部门经理的六大核心技能PPT课件
如何做一名优秀的部门经理完整版ppt课件
汇报人： 2023-11-20
目 录
• 部门经理的角色认知与职责 • 优秀部门经理的领导力与团队管理 • 部门经理的沟通与协作能力 • 部门经理的工作规划与执行力 • 优秀部门经理的自我修炼与发展 • 案例分析与实战演练
部门经理的角色认
01
知与职责
部门经理的角色定义与重要性
• 关注团队成员成长
关注团队成员的职业发展，提供培训和发展机会，增强团队的凝聚 力。
• 及时反馈与激励
定期对团队成员的工作表现给予反馈，表扬优秀表现，激发团队成 员的积极性和工作热情。
部门经理的沟通与
03
协作能力
有效的沟通技巧与方法
倾听技巧
作为一名部门经理，倾听是非常 重要的技巧。要积极倾听员工的 建议和意见，了解他们的需求，
协作能力提升
分享提升团队协作效率和协作精神的方法和策略。
应对困难局面
分析并讲解如何应对工作中的冲突和困难，化解矛盾，推动工作顺 利进行。
THANKS.
创新能力
具备创新意识和创新 能力，能够带领团队 在业务领域不断取得 突破。
优秀部门经理的领
02
导力与团队管理
领导力的定义与重要性
定义
领导力是指一种能力，即能够有 效地引导、激励和管理团队，实 现组织目标的能力。
重要性
优秀的领导力可以帮助部门经理 更好地管理团队，激发团队成员 的潜力，提高整个部门的绩效。
积极沟通
在解决冲突和矛盾时，部门经理需要积极与员工 沟通，听取他们的意见和建议，寻找共同的解决 方案。
妥协和调解
在处理冲突和矛盾时，部门经理需要做好妥协和 调解工作，让员工感受到公正和平等，以维护良 好的工作关系。
管理者核心能力六项修炼ppt课件
3、企业领导的角色定位
现代企业
企业管理层次示意图
决策层
宏观战略
确定目标
调民发 研主布 咨决命 询策令
管理层
中观策略
制定计划
高中基 层层层 管管管 理理理
操作层
微观战术
拟定方法
技生市 术产场 开制营 发11 造 销
4、优秀管理层领导干部的三个表现
正确贯彻上司意图、深得上司器重； 与同事协同作战，深得同事支持； 带领下属实现目标，深得下属尊敬。
22
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、沟通能力修炼
《吕氏春秋》中“察传篇”：“夫得言不 可以不察。数传而白为黑，黑为白。故狗似玃， 玃似母猴，母猴似人，人之于狗则远矣。”
23
沟通的定义
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。
24
沟通的种类
沟通
语言
非语言
口头 书面 声音 肢体 身体 语气 语言 动作
■ 错了或不小心伤害对方，须坦 诚道歉
■ 委婉有礼的尊重对方和他的感 受
■ 对于“不合理要求”能指出其 与
行为的矛盾
■ 进行好的沟通：多称赞、鼓励
■ 避免不当的沟通技巧
31
四、执行能力修炼
32
服从的意义 服从的重要性 老板出错时是服从还是违抗
1
学习要领
投入多少、收获多少 参与多深、领悟多深 未曾经历、不成经验 敞开心扉、方有心得
2
一、角色认知修炼
我 是 谁?
