BPM选型合适才是最好0716

BPM选型合适才是最好撰稿：苏克东褚四斌1注1 华南理工大学工商管理学院BPM 是业务（business）、流程 (process) 、管理 (management) 三个英文单词的缩写组合，但是对于不同的人来说却是意味着不同的内容。

有些人认为 BPM 是一种纯粹的业务模式，是指企业把自己的业务围绕关键流程组织在一起。

也有一些人则认为BPM是一种技术，一种可以为流程建模、自动化、管理和优化的软件技术。

笔者认为，BPM是这两种概念的集合体，不是仅仅代表其中的一种意义，而是包含有 BPM 思想的 BPMS(业务流程管理系统)或 BPM 平台。

QZ公司是国内某民营制药企业，在过去几年中，公司的信息化建设从白纸上起步，先是因为内部管理的需要实施应用了财务管理软件，后因市场变化的需求选择使用了CRM系统。

虽然在经济上有一定的投入，然而信息化建设带来的效益却让管理层看到了企业信息化建设对于企业在市场中竞争的重要性。

然而，随着公司业务快速发展的需要，在其它地方也设立了工厂和销售办事处。

业务流程的审批等仍然采用原来仅限于同一层办公楼的方法。

地域的限制，造成沟通不及时，严重影响了审批的速度；同时也因此造成不少订单的流失。

流程管理的问题日益凸现，公司管理者也借此机会由财务总监负责，发展部经理、销售经理以及信息经理等组成BPM选型项目小组，一方面解决QZ公司目前的流程问题，同时也为今后实施ERP等其它应用系统打下夯实的基础。

随着BPM软件供应商的快速增长，很多企业级应用系统也提到他们的产品中也有业务流程管理功能。

BPM软件的市场一片繁荣但又显得非常混乱，这是由于市场的需求非常广泛（从建模到自动化到优化）以及BPM能够提供的ROI机会越来越被认可，非常少的BPM产品能够包括BPM需求的各个方面。

通常情况下，所谓的BPM软件只是提供一个完整的解决方案很少一部分功能。

如果您的企业只是考虑使用BPM功能的一部分，那么这些产品可能是很好的选择。

但是，如果希望为企业达到端到端BPM（End to end BPM），那么只有完整的端到端的解决方案才是必须考虑的。

由于公司没有懂BPM的人，究竟何处入手，谁也不知道。

结果是利用大量的时间评估了几乎国内外市面上的众多BPM厂商，最后陷入众多供应商广告宣传推介。

成功的选型是BPM项目迈向成功的第一步，选择BPM厂商其实就是选择长期的合作伙伴。

纵然BPM产品可以从不同的角度来评价最好和最差，选择合适BPM，不是选择功能最全面或者说界面最友好的，需要选择最适合企业目前和将来持续发展需要的BPM产品。

因此，BPM项目选型团队在BPM选型过程中，不仅要从技术因素的角度来进行综合比较，选择满足公司业务需求的合适产品；同时还要从非技术的因素的侧面来衡量合适的BPM产品是否能够快速有效地实施应用。

图1 BPM选型评估因素示意图BPM 技术因素评估评估BPM 产品的考虑因素及原则并非给所有的产品评分以确定它们的优劣，而是在详细地比较了产品功能和自身需求之后，评价BPM产品与公司业务需求的吻合程度。

从产品层面来看，至少需要从以下几方面评估 BPM 系统。

1、是否具备快速实现流程自动化的功能？由于企业存在大量的流程需要开发，信息经理的问题是BPM产品应该不需要使用传统的大量代码开发或者脚本编写的方式，而应该更多是采用易学易用，甚至是以业务部门为主导来进行的流程开发模式。

传统的以开发为导向的模式很难达到快速开发流程，尤其是复杂流程的需求。

因此，新的BPM是一个更加先进，功能丰富的免代码开发方式的BPM系统，并且这些特点主要体现在以下几个方面。

能够实现快速开发流程，业务部门提出的流程能够快速上线使用，甚至能够做到业务部门组织主持流程的上线应用；可以由企业自身经过专业培训的工程师独立开发流程或者由外包商开发流程，而且对于开发人员技能要求低，无需高级系统架构或者高级编程经验即可；2、是否具备随需应变的能力？对于企业的流程来说，高度的不确定性是流程最本质的一个特点之一。

现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。

企业的流程一般都是贯穿于企业的系统之中的，通过流程加强系统与企业中的个体员工之间的联系。

并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境的要求。

对于开发人员来说，流程的这种改变并不像他们改变数据库查询条件那么简单。

相反的，这些改变可能是关于工作的顺序以及由谁来负责完成的变化。

财务总监在选型的过程中非常关注，企业规模在不断扩大后，已经部署着众多关键业务流程的BPM系统是否能够快速适应扩大规模所带来的变化，项目小组经过进一步分析后，不仅仅是企业规模扩大，甚至未来还会有各种变化的可能，组织的变化主要体现在：第一，企业的组织结构变化，随着公司面对内部管理提升需要及外部市场竞争需要，组织结构需要进行不断的调整，这就要求业务流程管理平台必须能够快速适应由于组织结构变化带来的影响，而不能由此而变成IT应用系统成为企业变革的障碍；第二，企业业务规则/逻辑的变化，为了达到以客户为中心的目标，企业的流程需要在不断的优化及调整，这就要求企业内部业务部门和IT部门完全有能力掌控，进行快速的调整。

