(08)第八章 组织文化
第八章 组织发展与组织文化
(2)组织文化的保持方法
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保持组织文化的方法: 管理者的团队所注意的东西,是指那些得到管理者和组织注意和赞 扬的过程和行为。 对组织的危机的反映,是指当面临和把握危机时,管理者和员工表 现出大量与文化有关的行为。 管理者的模范作用,是指通过管理人员的表率作用、教育和指导把 组织文化传达给普通员工,并尽量把组织文化信息具体结合进组织 成员的培训计划和日常工作指导中去。 报酬与奖励制度,是指与各种行为相关的奖励制度,维持着组织文 化的某些特定方面,向员工表达了管理者和组织所关注的重点和价 值观,人们往往通过报酬和奖励制度来认知和学习组织的文化。 选择与晋升的标准,是指组织通过人员的招募、甄选、提拔和调动 等工作标准与取向来保持组织文化的,这些标准是组织成员所通晓 的,它们可以加强和表明组织文化的基本方面,并能维持和改变现 有组织文化。 组织的仪式、标志、庆典和历史,是富有文化含义的有计划的组织 活动和组织文化形式,它们既是组织文化组成的部分,又是维持组 织文化的必要惯例和行为规范。
(3)工作生活质量的作用
• 工作生活质量活动对当今企业的人力资源开发和管理工作 起着指导作用,主要表现在以下几个方面: 工作生活质量活动把工作看成是人类生活的有机组成部分, 认为工作生活也有质量问题,为企业人力资源的开发和管 理工作拓宽了视野,增加了新的手段。 工作生活质量活动使人们认识到,组织中的员工除了要求 较高的收入和稳定的工作之外,还有许多更重要的追求目 标。 工作生活质量活动促使民主思想和观念真正进入到工作领 域,进而成为企业人力资源管理的一部分。 工作生活质量活动把个人发展与组织发展有机地结合起来, 改变了过去人力资源开发和管理活动中只重视整体而忽视 个体,或者只强理解时可以把握以下 几点: • 第一,组织发展应在一个完整系统的战略、结构 和过程中; • 第二,组织发展是建立在行为科学知识和实践的 基础之上的; • 第三,组织发展涉及对计划变革进行管理,但不 是正规意义上的管理咨询或技术创新,这些正规 意义上的变革方式倾向于变革的计划化和专家导 向; • 第四,组织发展既包括对变革的创造又包括随后 的巩固;第五,组织发展致力于提高组织的有效 性。
第八章 组织文化——管理学(马工程)
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序,等级制度严格;
(集权,以职能为中心) 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者,唯一需要服从的就是任务或者使命本身,成员之间
(分权,以任务为中心) 地位平等;容易产生恶性的“政治紊乱”。
个性型组织文化
既以人为导向、又强调平等的文化;富有创造性,孕育新观点,
1 2 3 鉴别组织的价值 观、行为哲学、
理解组织的边界
理解组织的权力结构
使命和宗旨
4 理解组织中的工 作惯例与规范。
5 考察组织的奖惩机制。
一、组织文化的概念与分类
(二)组织文化的分类
1. 按组织文化的内在特征分类——杰弗里•桑南菲尔德
类型
特点
举例
喜欢雇用年轻的大学毕业生,并为他们提供大量的专门
强力型组织文化 01 提供了必要的组织机构和管理机制;组织成员方向明
确、步调一致,有共同的价值观念和行为方式,愿意 为组织工作或献身。 策略合理型组织文化 02 只有当组织文化适应于组织环境时,这种文化才是好 的、有效的文化。
灵活适应型组织文化 03 提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等,组
织成员之间相互支持,勇于发现问题、解决问题。
(一)变革的障碍
组织文化作为一种软 约束,相对于硬约束的规 章制度,更加深入人心, 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下,当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时,组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
(二)多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致,否则组织成员 就难以适应组织。
组织文化——第八章
现状
期望
总分
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
100
100
三,员工管理
A 团队合作,少数服从多数,参与性强. 团队合作,少数服从多数,参与性强. B 个人英雄主义,喜欢冒险,勇于创新,崇尚自由和展现自我. 个人英雄主义,喜欢冒险,勇于创新,崇尚自由和展现自我. C 竞争性很强,要求标准严格. 竞争性很强,要求标准严格. D 确保雇佣关系,大家关系是可以预见,稳定和一致的. 确保雇佣关系,大家关系是可以预见,稳定和一致的.