3
4
1、何为领导？
影响他人的行为过程 领导就是能够和任何人和睦相处，充 分挖掘员工潜能，最大限度的调动员 工积极性的人。
5
部门经理管理培训资料.pptx
激励原理
激励体系
激励的形式
精神激励的方式
激励的原则
激励的方式
主要内容
授权的含义
为何要授权
授权的好处与处理
可以授权的工作
不可以授权的工作
授权的流程
授权的原则
授权误区
授权的程度
主要内容
谢谢大家！
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.1320.11.13Friday, November 13, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
部门经理管理
部门经理的角色定位
核心技能
重点及职能
管理问题及解决办法
管理能力分析表
什么是沟通
沟通的重要性
沟通模式
理想的沟通
沟通的层次
沟通的功能
人际沟通的功能
人际沟通的功能
与下属的沟通
沟通案例
沟通案例
沟通案例
激励的重要性
沟通的重要性
管理理论
期望理论
公平理论
部门经理六大领导力培训大纲
部门经理六大领导力引子案例：部门经理刘力先生的当官情结困惑1.刘力面临这些问题的原因是什么？2.刘力该如何面对这些问题？3.刘力需要得到什么帮助？第一章领导力的一般原理一.领导权力与领导能力1.领导权力2.领导权力不等于领导能力3.领导能力的内涵案例讨论：冯经理做企业领导的故事二.领导与管理的区别1.管理与领导有哪些明显差异案例：韦尔奇的名言2.传统管理手段难以替代领导力案例：红星美凯龙的掌门人三.从管理走向领导1.领导风格类型集权型/参与型/宽容型/权变型2.情景领导风格引言：风靡世界的情境领导关系行为与任务行为四种领导模式S1—S4第二章部门经理的六大领导力（一）第一节远见卓识能力一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求1.为什么需要前瞻力案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑前瞻力的三大方向-我是谁？到哪去？如何去？案例：三国中的刘备和曹操2.前瞻力就是审时度势案例：戴高乐将军的预见案例：孙中山先生的英明二.卓越领导前瞻力的思维方式1.系统论方法：注重结构，注重层次案例：蒋介石的教训总结案例：史玉柱的教训总结案例：张瑞敏—海尔的国际化2.竞争论方法：提高市场驾驭能力案例：长虹彩电的危机案例：波特评中国企业进军世界500强对手意识和竞争意识竞争对手分析与产业预测案例：珠海格力空调不降价竞争分析中的博弈论案例1：顶牛博弈案例2：智猪博弈案例3：囚徒博弈3.蓝海论方法：提高市场判断能力“红海战略”与“蓝海战略”的比较案例：郭德刚的相声为什么红？案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？案例分析：“谭木匠”的传说蓝海战略的两项工具案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起第二节识人用人能力一.为何说：“识人第一，用人至上”？组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合案例：微软比尔盖茨的择人任事二.如何做到“择贤而任，知人善用”1.剑桥人力资源管理最高理念比尔盖茨为何选对用对人案例：诸葛亮挥泪斩马谡2.选择团队成员的总体要求对管理干部的贤才要求案例分析：刘军的烦恼3.如何做到知人善任多在人才问题上花些时间深入分析工作性质摆脱个人好恶案例分析：刘军的烦恼（续）勇于处理绩效差的人案例分析：刘军的烦恼（续）案例：韦尔奇的用人第三章部门经理的六大领导力（二）第三节变革创新能力一.如何在变革创新中成就自我？变革创新是时代的主旋律案例：韦尔奇的变革案例：艾柯卡的成长二.提高创新思维的能力1.系统思维珍珠与项链创意=A+B案例：蒋介石的教训总结2.逆向思维案例：大禹治水的故事案例：西方的妓女注册制案例：潘石义卖现代城3.九大简易创新思维路径4.创新思维是对传统思维的突破案例：爱因斯坦发明相对论游戏：分图游戏游戏：解绳游戏三.企业变革与创新的实际运用1.战略创新案例：新疆德龙集团的崛起案例：海尔的战略扩张案例：蓝海战略的创新原理2.制度创新案例：联想集团的会议制度案例：许继集团的激励机制3.组织创新案例：艾柯卡拯救克莱斯勒案例：中国石油和天然气企业的重组案例：惠普与康柏的重组4.观念创新当前企业应当建立或更新的观念案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利案例：大庆的改革案例：新疆石油5.技术（产品）创新案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明6.