一个建筑国企缘何成功？

一个建筑国企缘何成功？――对宝建总公司发展情况的调查钟泉伟在农垦建筑企业的“国家队”纷纷解体的今天，还有一支经过三十多年还不断发展与进步的宝建总公司。

这个企业是隶属黑龙江农垦宝泉岭管理局。

始建于一九七九年。

目前拥有建筑总承包二级企业资质。

它拥有十二个工程处和一个制砖厂，在册职工420人。

管理人员和技术人员180人。

年度营业收入最高超5亿元，实现利税近千万元。

这是垦区各管理局中所剩无几的国有建筑企业。

为什么其它农垦建筑国企早就纷纷倒闭，而这个企业确在健康发展。

它一定有它特有的东西？它的经营密码是什么？一直让自己思索。

在经过几个月的工作接触中，作者渐渐地在脑海里形成了印象。

归纳起来，有以下八个因素让我深有感触：领导、队伍、风气、机制、管理、连利、精减、文化。

领导能――公司生存与发展的掌控力。

公司的一把手是公司的掌舵人。

管理学届常言说：“一个领导就是一个企业”。

掌舵人的管理水平和决策能力如何直接影响着企业的命运。

钱东方总经理执掌建筑公司帅印已有八个年头。

他可以称得上是管理专家、建筑业的行家里手。

在他身上，我体会到了“人一生能做成一件事就是成功”的道理。

钱总今年四十八岁，在建筑行业工作从省建工学院毕业就到公司工作，从技术员、技术负责人、项目经理到工程经济科长，再到公司副总一直做到总经理。

建筑行业工作已经有三十多年。

从一九九六年担任副总经理开始至今已有十八年，任公司总经理八年。

在他的带领下，下辖十三个单位可谓百家争鸣，各显神通，建筑公司最高实现了建筑开发年营业收入五亿元的经营高峰期。

在他身上，我更能体会“一个领导人就是一个企业”的说法。

他的“经营观”、“用人观”、“福利观”给人的印象很深。

他的经营观的体现就是做好一个建筑企业，就要深入贯彻“三精两强”的经营理念。

精心经营、精细管理、建筑精品工程、强化执行力、强化优质服务。

这个经营理念一直指导这个企业不断前进，而且多年坚持执行。

他在企业运营中，有一个很强的人才观――经营企业就是经营人。

用好人、用能人、用有发展潜力的人，他的经营人才意识非常强。

他的用人观体现在“进人要精、用人要察、能者上，庸者下，人尽其才”。

有几个项目处缺会计，进人一定要体现较强的业务能力――进人要进会计师。

其实大家知道，如果是做会计工作，年青人就业领导会受尊重。

而引进有作为的会计师得主动请人家。

但为了企业，他就是这样做的。

为了培养业务素质较强的基层管理队伍，他主张配备党政一把手时，一定要从业务骨干中选人用人。

如果有哪个基层单位的支部书记退休或离岗，他要求一定要从技术负责人中选拔，形成人才的后备梯队。

对基层单位，每年都有考核方案，进行业务的和政治的考核考察。

在用人上，业绩第一，任人唯贤的导向也是这个企业生存与发展的秘密。

听说他的一个任项目经理的同学，个人关系很好，但由于他的同学负责的这个单位，年度考核经营业绩排名最后，按考核方案他给予了他同学解聘处理。

面对友情和事业，他选择了事业。

过后，他同学对他也非常理解，个人关系处理得也很好。

那么他所带领的班子，也能体现结构优化的配备。

一个副书记兼副总，负责基本业务；一个副总兼下属单位项目经理，主要负责经营拓展业务；一个总工，主要负责工程质量、技术和安全。

这三个助手都在建筑行业有着资深的经历和阅历，是业务上的行家里手。

局里还为这个企业新配备了党委书记和副总，他们也在用自己的学识和经验为公司的经济建设起到一定的助推作用。

他的福利观体现他在经营中的亲民倾向。