第三节 组织文化变革的步骤
企业文化 诊断 企业文化 变革
企业经营环境变化
优势企业
优良文化 企业文化变革循环图
一,建立指导机构
组织文化的推进主体——变革指导机构 将负责组织文化变革的目标,方案的制定,具体实施与控 制等工作. 一般由委员会组织实施,委员会: 1,应具有权威性 2,多样化的知识结构 3,要有代表性
2,制定组织文化变革的战略方案 (1)变革的最佳着眼点是进行组织文化分析
这包括进行文化审核以评估现有的文化,将现有文 化与预期的文化作比较,进行差距评价以确定哪些文化 要素特别需要加以变革.
(2)大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手 段 但危机并不是组织的所有成员总能注意到的, 因此,管理当局有必要使人们更清楚地看到组织 的危机,需要让组织的每个人都清楚,组织的生 存正受到致命的威胁.要是员工们没有意识到变 革的紧迫性,那就很难使一种强文化对变革的努 力作出反应.
3,企业标识等符号层的变化 , 比如: 年春, 比如:2003年春,联想公司对沿用多年的标识 年春 进行了调整, "LEGEND"进行了调整,改为"LENOVO", 进行了调整 改为" , 以强调创新的内涵. 以强调创新的内涵. 所以, 所以,符号层的变化也是为了配合核心价值观的 调整
《管理学》课件配套教案-第八章-组织文化
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第八章组织文化一、教学目的组织的良好运行和发展,得益于组织文化的协调和凝聚作用。
通过本部分的学习,让学生理解组织文化在推进组织健康发展过程中起到的重要作用。
二、课型:新授课三、课时:第27-29课时四、教学重难点1.理解影响组织文化的不同因素。
2.理解组织文化的构成。
3.选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节介绍了组织文化概述。
组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象,是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
组织文化具有独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性。
第二节介绍了组织文化的构成与功能。
组织文化作为一种自组织系统具有多种特定功能:导向功能、凝聚功能、激励和约束功能、辐射功能、调适功能。
组织文化的反功能对组织有害无益,所以不能忽视其潜在的负效应:变革的障碍、多样化的障碍、并购的障碍。
第三节介绍了组织文化塑造。
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后,应采取有效的方式进行强化灌输,使得到基本认可的方案真正深入人心。
成熟的组织价值观和组织文化模式需要经过精心分析、全面归纳和精练定格方能形成。
2.基本概念组织文化,权力型文化,使命型文化,官僚型文化,民族文化,制度文化;导向功能,辐射功能,调适功能,组织文化反功能;文化塑造,精炼定格。
3.基本理论(1)按组织文化的内在特征分类,文化可分为学院型组织文化、俱乐部型组织文化、棒球队型组织文化和堡垒型组织文化。
(2)依据组织文化对组织成员的影响力,将组织文化分为强力型组织文化,策略合理型组织文化和灵活适应型组织文化。
(3)按文化、战略与环境的配置分类,组织文化可分为适应型组织文化、使命型组织文化、小团体型组织文化和官僚制型组织文化。
(4)制度层的组织文化,是组织文化的中间层次,组织的物质层文化和组织的精神层文化通过制度层的组织文化融合为一个有机的整体。
第八章 组织文化(完整版)
第八章组织文化(一)判断题1.文化体现在外部环境中,包括人工创造的环境和自然原生态。
2.文化具有社会性、综合性、一般性、层次性、绝对性等基本特征。
3.组织成员不管处于哪个层次,都会受到组织文化的影响和约束,但同时都能反作用于组织文化。
4.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
5.如同文化一样,组织文化的结构层次有三个:潜层次文化、表层文化、显层文化。
6.精神层的组织文化是组织价值观的核心,是组织文化的灵魂,因此是维系组织生存与发展的精神支柱。
7.组织文化的功能包括凝聚功能、激励功能、导向功能、辐射功能和检验功能。
8.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、竞争战略和发展方向。
(二)填空题1.广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的_____和_____的总和。
2.狭义的文化是指社会的_____,以及与之相适应的_____和_____。
3,依据组织文化对组织成员的影响力,将组织文化分为三种类型:_____,_____和_____。
4.从本质上讲,组织文化是一种抽象的_____,是存在于组织内部的一种群体意识现象、意念性行为取向和精神观念。
5.制度文化是指人类适应和_____和_____需要而主动创建的规范体系。
6.组织文化的核心是_____。
7.组织文化的凝聚功能,是指它能够以各种徵妙的方式沟通组织成员的思想感情,融合人们的_____、_____和_____,培养和激发其_____。