营销创新案例：邵亦波的“易趣网”案例：美国戴尔计算机公司的成功7.人力创新现代企业面临的社会人文环境人力资源管理模式的目标人力资源管理模式的思路案例：某知名民营食品企业的人力创新8.激励创新案例：韦尔奇的通用管理模式案例：联想的天条9.融资创新案例：海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司10.文化创新案例：郭士纳对IBM公司的文化改造第四节善于用权能力一.驾驭之道在于适度用权：怎样实现真正授权？1.为什么要授权？高效地完成企业的工作任务案例：中国某企业总经理的一天员工的能力培养和素质提升案例：韦尔奇的提拔政策授权也是激励手段授小权是为了更好地掌大权2.有效授权的原则和方法1）信任2）评价风险3）权责对等4）授权与控制的平衡5）职能的重新定义二.如何运用权力之外的“权力”1.传播企业愿景，导引员工职业生涯彼得圣吉的名言案例：石匠砌墙与教堂2.以身作责，遵纪守法要注意用“行动”去昭示部下案例：卡耐基的教导3.个人修养，魅力人格案例：周恩来总理第四章部门经理的六大领导力（三）第五节沟通包容能力一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通沟通对于领导者来说更具有特殊意义案例：毛泽东善于和群众沟通案例：某经理人内向，不善与部下沟通二.遵从有效沟通的六特性1.双向性沟通游戏：闭眼撕纸2.明确性3.谈行为不谈个性案例：某经理人教训员工4.积极聆听倾听也能提升领导力现场测试：聆听的能力聆听的技巧5.善于提问，不要质问6.善用非语言沟通非语言沟通的方式三.如何把沟通的原则性与包容性相结合1.有效沟通与情商案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟案例：《财经时报》记者对张锡民的采访2.应当克服的痼癖与习惯几大痼癖与习惯综述案例：一位著名散文家的精彩描述案例：富兰克林的著名自述3.如何解决内部破坏性冲突一般解决方法案例：龟兔赛跑的最终结果对待有问题部属的原则—情、理、法三结合4.正确处理员工的抱怨和歧见总原则：就事论事，尊重任何员工的抱怨和歧见四大处理步骤讲解第六节培育辅导能力一.要做教练型领导1.经理人作为辅导员的作用2.辅导就是授予能力1）员工实际工作能力的产生2）领导作为辅导员角色的工作内容3.员工辅导的障碍分析下属的几种错误态度简析二.运用情景领导法对员工进行辅导1.方法一：我示范，你观察2.方法二：我指导，你试做3.方法三：你试做，我指导4.方法四：你汇报，我跟踪案例：肖经理辅导小李三.如何辅导知识型员工1.共同找出弱点2.鼓励创新，教和学共长结束语：社会发展需要不断提高领导力。
6大技能做好部门经理(PPT 122页)
——做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导
Organization 管理
事
人
计划 执行 控制 指导 沟通 激励 领导
大纲
• 第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理 • 第二讲 如何分析与解决问题 • 第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段 • 第四讲 高效沟通的PAC策略 • 第五讲 激励好部属的12大技巧 • 第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧
第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理
3、绩效管理发展的演进
组织层面
战略层面
部门与岗位 层面
具体事项
组织EVA 绩效管理
BSC 平衡积分卡
战略管理
KPI绩效管理
目标管理
4、企业KPI绩效管理系统
组织愿景 核心价值观 经营策略 年度经营目标 主要绩效指标
设定目标 准备阶段 运用开发 阶段 总结阶段
• 绩效权重= 品德/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%）
注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同
• 全面绩效分数 = 【品德/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI 结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分 - 5S检查扣分 -日常违纪扣分
9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评
2、收集各种与绩效相关的信息资料
