更为客观地评估工作结果
有效
奖惩 并用
马斯洛需求理论
自我 实现 被尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
赫兹伯格双因素
只有激励因子才能激励员工 若缺乏维持因子，会导致员工不满
企业政策与规则
维
管理风格与控制
持
退休与抚恤制度
薪资
成就感 被肯定
激
进步 自由时间
励
责任 挑战
荣誉 多样工作
兴趣
需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）
时没有就未来的合作进行沟通
好计划的特征
详尽且清晰 完整不脱节 有弹性 有 界定行动 有 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况
员工激励
能力就是你 动机决定你 态度决定你
员工想得到什么？
理解的态度 工作保障 良好的工作条件 工作有趣 主管的忠诚 灵活的纪律 被欣赏 升迁机会 参与感 高工资
角色认知 助手 领导 合作者
双重身份 协调者 公关者 执行者 支持者 平衡者 促进者
管理内容 建议、支持 管理、辅导 协助、支持 合理划分 协商、稳定 寻求支持 推进/变革 控制、支持 激励士气 效益最大化
应有姿态 敢于任事 教练型 主动、协调
服从 尊重、理解 主动拜访 不懈努力 互相提携
制约 象CEO思考
6. 上司Baidu Nhomakorabea能并不善于处理
7. 上司不会因为你而
8. 上司得不到员工的适当回应
影响上司之前--先了解他
1. 上司承受哪些内在和外在的压力？
2. 上司的
是什么？
3. 上司的
是什么？
4. 上司过去有哪些工作经验？他在这家公 司有哪些经历？
5. 上司的
是什么？
6. 上司近来有哪些
？
与上司共舞—做个勇敢的部属
管理者的工作
1. 2. 3. 4. 5.
中层管理人员的能力提升之路
管理角色认知 目标管理 绩效考核 沟通技巧 激励技巧 辅导技巧 授权技巧 团队建设 管理变革 企业文化
领导艺术 高效能成功人士的七 个习惯 有效的个人生产力 卓越的领导力 第五项修炼 领导者的思维优势 平衡记分卡 变革管理
勇敢部属的五个层面
1. 勇于负责 2. 勇于任事 3. 勇于挑战 4. 勇于参与转型 5. 勇于选择离开
建议
辅佐上司之道
如何做一名好下属
1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报
从目标到计划
塑造良好的工作环境
最重要的12道问题
1. 我知道公司对我的工作要 求 。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
人性假设在管理中的应用
人性 人的 沟通 管理 领导 领导 奖惩 类型 方式 方式 形态 方式 方式
X 性恶 经济 单向 集权 能力 独裁 惩罚
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Y 性善 社会 双向 参与 关怀 民主 奖励
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Z 理论
善恶 有别
复杂 人
有效 沟通
人性 管理
能力 关怀 兼顾
制定计划的基本要点
目前的情况—现在所处的位置 前进的方向—做什么 行动—怎么做到 人员责任—谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急
处理程序 结束日期 预算成本
制定计划的常见错误
只把工作计划理解为长期 没有弹性 没有充分考虑到人员、资源、时间等限制 分析不全面，没有选择方案 只注重时间性的安排，忽略其他因素 忽视计划的可操作性 没有让下属了解最重要的事 没有明确对下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划
管理者的六大职能
对人
对事
影响你的上司
认识上的偏差 认识影响上司之前--先了解他 如何了解上司？ 与上司共舞—做个勇敢的部属 建议
认识上司
1. 上司是在某方面出色的
2. 当上司是一件
工作
3. 上司缺乏理想的行为模式
4. 上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?
5. 上司可能没有受过