8.选择正确的_____是塑造组织文化的首要战略问题。
(三)选择题1.关于组织文化,正确的说法是()A.变化较慢,一旦形成便日趋加强B.变化较快,随时补充新的内容C.变化较慢,但每年都会会抛弃一些过时的内容D.变化较快,特别企业管理人员变更时2.下列关于组织文化的说法中不正确的是()A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的,组织文化则可以是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性,不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁,智者见智,组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响3.塑造组织文化时,应该注意_______()A.主要考虑社会要求和行业特点,和本组织的具体情况无关B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用C.组织文化主要靠自律,所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成,就无须改变4.下列不是组织文化的特征的是()A.具有很强的系统性B.组织文化的形成必然会受到所在国家民族文化传统和价值体系的深刻影响C.是存在于组织内部的一种群体意识现象、意念性行为取向和精神观念D.以不变应万变,始终保持绝对稳定性5.一家企业的组织精神是团结、守纪、高效、创新,严格管理和团队协作是该厂两大特色。
组织文化与组织行为
由美国学者E-谢恩著的《组织文化与领导》(1985年)一书,标志着美国管理文 化的研究从经验阶段开始进人真正的理论研究阶段。
(二)国内组织文化的发展
中国学者在组织文化上也有深入的发展,他们对组织文化的理解侧重点 则在文化,侧重于从文化的分析来探讨组织文化的概念。
1.三层次说:组织文化由三个层次内容构成。第一层次是文化层次的外显部分,指 企业组织中的厂房、设施、等外显的、物质形态的东西。第二层次为制度文化,
导入案例
吉列公司占据“湿式剃须”市场已经有好几代人的时间了。1923年 吉列就占据了美国最大的市场份额,并一直维持到今天。在世界的一 些地方,“吉列”一词甚至就代表着剃须刀的意思。事实上,吉列一 直面临着大量的竞争和挑战,但它总能以改进产品来做出反应,而这 与吉列公司的全面质量文化有着很大的关系。吉列的总裁总用自己的 产品刮一半脸,而用竞争者的产品刮另一半脸,以便比较剃刀的亲和 程度。不断追求剃须技术的改进和高度责任感,以及员工的紧密协作 的公司文化造就了吉列公司持续的辉煌……
(3)棒球队型 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄与经验的人中寻求有才能的人,公司根 据员工产出状况付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度,员工一般 都拼命工作。
(2)俱乐部型 这种公司非常重视适应、忠诚感和承诺。与学院型公司相反,这种公司把管理人员培养成通才。其中资 历、年龄和经验是最重要的。如:贝尔公司 (4)堡垒型 与棒球队型公司重视创造发明相反,堡垒型公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部 型或棒球队型,但在困难时期衰落了,现在尽力来保存自己尚未被销蚀的财产。这类公司工作安全保障不足,但 对于喜欢流动性挑战的人来说,这儿是令人兴奋的工作场所。
组织行为学 第八章 组织文化
组织文化的积极功能
导向功能 凝聚功能 约束功能 激励功能
辐射功能 调适能力 创新功能
组织文化的消极功能
削弱个体的创造性 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍
第二节
组织文化理论
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
(一)权力距离
在一个组织当中(包括家庭、学校和社区中),权力的集中程度和领导的独裁程度,以及一个社会在多大程 度上可以接受组织中这种权力分配的不平等,在企业中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
第三节
组织文化创建、维系和创新
一、组织文化创建
(三)组织文化创建的具体程序
1.调查分析阶段
(1)调查的重要性、(2)调查的原则、(3)调查分析的内容。
2.总体规划阶段 3.论证实验阶段
(1)总体规划的意义、(2)总体规划的原则、(3)总体规划的基本内容 (1)论证实验阶段的工作意义、(2)论证实验阶段的原则、(3)论证实验阶段的工作内容
03
赌注型文化
04
过程型文化
第二节
组织文化理论
三、帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中详尽地描述了日本企业如何重 视“软性的”管理技能(人员、作风、技能和最高目标),而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技 能(战略、结构和制度),两者各有千秋,都有极大的可借鉴性与可操作性
TEAM