这是成功企业的人缘基础也就是常说的群众基础。

这也体现了他的群众观点非常强。

在他对员工收入增加上的关心和追求。

特别是他的理念中，他认为提高员工的收入做为自己当领导的主要目标之一，着实是员工的福份。

他领导的企业员工收入也是逐年递增的。

多数员工都形成了一定的积累，通过事业获得。

同时在事业需要时，又能反哺事业支持事业发展，形成良性循环。

如果能有这样的领导，企业的员工就会在可能的情况下，多拿一些收入。

因为这个领导脑海里有员工！员工的心中也有领导。

机制活――公司生存与发展的竞争力机制活是公司生存重要之密码。

体现在发挥多个积极性承揽活源，既有组织化的集团攻关，又有缩小单元的逐个推进，形成百花齐放的局面。

在职能的分工上，总公司把握经营方向、业务招标服务、质量安全管理及用人考核。

把经营权下放到各项目经理部。

用活的市场机制来适应市场的发展需要。

各项目处成为利润中心、风险中心。

即发挥个体的积极性，又实现技术、市场、资金资源的共享。

而遇到大项目的，公司发挥集团化的优势，集中力量突击，形成较大的技术、人财物力的优势的集中利用。

从而进可攻退可守，这种灵活的市场化机制让公司得以生存和发展。

连利紧――公司生存与发展的向心力公司内部有一个较好的机制，我认为与西方的“泛股制”差不多。

这个企业虽然规模相对很大，但没有一分钱银行贷款。

公司的内部资金主要三块：一是公司合作伙伴的债权；工程开工先用料后付钱的机制是一种普遍的信誉机制。

二是公司员工借款。

为了解决应急工程用款，在自愿的前提下，公司员工实际上这部分人员主要是管理人员，把自己的积蓄拿出来，支持公司项目用款。

用款单位给予员工稍比存款高一些的利息。

但这部分款是常年使用的。

一直借在公司的运营周转中。

这部分借款的使用，让员工与公司之间形成了一座“连心桥”，员工关心着公司的兴衰，为公司发展用着实劲。

这是许多企业没有的东西。

我觉得也是内在的公司生存与发展的动力和密码。

三是一些管理者的积累。

项目承包带来的收益，实际上由于工程项目资金越来越紧张，他们的积累资金都投入到公司的运营中，也形成了与公司同命运的内在联系。

这是公司多年形成内在动力的一个重要原因。

管理严――公司生存与发展的永恒力从一些案例的侧面就可以看得出，公司的管理是非常严格的。

比方说卫生的管理，进入公司里外一片洁净，分工明确，形成制度化的管理责任，机关人员自觉打扫分担区，保持着整洁与干净。

许多企业和单位做不到这一点。

考勤的管理实行了电子化，机关员工上下班，都自觉到门卫“照脸”登记，电子记录形成考勤档案，人们不迟到和早退形成了自觉。

每次公司大型会议，会议纪律的管理也非常到位，人们着装统一，会场安静有序，百人会议也没有杂乱的现象。

特别是对工程安全和质量的监管，是非常地严格和及时。

几乎公司安全办的同志每天要去工地，监督着安全生产。

发现问题，及时纠正和处理。

共性问题会及时通报指出。

这种长期制度化、模式化的管理，就形成了一种被基层广泛认同的管理文化，给公司的生存与发展带来了强劲的动力。

队伍强――公司生存与发展的根本力。

这个企业很重视队伍建设。

政治教育、业务培训、人才培养、人才使用等形成了一系列的队伍建设的机制。

体现在公司队伍强有几点：一是素质高。

二是纪律好。

三是集体感强。

素质高体现在业务上，就是各基层单位的主要负责人都是专业化的。

业务资质都较高。

基本是中级职称并有专业资格的人员。

公司业务职称人员100多人。

高级职称具有14人。

汇聚了宝泉岭管理局内建筑行业的高端人才集群。