23、绩效面谈的目标
1. 指出下属的优缺点 2. 帮助下属分析绩效优劣的原因 3. 对下属的表现达成较为一致的看法 4. 双方制定绩效改进计划 5. 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容
24、管理者绩效考核常犯的错误
宽厚误差
居中倾向
部门经理ppt课件
不断提升自我素质。
变革改进的模型
领导变革
组织变革
深化变革
质量文化
激励员工
实施改进
识别改进方面
运用PDCA管理手段
持续改进各项工作
增强危机意识 加强自我修炼
天亮了，该去进 行跑步训练啦！
我一定要跑得比 最快的狮子还要 快！
我绝不能被狮子吃掉！
哎！羚羊越跑越 快，我快要饿死 啦！
主动了解及满足客户的需求。
公司应解决解客户的需求，用客户化 的思维，本着严肃认真的态度把 工作做得准确无误，在生产中从 产品的质量、成本与消耗、交货 期等方面进行合理安排，提供符 合客户要求的产品。
“内部客户”服务之一——内部供应链
信息流：如销售部门向财务部门报告销售 情况，以及提供相关资料时，就是一个信息 流。财务部门就是销售部门的内部客户，应 及时、准确地提供各种数据。
案例二
授权善任
充分了解下属的能力，从而委派合适的工作。 合理分配下属的职责和权限，充分授权，做好指导及监 督工作。 不断培养下属的工作技能和能力，使其能胜任新的工作。
权力一定要与职责对等
权力
你承担多大责任， 上级才授予你多大的 权力。
责任
权责合一 责任分明
提高效率 降低成本
员工与企业双 赢
——
做只 的做 事自
己 该 松做 下的 幸事 之， 助不 做 部 属 该
经理、主管的10种角色
人际角色 名义首脑
领导者 联络者
信息角色 监听者 传播者 发言人
决策角色 企业家
故障排除者 资源分配者
谈判者
经理、主管的三项任务
授能
确保为每项任务确定正 确的要求
《部门经理培训》课件
建立团队规范
为了避免冲突的发生，部门经理需要建立明确的 团队规范，包括沟通方式、决策流程、资源分配 等。
提高解决问题的能力
分析问题
解决问题的基础是正确地分析问题。部门经理需 要学会识别问题的关键因素，并分析问题的根本 原因。
实施解决方案
制定解决方案后，部门经理需要采取行动将其付 诸实践。他们需要协调各方资源、监控实施过程 ，并根据需要进行调整。
变革的领导力
部门经理需要具备领导力，以推动变革的实施。他们需要 激励员工、制定实施计划、监控变革过程等。
解决团队冲突的技巧
1 2 3
识别冲突
部门经理需要学会识别团队中的冲突，包括沟通 障碍、目标不一致、资源分配等问题。
解决冲突的方法
解决团队冲突的方法包括面对面沟通、调解、仲 裁等。部门经理需要根据具体情况选择合适的方 法。
设计合理的激励机制
根据团队成员的不同需求，设计有针 对性的激励机制，激发工作热情和创 造力。
实施绩效考核
制定科学的绩效考核标准和方法，对 团队成员进行公正、客观的评价。
提供职业发展机会
关注团队成员的职业发展需求，提供 培训和学习机会，促进个人成长。
及时反馈与调整
对团队成员的工作表现及时给予反馈 ，针对不足之处进行指导和帮助，调 整工作计划和目标。
领导者的领导方式和效果往往决定了 整个团队的表现和成就。
领导风格与选择
权威领导
民主领导
强调领导者的决策权和权威，要求下属绝 对服从。
注重集体决策和下属参与，鼓励团队成员 提出意见和建议。
变革型领导
服务型领导
关注长远目标和创新，激励下属超越自我 ，实现更高目标。
以服务团队和组织为首要任务，关注员工 需求和发展。
精选6大技能做好部门经理资料
层次
考评类型
考评周期
高层主管： 述职报告 每年二次
中层主管： 360度考评 每年四次，每季一次 自评＋上级考评
基层主管： 自评＋上级考评 每月一次
员工： 自评＋上级考评 每月一次
20、绩效面谈常见的八大问题
• 认为自己工作太忙，没有收集数据、证据 • 没有时间找员工面谈 • 面谈不知道说些什么 • 本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定 • 将绩效面谈错误的理解成打分评级 • 没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进 • 没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标
方法三：从岗位职责中提取
关键业绩指标的原则
所有可能的关 键业绩指标
– 是评审该职位主 要任务的重要指 标
– 易于衡量
– 受该职位的控制
筛选
5-7个适 合于该职 位的关键 业绩指标
方法四：利用客户流程关系图分析
根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出 关键绩效指标KPI。
17、如何做到考核结果排序的 科学与公平
权重 考核 困难 努力 强度 CEO加权 总分 排名 因素 得分 系数 系数 系数 （0-5分）
岗位
销售经理 80
0.6 0.5 0.5
+3
88 2
生产经理 78 0.7 0.9 0.9
+5
89 1
质检经理 81 0.4 0.7 0.7
+2
86 4
HR经理
83
顺利时千万不 定地解决目前问题。 们采取行动。
要放弃。要确 在被问及或受到指 提醒别人意识到
保任务按照被 示之前积极寻求解 问题所在。
部门经理工作职责及能力素质要求培训PPT课件( 16页)
15、组织市调，及时了解市场需求变化 和各商品的市场销售行情、价格变动情 况，及时进行跟进和调整
部门经理工作职责
部门经理的能力素质要求
做一名优秀的连锁店部门经理
连锁店部门经理应具备开阔的思维，吃 苦耐劳的精神，良好的服务意识
部门经理工作职责
8、负责本部门出样、撤样及商品安全管 理工作
9、负责本品类现场布置、人员行为规范、 服务规范的管理
10、负责本部门的投诉的协调解决 11、负责本部门的人员的培训、考核、考
评和人才培养 12、定期召开本部门的员工工作会议，了
解员工的思想动态
部门经理工作职责
13、负责本部门的安全、卫生、消防的 管理工作
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，
经理管理技能课件
案例选择
选择具有代表性的管理技能实践案例，为实践提 供参考。
案例分析
对案例进行深入分析，提炼管理技能实践的精髓 和经验教训。
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例应用
将案例应用于实际工作中，提升管理技能水平。
管理技能实践的总结与展望
总结成果
对管理技能实践的成果进行总结，包括实现的成果和未实现的成 果。
分析原因
对实践成果进行分析，找出成功和失败的原因。
管理技能实践与应
06
用
管理技能实践的原则与方法
目标明确
明确管理技能实践的目标，为 实践提供方向。
计划周密
制定详细的实践计划，包括时 间表、任务分配和预期结果等 。
组织协调
确保实践过程中的组织协调， 充分发挥资源的作用。
实施有效
采取有效的实施方法，确保实 践成果的实现。
管理技能实践的案例分析
1 2
领导力实践
经理可以通过参与实际项目、担任重要职务、负责关键任务 等方式，锻炼自己的领导力，积累实践经验。同时，经理也 可以通过观察其他优秀领导者的行为和态度，学习他们的成 功经验。
案例分析
经理可以通过分析成功的领导案例，了解成功领导者的行为 特征和思维方式，以及他们在面对挑战时如何解决问题和达 成目标。同时，经理也可以从失败的案例中吸取教训，避免 犯同样的错误。
03
招聘渠道与方法
招聘渠道
职位发布网站、社交媒体、招聘会、内部推荐等 。
面试流程
简历筛选、初试、复试、终审等。
面试技巧
准备充分、倾听对方、关注细节、明确问题等。
员工培训与发展
01
02
03
04
培训需求分析
通过员工能力评估、岗位需求 分析等确定培训内容和计划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
NEED FOR ACHIEVMENT NEED FOR POWER NEED FOR AFFILIATION
成就 权力 合群
现代激励理论
◆目标理论 可达到的高目标带来的高绩效 ◆强化理论 行为是结果的函数 ◆算计理论 员工算计自己和同僚的输入、输出比值 ◆期望理论（Victor Vroom） 员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标
变革时代的管理之道 《如何做一名出色的中层经理》
研讨班
《中外管理》培训顾问：马利民
1
学习目的：
整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作
管理者最宝贵的三个意识
管理者的三大任务
完成组织的 使工作具有 ，员工有 管理社会冲击与承担社会责任
目标管理的六大特征 计划的价值 制定计划的基本要点 制定计划的常见错误
目标管理的六大特征
共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈和辅导 以事先设定的目标评估绩效
计划的价值
成功完成预期工作的可能性大大提高 使工作目标更为明确、使下属更了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序和系统 减少阻碍和危机 更为轻松地处理突发事件 成员的工作努力更好地与工作结果相匹配 更为客观地评估工作结果
勇敢部属的五个层面
1. 勇于负责 2. 勇于任事 3. 勇于挑战 4. 勇于参与转型 5. 勇于选择离开
建议
辅佐上司之道
如ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ做一名好下属
1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报
从目标到计划
6. 上司可能并不善于处理
7. 上司不会因为你而
8. 上司得不到员工的适当回应
影响上司之前--先了解他
1. 上司承受哪些内在和外在的压力？
2. 上司的
是什么？
3. 上司的
是什么？
4. 上司过去有哪些工作经验？他在这家公 司有哪些经历？
5. 上司的
是什么？
6. 上司近来有哪些
？
与上司共舞—做个勇敢的部属
现代管理人员的形象和任务
—企业中承上启下的纽带 —企业中的典范和领头羊 —精通时势，变革求成的企管人员 —了解人性和员工心理的领导和任务执
行人 —中层经理的素质和责任感
经理人员面对的十大工作关系
十大 工作关系
管理人员在十大工作关系中的角色认知
工作关系 1 上司 2 部下 3 同事 4 局部/全局 5 员工/企业 6 内部/外部 7 决策/执行 8 管理/服务 9 公平/竞争 10 效果/效益
塑造良好的工作环境
最重要的12道问题
1. 我知道公司对我的工作要 求 。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
管理者的六大职能
对人
对事
影响你的上司
认识上的偏差 认识影响上司之前--先了解他 如何了解上司？ 与上司共舞—做个勇敢的部属 建议
认识上司
1. 上司是在某方面出色的
2. 当上司是一件
工作
3. 上司缺乏理想的行为模式
4. 上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?
5. 上司可能没有受过
时没有就未来的合作进行沟通
好计划的特征
详尽且清晰 完整不脱节 有弹性 有 界定行动 有 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况
员工激励
能力就是你 动机决定你 态度决定你
员工想得到什么？
理解的态度 工作保障 良好的工作条件 工作有趣 主管的忠诚 灵活的纪律 被欣赏 升迁机会 参与感 高工资
人性假设在管理中的应用
人性 人的 沟通 管理 领导 领导 奖惩 类型 方式 方式 形态 方式 方式
X 性恶 经济 单向 集权 能力 独裁 惩罚
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Y 性善 社会 双向 参与 关怀 民主 奖励
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Z 理论
善恶 有别
复杂 人
有效 沟通
人性 管理
能力 关怀 兼顾
制定计划的基本要点
目前的情况—现在所处的位置 前进的方向—做什么 行动—怎么做到 人员责任—谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急
处理程序 结束日期 预算成本
制定计划的常见错误
只把工作计划理解为长期 没有弹性 没有充分考虑到人员、资源、时间等限制 分析不全面，没有选择方案 只注重时间性的安排，忽略其他因素 忽视计划的可操作性 没有让下属了解最重要的事 没有明确对下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划
有效
奖惩 并用
马斯洛需求理论
自我 实现 被尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
赫兹伯格双因素
只有激励因子才能激励员工 若缺乏维持因子，会导致员工不满
企业政策与规则
维
管理风格与控制
持
退休与抚恤制度
薪资
成就感 被肯定
激
进步 自由时间
励
责任 挑战
荣誉 多样工作
兴趣
需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）
管理者的工作
1. 2. 3. 4. 5.
中层管理人员的能力提升之路
管理角色认知 目标管理 绩效考核 沟通技巧 激励技巧 辅导技巧 授权技巧 团队建设 管理变革 企业文化
领导艺术 高效能成功人士的七 个习惯 有效的个人生产力 卓越的领导力 第五项修炼 领导者的思维优势 平衡记分卡 变革管理
角色认知 助手 领导 合作者
双重身份 协调者 公关者 执行者 支持者 平衡者 促进者
管理内容 建议、支持 管理、辅导 协助、支持 合理划分 协商、稳定 寻求支持 推进/变革 控制、支持 激励士气 效益最大化
应有姿态 敢于任事 教练型 主动、协调
服从 尊重、理解 主动拜访 不懈努力 互相提携
制约 象CEO思考