第三节
组织文化创建、维系和创新
二、组织文化维系
(一)
(二)
(三)
筛选出与自身价值观相同或
甄 选
相近的应聘者,通过赢得未来
过 雇员的认同以确保组织核心
程
理念得到巩固
高 组织高层管理人员的
组织行为学----第八章_组织文化
2018/11/23
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价值体系是人们认识和处理人与自然、人与社 会,人与人之间关系的准则体系 ——价值观念、道德伦理、理想信念、行 为规范、风俗习惯等。 价值体系是影响人的生活方式的决定性因素。
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★ 石油危机:美日经济对比。 1975年日本出口额占生产的比率为:钢铁29%.汽车38.5 %.船舶82%,家用电器39.1%。 1977年,日本的汽车出口达450万辆,其中有200万辆是在 美国销售的,而美国在日本销售的汽车仅为1.5万辆。
石油危机使美国经济受到重创,日本经济却保持活力。
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5、中国文化的缺陷
过分的等级观念:官场规矩、礼仪规矩、吃饭(酒席)规 矩…… 爱面子——“死要面子活受罪” 过分含蓄——说话绕弯子 ……
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第二节
组织与组织文化
一.企业文化理论的起源 二.企业文化理论产生的历史必然性
三.企业文化理论中的核心理念
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引例:
从人的民族性差异看文化的作用——
中国人、美国人与印度人的生活信念;
德国人、日本人和美国人的规则意识。
山东人、上海人、温州人… …有什么不同? 文化无处不在:礼仪,吃饭,走路,上课… …
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1、人本质上是文化的,任何人都不能超越文化力量 而生活
岳飞的“精忠报国”; 宋江与水泊梁山的命运; 北大辜鸿铭 毛泽东的伟大与局限……
第八章第一节 组织文化概述
第八章第一节组织文化概述导入环节:用“没文化,真可怕”俗语导入。
逐字稿:亲爱的同学们,我们这节课要学习的内容是组织文化概述,那什么是组织文化呢?在开始上课前,老师想问一下大家,大家在日常生活中有没有经常听过这样一句话,叫“没文化,真可怕”,大家知道为什么没文化很可怕吗?有哪位同学可以站起来回答一下吗?左边这位同学说没文化的话,别人会嘲笑自己。
确实是,没文化不可怕,可怕的是没有文化为自己或他人带来的尴尬,比如有位同学有此就问到一个问题说,“鲁迅不是姓鲁吗?为什么会姓周?”,其实,我们都知道鲁迅,叫周树人,所以姓周,鲁迅是他的笔名,如果这个信息不知道的话可能就会让自己出丑。
所以,同学们,我们知道我们国家的传统民居建筑是文化、我们的国粹京剧是文化、我们的汉字和书法是文化、我们的非遗历史是文化,我们经常讲的生活红旗下,长在春风里,民族有信仰,国家有希望的爱国主义教育和红色传承也是文化,华为的奋斗者理念也是文化,那老师想问一下大家,文化到底是什么?有同学说,文化是学识、是教养,也有同学说文化是学历和眼界,老师想告诉大家,大家回答的答案都是正确的,我国当代作家梁晓声对文化有一个总结性的概括,他说文化是根植于内心的修养、是无需提醒的自觉、是以约束为前提的自由、是为他人考虑的善良。
好了,同学们,梁晓声在这四句话中向我们总结了文化的概念,具体就是从价值观念和行为准则两个方面对我们树立要求和标准,只要做到这些才算是一个有文化的人。
到这里知道了文化的概念,在前面的章节内容中我们学习了组织的概念,这里老师想提问一下同学们,有哪位同学能回答一下组织的概念吗?中间这位同学回答了说组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体,非常好,这样的话我们把组织的概念和文化的概念结合起来是不是就是组织文化的概念了啊,是的。
所以组织文化就是一个组织在实践活动中形成的具有本组织特征的价值观念和行为准则,这个价值观念和行为准则要始终围绕着组织目标来运行,所以组织长期沉淀下来的、被组织内部人员共同接受且认可的价值观念和行为准则就是组织文化。
第八章组织文化《管理学》PPT课件
制度层
02
组织文化的中间层次,包括各种规章制度、道德规范、行为准
则等。
物质层
03
组织文化的表层部分,包括组织标志、工作环境、文化传播网
络等。
组织文化的内容
价值观
组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和 看法。
组织精神
组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业 道德等。
组织风气
组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的 一种群体心理现象。
第八章组织文化《管理学》 PPT课件
目录
• 组织文化概述 • 组织文化的结构与内容 • 组织文化的功能与作用 • 组织文化的诊断与评估 • 组织文化的变革与创新 • 组织文化的建设与落地
01
组织文化概述
组织文化的定义与特点