每年公司用于培训教育的经费就达60万元以上。

机关简――公司生存与发展的服务力。

精简精干的机关人员，小机关大服务的格局，对此类规模的大型国企来说，是很难见得到的。

目前这个公司机关管理人员有24人（含公司领导），在册职工420人，管辖着基层13个基层单位。

机关管理人员与在册职工的比值是1：17.5。

平均1.85个机关管理者服务一个基层单位。

每个领导都即是领导又办事员，机关管理人员许多身兼多职，一职多能。

机关编制的严格控制在这个企业得到了实现。

这是企业经营中难能可贵的东西。

这个企业的机关服务与控制的工作重点倾向于四大部分：一是招标造价服务职能；二是安全质量监控职能；三是财务核算职能；四是党群综合服务职能。

这个企业的机关几乎不休星期天，大家都自觉的地干好本职工作。

既使是休息时间，公司有业务需要，也是随叫随到，没有怨言。

精简效能的机关和优质的服务是这个企业的特色。

风气正――公司生存与发展的融和力。

这个企业有着很好的风气，热情、敬业、务实、进步是给我印象最深的。

公司决策问题时，考虑的客观公正性；领导带头办正事，树正气，企业整体的风气很好。

在高度市场化的行业和高度的市场竞争中，还保留一块质朴，确实很难得。

这个企业本身就是市场化很强的企业。

但这个企业中你能体会的仍然是传统的正统风气。

没有特权，官兵一致。

领导平易近人，群众民主持家。

这个企业在当今受市场化和商品化意识浓烈的渲染后条件下很难找到这样的企业。

文化厚――公司生存与发展的源动力。

企业的人财物的关系，经营管理方法制度，用人及企业对外形象等，经过一定时间的沉淀，就形成了企业特有的文化。

这种企业特有的文化是企业的核心竞争力。

从抗洪这种特殊的工作任务就能体现出一个企业的文化素质。

管理局把最难最紧的工作给了建筑公司，公司又主动请缨，领导亲自深入抗洪一线，即当指挥员，又当战斗员，较好地完成了局里的抗洪任务。

一个六十岁当年要退休的老支部书记，单位没有电脑，自己从家里拿来一台笔记本电脑，戴着老花眼的眼镜，学打字报送工作材料。

公司这样干满退休年龄的老书记、会计不在少数。

公司管理人员中，工龄在三十年以上的老同志仍有许多在岗。

一个退休二年的支部书记，还参加抗洪与年青人一起工作，不少干一点活儿。

这部分人见证着公司的发展，与公司有着深厚的渊源和情感。

他们希望企业进步，他们关心企业的一点一滴。

这种潜移默化的影响其它企业是没有的。

从以上的特点可以看得出这个企业的经营管理特色来：一是形成了管理经营型格局。

公司经营上抓大事，放平常事；经营的重点是管大事、管方向。

重点突破经营中的难点和利益点。

经营的一般事务是下放到各单位实施的。

而公司日常经营管理的重心则是更加突出管理，重点抓好事与人的掌控。

二是实现了小机关大服务。

这个企业的机关小，服务范围大，业务指导力强是企业经营的一大特色。

三是专业化管理能力强。

这个企业的上岗人员近200人，占员工总数近一半。

基本上是以管理为主的技术团队组成。

负责经营各项建设项目。

形成了良好的管理能力和管理一特色。

四是企业的忠诚度高。

在这个企业的管理者，占上岗人数的90%以上。

他们在这个企业的工作时间普遍都很长。

由于利益的联结和企业理念的培养，这个企业的员工与的企业的忠诚度极高，这是其它企业不能比拟的。

也成为这个企业又一特色。

这是企业生存与发展中的内在力量。

这个企业在新的市场机遇面前，重新进行市场定位，调整战略思维，强调个性化服务，继续深化改革，创新经营、精严管理，努力迎接挑战，在发展的征途上阔步前进。