BPM系统是否能够快速调整并适应企业的发展是企业选择BPM时需要考虑的重要条件。

实践也证明，只有具有自适应能力的BPM产品才能真正从投资角度为企业带来真正的投资回报，如图2所示。

图2 具有自适应能力的 BPM 才能带来长远的正面 ROI3、是否易于整合企业应用系统？销售经理考虑的问题是，BPM产品能否实现销售人员在CRM下达客户订单后，销售经理及订单的相关领导能否通过BPM系统完成订单的审核与批准，甚至能打通公司现有的CRM、邮件系统、财务管理系统形成一个统一的整体。

企业包括各种不同类型的流程，不可能使用一套 BPM 系统实现所有类型的业务流程，就像你不能奢望豪华飞机像汽车一样直接把你送到家门口，因此，随着企业信息化应用的不断深入，企业已经或者即将部署各种专业的应用系统，比如财务管理系统、CRM以及ERP等，这些应用系统提供了专业、高价值的核心业务流程的核心环节，BPM 系统无法取代这些应用系统的功能，同样的道理这些大型应用系统也无法实现企业独特的组织结构下个性化的跨部门、跨应用系统的业务流程，比如合同审批流程、采购申请流程、入库验收流程、分期付款流程等。

那么由 BPM 负责实现的大量的跨部门业务流程不可能是孤立的，而是需要和各种应用系统进行整合应用，比如：企业的 ERP 采购订单流程处理之前，企业都需要进行规范的请购申请流程，根据不同的请购类型和金额在不同部门之间审批，当审批确认后进入ERP 才开始采购订单处理。

如图3是BPM 应用系统利用SOA（面向服务的架构）整合企业应用系统的示意图。

图3 BPM 应用系统利用 SOA 架构整合跨部门/跨应用的业务流程4、是否提供完整 BPM 方案，支持 BPM 团队？在评估 BPM 技术的时候，一个非常关键的因素是 BPM 系统对职责分配的支持能力，满足企业组建一个BPM团队，另一个关键的因素是项目组成员应该具备各种各样的能力，包括IT开发人员、业务分析员和业务管理人员的BPM团队。

而且一旦人员到位，到底确认谁对流程的哪些方面的贯彻实施和变革负责就应该成为一个纯粹的商业决策，取决于资源和目标，而不应该受到技术的限制。

例如，业务部门应该管理规则，但是在现有的系统对规则做改变，对业务部门人员来说是太困难了，所以还是由IT来管理规则吧。

如果企业关注端到端流程管理，那么 BPM 的应用就不仅仅只是 IT 部门的应用软件，而应该提供包括业务部门、IT 部门不同角色共同参与的工具，如图4为某 BPM 领导厂商的BPM 软件和角色对应图。

图4 完整的 BPM 团队和工具BPM 非技术因素评估企业在 BPM 选型过程中，除了关注满足业务需求的BPM技术方面，还需要从实施服务层面等非技术因素进行评估，它将直接影响到BPM能否顺利地在企业中的应用。

这些非技术性的因素主要包括BPM提供商的背景与文化、优秀的实施顾问团队以及持续完善的售后服务体系等几个方面。

1、BPM厂商的背景与文化任何公司都有其特有的历史背景和文化，BPM提供商也不例外。

对于大公司和小公司，高知名度公司与不知名的公司之间，对于不同的BPM客户以及不同的BPM项目采取的态度以及资源的调配、以及实施方法是不完全一致的。

然而，一些成熟的或者专业的服务公司都会提供完善的方法论。

构建企业的流程管理平台实际上涉及到企业流程的管理，所以实施这样一个管理项目必须考虑项目的实施风险，而成熟的实施方法论和流程管理方法是降低项目实施风险，为保证成功构建流程管理平台提供了有效方法和理论指导。

规划周全、妥善管理的项目，不仅能提升效益，更能改善企业整体运作，不仅能满足广泛的部署项目，也非常适合少量、局部性的流程部署BPM 项目实施不仅仅只是一套 IT 应用系统的部署，而是需要业务部门，包括企业高层支持及参与的项目，如图3是某 BPM 领域领导厂商提供的 BPM 实施方法论，在这套BPM项目将会方法论中，不仅涉及BPM战略的制定、流程实施优先级的选择、解决方案的架构、流程实施及部署以及整个过程的项目管理。

不仅从战略层面关注到BPM的规划，同时也从操作层面把握流程的细节的控制，真正为保证BPM项目快速有效实施应用提供科学的理论指导。

图4 BPM交付方法示意图2、优秀的顾问团队先进的豪华轿车，即使有再详尽的操作指南，如果没有优秀的驾驶员和经验丰富的保养师按照操作指南进行熟练地操作和细心地保养，恐怕再先进的豪华轿车也很难将其真正价值体现出来。

合适的BPM产品也一样，除了要有科学的实施方法论作为项目实施的指导外，更需要能够配合BPM产品的专业顾问团队。

BPM 项目不仅仅是 IT 应用，更加重要的是业务部门的参与，对于优秀的专业顾问团队，需要具备以下的知识和能力甚至经验。

深刻理解配套的 BPM 实施方法论，熟练掌握针对不同客户不同的项目进行裁减，达到最符合项目的实际情况，在项目实施过程中融会贯通 BPM 实施方法论的思想、工具及方法，更加重要的是能够在项目不同阶段把相应的工具和方法转移给企业的内部团队，这样有利于企业内部建立可持续发展的 BPM 团队，以支撑企业未来其它流程部署实施的目标。

团队包括具有行业经验的顾问，企业实施 BPM 项目其中很重要的一个环节是进行流程梳理，流程梳理的目的一方面是理清企业流程现状，及时分析存在的问题，但在流程优化和改进方面需要具有行业经验的顾问提供行业的流程管理经验，制定出优化后的流程。

熟练掌握BPM产品，很多潜在客户在选型的时候往往忽略这一点，先入为主认为既然是该公司的产品，那么他们一定非常熟悉自己产品。