01
定义
组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思
积极向上的组织文化还可以提高员工的士气和工作满意度,从而进一步提高绩效。
绩效对组织文化的影响
组织的绩效水平也会对组织文化产生影响。当组织取得良好的绩效时,员工会对组织的 价值观和目标产生更强的认同感,从而加强组织的凝聚力。相反,如果组织的绩效不佳, 可能会导致员工对组织的信任度下降,甚至产生消极的工作态度和行为。因此,为了保
通过文化建设,形成独特的组织品牌形象,提高组织知名度和美 誉度。
提升员工素质
通过文化建设,提高员工素质,增强员工的归属感和忠诚度。
促进组织发展
通过文化建设,推动组织创新、提高组织绩效,实现可持续发展。
组织文化建设的步骤与方法
诊断评估
对现有组织文化进行诊断评估,识别 优势和不足。
《管理学原理》第8章:组织文化
要点二
详细描述
策略合理型组织文化是一种相对灵活的文化,它根据组织 环境和战略需要制定相应的行为准则和价值观。这种文化 强调适应性,能够根据不同的情境调整自己的行为和价值 观。策略合理型组织文化注重实效,以实现组织目标为主 要导向,因此它通常能够更好地适应外部环境的变化和满 足组织发展的需要。
灵活适应型组织文化
案例二:阿里巴巴的价值观驱动文化
总结词
客户至上、团队合作、诚信经营
VS
详细描述
阿里巴巴通过建立一种以价值观驱动的组 织文化,强调客户至上、团队合作和诚信 经营。这种文化使得阿里巴巴的员工能够 紧密团结在一起,共同为客户提供优质的 服务和产品。同时,阿里巴巴也注重员工 的品德和职业道德,通过培训和考核等方 式强化员工对价值观的认同和实践。
06
案例研究:成功的组织文 化塑造
案例一:谷歌公司的创新文化
总结词
鼓励创新、宽容失败、快速迭代
详细描述
谷歌公司通过营造一种鼓励创新和快速迭代的组织文化,激发员工的创造力和自主性。 公司重视员工的意见和建议,鼓励员工尝试新方法和新思路,即使失败也不会受到惩罚。
这种文化使得谷歌能够不断推出具有影响力的新产品和服务,保持市场领先地位。
THANKS
感谢观看
04
组织文化的塑造与管理
组织文化的塑造
01
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、 行为准则和信仰体系,它影响着组织成员的行为和态度。
02 03
塑造组织文化的要素
组织文化的塑造需要关注物质层、行为层、制度层和精神 层四个方面,其中物质织制度、 规章等;精神层包括核心价值观、愿景和使命等。
强力型组织文化是一种强势文化,它具有明确的价值观念和行为准则,并要求组织成员严格遵守。这种文化强调 统一性和服从,对成员的行为和决策有着高度的约束力。在强力型组织文化中,领导者的角色非常重要,他们需 要确保组织的价值观和行为准则得到贯彻执行。
《管理学》课件第八章组织文化
2
3
4
5
文化定位的七大要素
要素具体说明
创新与冒险( creative and risky) 注 意 细 节 ( notice the details) 结果导向(result leads)
公司在多大程度上鼓励员工创新和冒险
公司在多大程度上是期望员工做事缜密,善于分析,注意小节
管理人员多大程度上将注意力防在结果上,而不是强调实现这些结 果的手段和过程 公司在多大程度是以团队而不是以个人的工作来组织活动的
在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并 为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规 范和准则的总和,其中最核心的是价值观
•
一句重要的总结:小型企业靠老板,中型企业靠管理,大 型企业靠文化 实践性 独特性 可塑性 综合性
– 组织文化的特征
• • • •
第一节:组织文化的定义、特征与构成(续) 那些在以人为 厂牌、厂 办公 那些以本的经营管理 服、厂 组织文化的结构与内容 激发职哲学的指导下 的领导行为, 徽、厂 楼、厂 和以全体职工 – 组织文化的结构与作用机制 工积极 旗、厂 房、俱 共同意志为基 – 三个层次 歌、商 乐部、 性和自础的自觉的生 产经营活动可 标、组织 – 组织文化的显性内容与隐性内容 觉性的以归入组织文 图书馆 的标志性 • 显性内容 化
《管理学原理》第8章:组织文化
四、融合功能 五、规范功能 六、守望功能 七、辐射功能
第三节 组织文化的塑造 一、分析内外因素,选择价值标准 (一)组织性质 (二)组织的成员及其构成 (三)组织外部环境 二、进行感情投资,强化职工认同 三、领导身体力行,信守价值观念 四、积极强化行为,巩固价值观念 五、适应环境变化,发展组织文化
第八章 组织文化
【学习目标】通过对本章的学习,应该能够概述 组织文化的定义以及组织文化的一般特征与结构 层次,了解组织文化的一般功能,熟悉组织文化 塑造的一般过程。
第八章 组织文化
第一节 组织文化概述 一、组织文化的概念与特征 (一)组织文化的概念 (二)组织文化的特征 1.无形性 2.软约束性 3.相对稳定性与连续性 4.个性
二、组织文化的内容和结构 (一)组织文化的内容 1.组织的最高目标或宗旨 2 2.共同的价值观 3.作风及传统习惯 4.行为规范和规章制度 5.组织价值观的物质载体
(二)组织文化结构
物质文化
1.物质层 . 2.制度层 . 3.精神层 .
精神文化 制度文化
企业文化结构层次图
第二节 组织文化功能 一、导向功能 (一)组织文化能够指引组织方向 (二)组织文化能够诱导组织方向 (三)组织文化能够坚持、坚定组织文化方向
本章小结:
本章介绍了组织文化的概念及其相关理论,详细探 讨了组织文化的功能,分析了组织文化塑造的一般过程。 有关组织文化的定义有很多,一般观点认为,所谓 组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的, 为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的最高 目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在 组织活动中的反映。
复习思考题 1.如何理解组织文化的概念? 2.组织文化的基本特征有哪些? 3.组织文化的层次是如何划分的? 4.组织文化有哪些基本内容? 5.组织文化的精神层包括哪些内容? 6.组织文化有哪些重要功能? 7.请联系实际谈谈组织文化塑造应该怎样进行?
[管理学]第八章 组织文化
2018/11/20
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第一节 组织文化的概念
MIT斯隆管理学院名誉教授埃德加· H.沙 因关于文化基本假设的五个维度:
① 人与自然的联系 ② 现实和事实的本质 ③ 人性的本质 ④ 人类活动的本质 ⑤ 人际关系的本质 这五个方面不是互相排斥的,而是始终处 于一种发展和波动的状态,文化不是一个静止 的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组 织所推崇的价值观。
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核心价值观
SONY 公司( 50 年代)的核心价值观是: “ 1. 提升日本的文化与国家地位; 2. 勇 为先锋,不甘人后,挑战极限; 3. 鼓励 个人才干和创造。” 海尔的核心价值观:真诚到永远。 联想的核心价值观:把个人的追求融入企 业的长远发展之中。 TCL的核心价值观:为顾客创造价值。
更难琢磨。我们不能分析它,因为它的 成分无穷无尽,我们不能叙述它,因为 它没有固定形状。我们想用文字来规范 它的意义,这正像要把空气抓在手里似 的:当着我们去寻找文化时,它除了不在 我们手里以外,无处不在”。
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第一节 组织文化的概念
简单地说,组织文化是指决定组织行为 方式的价值观或价值观系统(values or values system)。 组织文化关注的是,员工是怎样看待组 织文化特点的,而不论他们是否喜欢组 织文化。也就是说,组织文化是一个描 述性术语。说明这一点很重要,因为这 样可以把组织文化与工作满意度的概念 区分开来。
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影响组织文化形成的因素
组织文化形成受到两大因素的影响: 一是适应外部环境和生存的要求; 二是内部整合或一体化的需要。
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组织文化的分类
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第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
二、跨文化管理的特征 (一)管理主体与客体异国化 (二)主体文化的异国化 (三)管理模式的多样化 (四)管理的先进性 (五)不断的发展性
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
三、在华外资企业跨文化管理模式 (一)克隆管理模式——跨文化管理的初级模式 原因: 1.对中国文化的陌生感 2.对中国市场缺乏信心 3.对中国的人力资源缺乏信心 特征: 1.外籍化(即全盘外籍式管理) 2.现代化 3.规范化 4.严格化 5.高刺激 6.高效率 7.高竞争 8.稳定性低
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
(三)文化融合管理模式——跨文化的高级阶 段 在融合过程中,吸收各国文化精华,创建一 种融合中外文化特点和劳资双方共同利益的 新型文化。 特征: 1.人力资源配置布局的国际化 2.东西合璧的跨文化管理人才 3.中外文化的形神兼备 4.劳资双方共同接受
第八章 组织文化
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
四、中国建设组织文化需注意的问题 1.不搞形式主义 2.避免简单化 3.不搞凝固化 4.不搞一阵风 5.牢固树立制度规范的权威 6.管理者个人身体力行
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
第三节 跨文化组织管理(选学)
一、跨文化问题 (一)跨文化问题的概念 跨文化是指不同文化的交织与混合,其涵盖面是全 方面的,既涉及跨国界的不同文化交遇时的状态与 现象,又涵盖了统一国度不同民族文化交遇时的状 态与现象。一般是指前者。 (二)文化差异的表现 1.不同国家往往有着不同的法律制度和规定 2.不同国家往往有着不同的商业习俗 3.不同国家往往有着不同的管理文化
讨论及思考题 1.结合实际谈谈在当前我国企业建设企业文 化的必要性。 2.你如何认识跨文化管理?你认为在我国的 一些跨国企业应如何建设跨文化?
结
束
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
一、共同价值观的形成 组织价值观的背后是组织生存的社会文化环境。共有价值观 形成的基础有二:一是经营理念;二是组织过去成功的体验。 价值观经归纳、提炼、渗透、传承才能成为组织文化的核心。 其手段有: 1.用易懂、能表达理想或追求的语言来表达,即表明组织文化 的宗旨。组织宗旨必须要有鼓舞人心的作用,使人能够产生 神圣感、追求感。如丰田的“企业发展的原动力是思想”。 2.体现到共同的、具体的行动当中去。即必须与个人的工作、 生活结合起来。 3.强调共有的象征。这是凝聚人心的必要手段。但象征往往是 空泛的,所以必须具体化到某一对象物身上。如组织的“英 雄人物”。 “英雄人物”可以是一个人,也可以是若干人, 关键不在于其地位高低,而在于其象征意义,经常和组织的 传奇故事联系在一起。 4.持续的教育和学习强化。
第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
三、组织文化构成和功能 (一)共有的价值观。 其功能主要体现在激励、作为判断的依据和标准, 以及促进沟通和理解三方面。 (二)共同的思维方式 对人们把自己的思考变为行为方式有重要影响。因 为当个人得知大多数人的想法和自己一样时,能够 确定正确、正当,增加自信心。 (三)共同的行为规范 在共同的价值观和思维方式基础上形成的行为规范, 具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可 以起到在没有明确规范约束的条件下调节行为,在 明确规范未能规定的范围内起约束作用的功能。
第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
美国企业重视管理的硬件方面,强调理性的科学管 理;日本则不但重视全体员工共有的价值观,更注 重强化员工对本企业的向心力,注重企业中的人际 关系。 比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中 不可忽视的重要因素,对企业能否成功具有深刻的 影响。为此,他们提出要向日本学习,借鉴日本社 会和企业中许多独特的文化因素,培育和发展美国 的企业文化。与此同时,许多学者著书立说,探索 企业文化的有关理论和模式。美国关于企业文化的 研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继 波及其他国家,由此掀起一股世界范围的企业文化 热潮。
第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
二、组织文化的概念与特征 是以组织基本目标和价值观为核心形成的, 包括成员思维方式和行为方式在内的一整套 观念——行为体系,它使组织独具特色,与 其他组织相区别。其本质特征表现在多个方 面,比如: 1.创新与冒险 2.注重细节 3.结果导向 4.人际导向 5.团队导向 6.进取心 7.稳定性
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
二、思维模式的生成和共有化 思维方式受价值观支配,把精神性价值观转变为人 的具体行为规范,又把行为层次的改变上升为观念, 在组织文化三层次结构中具有联结、过渡、转化作 用,是组织文化建设中 “化”的过程的主要承担者。 具体途径有: 1.工作及技术的影响。如政府官员与大学教授对权势 的看法存在很大差异。 2.市场的影响。激烈的市场竞争环境和缓和的竞争形 势,对人考虑问题的长远性、决策速度、反应能力 等诸方面产生不同的影响。 3.管理方式的影响。如激励系统的引导,考核评价标 准的倾向性等。
第八章 组织文化
第三节 跨文化组织管理
(二)文化互渗管理模式——跨文化管理的中级模式 必然性: 1.不同文化是对立统一、互相作用的 2.相异文化相遇过程中,文化分子之间相互碰撞和摩擦引起的 不同文化体系的变化 3.文化互斥使企业意识到必须通过文化整合去协调跨文化问题 特征: 1.投资国和东道国文化特点的互渗 2.完成了人力资源从外籍化到本地化的转变 3.中外企业管理形式的结合 局限性: 1.文化渗透在此阶段只达到了量变而未上升到质变,跨文化问 题依然存在 2.员工全盘西化倾向令人担忧 3.给我国带来一定的政治和经济损害
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
第二节 组织文化建设
个人的价值观、思维方式、行为习惯在一个
组织中会经历一个“化”的过程。日常工作 交往、沟通协调和非正式的接触过程中,人 与人之间相互影响,不知不觉间发生了价值 观整合,思维方式模仿、调整,行为方式强 化而规范等方面的一体化过程,由此形成了 组织的风气、氛围,或者说初级层次的文化。 再经由主要管理者的提炼、理论化,经历宣 传、影响、灌输,成员共同经历和经验的强 化,便形成了较为完善的组织文化。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
日立公司内部使用的信封正面上贴有一张画着几条 横线的纸。第一次使用时,收信人名写在第一行, 第二次使用时,收信人名写在第二行,同时把上次 的收信人名涂掉。在日立公司里,写张便条或者记 点什么东西,如果用了新纸,马上就会受到批评。 即使是公司董事使用的笔记本,也是电子计算机用 过的纸订起来的。 在日立公司,有一条不成文的“规矩”,用不着的 电灯一定要关掉。日本修建的办公室,日光灯的开 关一般都是集中控制的,但在日立公司的任何一间 办公室里,到今仍是每一盏灯拖着一根绳子。午休 的时候,职工们都要把灯关掉。 所有这些都卓有成效地推进了整个公司的节约运动, 降低的公司的成本,大大增强了公司的竞争优势。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
4.企业的有形载体。包括符号、传奇故事、英 雄人物、标语口号和仪式等。如诺基亚在中 国的品牌宣言和口号是“科技以人为本”, 体现在:诺基亚认为,努力工作和良好的业 绩并不是公司对员工期望的全部,公司文化 对员工的个人情趣和家庭生活给予了非常高 的尊重,因此,公司尽可能地通过一系列可 行的方案为员工提供多方面的安排,包括身 体健康、心理健康、娱乐休闲、个人技能的 发展以及家庭理财方面的指导等。
第二节 组织文化建设
案例:“一分钟”节约运动 日立公司是日本著名的三大电器公司之一,拥有20 个工厂,8个研究所,近8 万名职工,另外还有近百 个与它有联系的公司。日本管理界认为,日立公司 成功的支柱除了人和技术之外,还有重要的一条便 是节约精神。 日立公司在开展节约运动时提出了“一分钟在日立 应看作是8万分钟”的口号,意思是说,一个人浪 费1分钟,日立的8万名职工就要浪费8万分钟,按 一人1天劳动8小时计算,八万分钟就等于一个人劳 动166天。在这个口号的鼓动下,日立公司从上到 下普遍树立起“公司越是庞大就越要节约”的观念。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
共同的价值观、思维方式和行为规范有助于
迅速决策,即组织成员都有在什么条件下该 如何处事的共同观念,思考、调整的过程大 大缩短。 综上所述,组织文化对人的选择、行为、努 力方向等各方面产生全面而深刻的影响。在 组织日常活动过程中,潜移默化地、一点一 滴地、持续地产生影响,假以时日,便会形 成蔚为大观的文化结构和体系。对外就会树 立起鲜明的形象,成为组织管理的一个重要 方面。
第八章 组织文化
第二节 组织文化建设
三、共同的行为规范 在利用规章制度对员工进行强制性约束的同 时,要注意发挥各种未经明文规定的非正式 规范的软约束作用。通过倡导、示范、舆论、 人际关系、群体归属等形式,使员工感受到 无形规范的强大影响力量,并在积极遵从的 基础上对自身行为进行自我约束。
第八章 组织文化
第八章 组织文化
第八章 组织文化
第一节 组织文化的理论基础
第一节 组织文化概述
一、组织文化的兴起 组织文化是与组织相伴而生的客观现象。但是,人 们对这一现象的认识与研究,则始于20世纪80年度 初期。首先提出并倡导组织文化理论的是美国管理 学者。 从70年代起,美国经济长期处于停滞状态,而日本 经济迅速发展,其产品大量冲击和占领美国曾居于 优势的市场领域。这一严峻挑战引起了美国各界的 震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学 者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因 之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企 业所忽视的。其根本差异表现在: