商业银行零售网点转型得思考
商业银行网点转型的必要性及策略思考
62前沿业务2020金融言行商业银行网点转型的必要性及策略思考沈嘉网点是商业银行最基本的经营载体，是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。
为适应外部环境变化，形成核心竞争力，网点转型也一直是各银行关注的焦点。
在新形势下，如何深入推进基层网点转型，完善网点定位布局，探索网点管理创新模式，进而满足客户消费习惯的迭代升级，对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。
一、网点转型的背景与必要性（一）宏观经济增速放缓影响银行经营近年来我国经济增速由快放缓，各大商业银行面临的风险逐渐显现。
据国家统计局数据显示，2019年从经济增长看，前三季度国内生产总值69.78万亿元，同比增长6.2%，比上半年小幅放缓0.1个百分点，前三季度增速分别为6.4%、6.2%、6.0%，呈逐步放缓的态势。
经济增速的放缓将使得商业银行等金融机构信贷风险增加，导致金融市场中不良贷款额度和不良贷款率的“双升”，以及商业银行贷款增速的逐步放缓。
据中国银保监会的数据显示，至2019年第一季度，我国银行业不良贷款余额为2.37万亿元，跟2018年末相比，增加1320亿元，不良率达到1.86%，较上季末增加0.05个百分点。
在这种宏观环境下，企业盈利水平可能下降，企业经营变得更加困难，进一步可能导致银行贷款回收难度加大，信贷增速呈下滑趋势，对商业银行经营与发展造成不利影响。
（二）金融科技的冲击导致到店客户锐减金融科技的应用，围绕客户需求创新产品体验，不NECESSITY AND STRATEGY OF BANK OUTLETS TRANSITION前沿63业务2020金融言行仅降低了普通客户进入门槛，拓展了交易渠道，使得金融更具普惠性，还深刻改变了客户行为和资金运营方式。
金融科技企业持续分流银行客户资源，使得到网点客户逐年减少，给商业银行网点经营形成了较大的挑战：一是争抢银行网点客户资源，金融科技能够突破地域限制，提高业务处理效率，促进客户活跃度，因而受到了“长尾”市场中小微客户的青睐；二是客户依托金融科技可以在碎片化的时间内完成交易、借贷、支付等金融活动，到营业网点办理柜面业务的客户逐年递减；三是金融科技冲击了银行网点的服务模式，使得银行业务呈现“去网点化”“去现金化”趋势；四是大量交易转移到线上及移动端，改变了银行网点的生产经营方式，也削弱了银行的金融中介地位。
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)一、传统银行网点发展现状1.大型商业银行网点数量减少，临柜人员进一步压缩各银行2023年半年报及相关报道显示，四大行的传统网点正在进一步优化调整，整体数量有所下降，员工数进一步减少。
截至2023年6月末，工行物理网点16270家，比2023年末减少159家，与2015年同期减少的87家相比，也有加速“瘦身”之势；建行截至上半年末境内机构数14930个，比2023年末减少26个；中行截至6月末境内机构总数10674家，2023年减少36家，2015年减少6家。
在裁撤网点的同时，各大银行也在加速网点布局的优化，积极开展布局调整和迁址。
此外，四大行的员工数也在缩减。
据相关统计，上半年四大国有行员工数共减少2.56万人，其中工行减少7676人、农行7243人、建行6434人、中行4241人。
柜面人员则是各行压降重点，大型商业银行柜员减员规模超过10%。
在网点柜员数量减少的同时，网点营销人员仍在增加。
2.自助设备数量增设放缓，网点智能化布局提速为加速柜面业务电子化替代率，提高业务办理效率，降低业务成本，此前各商业银行重点加强银行自助设备的投放数量，2011年-2015年银行自助设备数量进入高速增长期。
今年上半年，除建设银行外，其他三大银行自助设备数量均首次出现下降（如下图所示）。
各商业银行网点智能化升级进一步加速。
中行智能柜台投放增势惊人，达到11245台，比年初激增4344.66%；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，截至6月末，在网点共投放“超级柜台”3.6万台，覆盖了90%的物理网点；建行深入推进智慧柜员机应用和智慧银行建设，2023年采购智慧柜员机近5万台。
3.面临金融互联网化和互联网金融的双重夹击作为银行处理业务和营销拓展的主要阵地，传统银行网点是承担品牌展示和交易型功能，受银行自身业务互联网化以及互联网金融的双重夹击，传统银行网点面临着急切的转型压力。
银行网点转型点心得体会5篇
银行网点转型点心得体会5篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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对银行网点转型的思考
有效途径 。尤其是对网点功能重新审视以 传 策划 ， 加大推广 力度 ， 扩大对外 影响 ， 增
开展 星 强品牌效应 。
业 银 行 研 究 的 重要 课 题 之 一 。
比活动 。组织开展 以提升员工企业认同感
３ ．客 户 对 银 行 网 点 提 出 了 更 高 的 服 与服务意识为主题的系列宣传活动 ，通 过
率。
Ｉ ．网 络 技 术 的 运 用 改 变 了银 行 网 点
场所 ， 同时吸引新客户的加入。
２ ．加 强 对 银 行 网 点 的 改造 所有 网 对
传 统 的 服 务模 式 。 随着 我 国 的互 联 网用 户 点 进行统一改造 ． 一标识 ， 统 统一形象 ， 统
数的不断增加 ．银行 网点的服务 内容也 因 此必须进 行改革 。网络技术 的发 展改 变了
提供 咨询服务 ， 引导客 营业网点是银行服务的窗 口，是银行 充当大堂客户经理 ，
口 陈 峰 黄 莉 与消费者直接面对面交流的服务平台。进 户选择那些低成本的服务渠道 ：大部分柜
入二十一世纪以来 ．网络技 术和软件技术 员转变 为理财客户经理 ．为客户提供投资 在银行业得以广泛应用 ，先进的技术加之 理 财服务 ．整个 网点逐渐成为优质客户财 三是树立银行 品牌形象。 网 管理水平的提高大大提升了银行业的服务 富管理 的中心 。 效率 ， 例如 ． 网上银 行 、 电话银行 、 自助终端 点 的存在 ，树立 了银行在市场上的品牌 形 等新平台的出现 ，大大提高了银 行工 作效 象 ， 成为向客户宣传新产 品 、 新业务的最佳
行网点经 营的主流理念 。二是银行设立 网 和外塑形象的一 系列 重大举措 ，使对外形 点的方式发生 了改变 ，银行 网点 的设立逐 象实现质的提升 ， 客户的认同度明显提高。 步由物理 网点 （ 实体 银行 ） 向物理 网点和 网
银行网点转型发展的思路与对策
银行网点转型发展的思路与对策本文旨在探讨传统银行网点在当前经济趋势和行业背景下的转型和发展问题，并提出合理化建议和参考性意见，为邮储银行的市场规划、业务拓展和团队建设提供指导。
行业竞争的加剧和互联网金融的冲击，使银行面临前所未有的挑战。
为了适应市场环境变化，提升自身竞争力，银行网点转型成为必要的需求。
网点转型的意义在于提高银行的服务能力和营销能力，以追求企业效益。
目前，银行网点主要集中于完成客户交易和业务核算，而缺乏一站式营销和体验式服务的能力。
因此，网点转型可以改进网点功能，解决服务标准化和规范化的问题，提高银行的服务质量和竞争力。
另外，网点转型也可以提高银行的产品营销能力。
营销能力最终的体现在于网点，因此，快速提高网点的营销能力是银行做好零售银行业务的关键。
目前，银行缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具，对网点交叉营销的激励也不到位。
只有通过网点转型，银行才能得到较好的解决。
最后，网点转型也是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要。
通过提升服务质量和营销能力，银行可以增强客户的满意度，提高品牌美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
我行客户满意度目前不高，甚至有降低的趋势，主要因素包括网点环境、业务效率和服务态度等。
其中一个重要因素是服务的标准化和差异化不足，导致客户印象不像一家正规的银行。
为了解决这个问题，我们正在逐步实现高低柜业务的分离和现场交易与体验营销的分离，并根据不同客户的情况和特点来提供差异化的服务。
在网点转型中，我们面临着一些问题。
首先，排队现象严重，导致网点服务质量普遍下降，客户投诉率上升。
其次，硬件设施简陋，无法为客户提供一体化的自助服务设施，客户选择余地不足，只能在柜台办理业务。
最后，专业人才匮乏，无法为客户提供差异化服务和高附加值服务。
为了解决这些问题，我们将发展方向聚焦于网点硬件升级和团队建设变革。
网点硬件升级包括引入自助查询终端、开户免填单系统等现代化商业银行零售业务场所的标配设备，以提高人工劳动生产率和客户满意度。
银行网点转型心得体会(共10篇)
银行网点转型心得体会〔共10篇〕第1篇：银行网点转型心得体会银行网点转型心得体会随着银行竞争的加剧和客户需求的变化〔详见《银行业客户消费需求变化》一文〕，金融业销售化转型，从一个以效劳为主的金融管理型机构向一个以效劳为根底的销售型组织转变，已经成为国际金融业开展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联络最严密的营业网点无疑成为重中之重。
国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开场，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开场放弃了以传统封闭式高柜为中心的效劳型网点建立架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建立架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。
国内银行业的网点转型从20002年开场就已经有银行进展了部分的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的参谋工作，曾辅导国内多家银行进展过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经历。
在近几年为银行提供专业化营销咨询效劳的过程中，全程规划主持了假设干同类的工程，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。
销售型银行中营业网点的新定位网点一直以来是银行为客户提供交易效劳的场所，“速度快、效劳好、少出错”是其管理的目的。
基于这个定位，网点的建立规划重点在于平安高效。
在资本市场火爆的2023和2023年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的效劳才能，各家银行为了进步网点的效劳质量和效劳速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的方案。
客户太多成了银行网点的费事！而且这几乎成了银行同业的公认！可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了费事呢？费事就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！当网点作为效劳处理的窗口时，在效劳资有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且效劳是被动投入，网点投入越多，本钱越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为效劳的压力，而成为可能的销售时机，客户越多，销售的时机越多，实现利润的可能性越高。
新形势下商业银行基层网点转型思考
新形势下商业银行基层网点转型思考
一、目前商业银行基层网点面临的挑战
不可否认，当前经济环境的挑战对商业银行基层网点也是一个越来越
大的挑战。
首先，由于稳定性、流动性以及市场竞争力的增加，商业银行
基层网点的利润空间越来越小，使得商业银行的经营状况陷入困境。
其次，伴随着技术的发展，完全基于电子支付的金融机构不断涌现，大大降低消
费者的门槛和服务成本，从而给商业银行带来非常大的竞争压力。
另外，
由于经济形势的变化，贷款审批流程也发生了变化，使得商业银行网点增
加了不少工作负担。
二、商业银行基层网点应当如何转型
面对当前商业银行基层网点所面临的挑战，应当采取一些必要的措施，帮助商业银行基层网点转型。
（1）搭建网络和电子化服务渠道。
商业银行应通过构建网络和开展
电子化服务渠道，积极推广其产品和服务，并且在服务流程上进行自动化
整合，实现网络互联，实现及时服务和账户管理，提升服务效率。
（2）抢占移动金融服务市场。
对网点转型几个问题的思考
更重要 的是要建立一种以人为本的 其 次 ， 发 挥我 们 的 比较 优 势 。 必 须 务水平 ． 要 就 起来有 三点 。 第一， 国有银行的信誉和品牌 ； 作 热 情 ． 高 员工 满 意 度 ． 之 能 够 以饱 满 提 使 振奋 的精神面对客户 ， 进而提高网 第二， 广泛的客户基础 ： 第三 ， 也是最重要的 的热情 、
本栏编辑 尹汉城
行 长 论 坛
对 同 点 转 型 几 个 问 题 的 息 考
口 王 瑞 华
网寡 喜
笔
在 特别是对公业务 ， 受到经济周期和宏观调控 弹 性排 班 ，在 业 务低 谷期 减 少对 外 柜 口，
￣１ ＂ 对有限的服务资 的影响很大 。 而个人业务不管是在宏观调控 业务高峰期增开Ｘ６ 柜口．
基层对网点转型工作的关注程度越来越高 ， 展中提供支撑和依托。加强网点建设， 加快 支销售队伍 。 同时。 通过网点转型 ， 规范网点
但 也 存 在认 识 一 的 偏 差 ： 的认 为 ， 点转 推 进 网点转 型 。 是农 行 强基 固本 的重要 工 的销售流程 和销售工具 ． Ｌ 有 网 就 比如如何挖掘客户 型必 须等 网点 装修 改 造结 束 、 须等 管 理流 程 ， 是发 挥我 们 的最 大 优势 。 必 就 程 再 造 完 毕 、 须 等前 后 台全 部 分 离 、 必 必须
是 一种 质变 ． 须高 度重 视 和妥善 解 决 以下 加 大 网点 转 型的 力度 。 行 的 比较优 势 归纳 服务文化 ． 必 农 从而充分调动员工的积极性和工
一
、
正确认识 网点 转型 的紧迫性和深
一
点， 就是网点优势。 可以说 ， 营业网点是农 点的整体销售能力和综合竞争力 。 四是网点
商业银行零售网点转型的探讨
没有与员工利益结合起来 。
三 、如何实现商业银行零售 网点的转型
上文详细探讨了我 国商业银行零售 网点转型的重要意义和 目前我国
商业银行零售网点存在 的问题。接下来笔者就来 详细论述如何实现商业
银行零售 网点的转型。实现商业银行零售 网点的转型关键是要提高客户
的满意度 ， 具体而言就是要做到以下几点 ：一是要完善 网点硬件配置 ； 二是要完善网点组织管理框架 ；三是要建立专业的零售业务营销队伍 ； 四是要制定科学的绩效考核机制 ；五是要优化接 （ 值） 班制度。
专科学校就可以，在招募管理人才 的时候一般要去重点院校进行招募。
建立专业的零售业务营销队伍 。上文详细分析 了零售业务 的重要性。
商业银行在未来 的发展 中必须要 充分认识到建立一支专业零售业务 营销
队伍的重要性 ， 建立营销 队伍关键是要重视专业性。 制定科学的绩效考核机制。绩效考核机制对商业银行零售 网点的重 要性不 言而喻。在平常管理 中商业银行零售网点必须要结合 自身员工的 特点来进行设计。要把绩效考核机制 同员ｌ 丁利益有机结合起来 ，要通 过 建立科学的绩效考核机制来充分调动员 Ｔ的积极性 ， 从 而使得银行零售
力资源管理非常重要 。在平常管理 中重视员工 的业务培训 ，在平常管理
实现商业银行零售 网点转型是时代发展的必然选择 。具体而言主要
是因为 以下ｉ个原因 ：一是实现转型是发展零售业务 的重要措施 ；二是
中要重视发挥员工的潜在能力 ， 在人员招募过程 中要有所区别的来进行
招募，具体而言 ，在招募业务人 员的时候去一般 的专业院校或者是财务
网点转型是争夺市场的必然选择 ；ｉ是提高网点服务效率的基本要求 。 发展零售业务已经成为了当下商业银行 的共识 ，而各商业银行零售网点 是 直接面 向客户的单位 。发展零售业务必然要求 改变原来商业银行零售 网点的传统 的管理模式。在未来的发展 中只有提高客户满意度才能真正
商业银行零售网点转型的思考
商 业 银 行零 售 网点 转 型 的思 考
马 雷 ， 颜 卢 ， 林 风
（ 广西大学 商学院 ， 广西 南宁 ５００ ） ３０ ４
［ 摘 要】 中国零 售银行业务迅速发展且前景 良好 ， 由于银行客户对于 网点渠道的偏好 ， 使得银 行 网点 目前仍是商业银行 最重要
第３ ２卷
Ｖｏ． ２ １３
增 刊
Ｓ ｐｌ ｕ ｐ
广西大学学报 （ 哲学社会科学版） Ｊｕ ａ ｏ ｌ ｇ【Ｕｎｖｒｔ（ ｈｌｓｐ ｙａｄＳｃ ｌ ｃ ｎｅ ｏｒ ｌ ｆ ａ ） ｎ Ｇ ｎ ｉ ｉｅｓｙ Ｐ ｉ ｏｈ ｎ ｏｉ ｉ ｃ） ｉ ｏ ａＳ ｅ
２１年 １ ００ 月
的营销渠道。而 日益激烈的行业竞争， 客户对于银行 网点的不满和期望 ， 以及网点运 营效率的低 下等 因素迫切 要求商 业银行 对现 有网点进行 转型 。文章从我 国零售银行业务发展现状 出发 ， 分析 了我国商业银行零售 网点转型的必然性 。 绍 了部分 商业银 行推 介 进 网点转型 的主要举措 。 并从 业务 、 客户 、 服务、 员工四个转型角度提 出进一步推进银行零售 网点转型的建议 。 ［ 关键词 】 零售银行 ； 网点转型 ； 业务转型 ； 客户转型； 服务转型 ；员工转型
３ 客户服务状况 。国 内商业银行 的 网点拥有 庞大 的客户 资源 ， ． 但是银行网点提供 的产 品和服务 同质 化 的现象非 常 明显 。 越来越 难 以满足不同层次的客户多样化的需求。 由于缺 乏差别化 的产 品和服 务， 不同银行之间只能通过加 大营销成 本或 降低服 务价格 来进行 竞 争， 造成了营业 网点收益率低下。 ４ 员工 素质现状 。目前国内商业银 行营业 网点的员工主要 以柜 ． 台业务操作为主 ， 强调的是效率 和准确 性 ， 业务 技能 比较单 一 ， 没有 太 多的技术含量 。基层网点急缺 高素质 的客户 经理 ， 部分 网点虽然 配备客户经理 ， 也仅仅是 承担 了客户 引导、 业务 分流 、 解答疑 问的作 用， 专业化程度和业务水平不高 。 ５ 运营效率。客户需求 多样化 带来 业务 的多样性 和复 杂性 ， ． 虽 然信 息技术 运用水平 不断提 高 ， 是 由于经营理 念、 但 业务 流程 的落 后 ， 行 网点 的运营效 率仍然 比较 低下 ， 户排 队现象仍 然 比较突 银 客 出， 也影响 了客户满意度 。３ 【】
关于商业银行营业网点转型的思考
ห้องสมุดไป่ตู้
、
商 业银 行重要 的战 略选择 是零 售业务
银 行 的零 售 业 务是 相 对 于批 发业 务而 言 的 。它是 指 商
业银行运用现代经营理念 ，依托高科技手段 ，向个人 、家 庭和中小企业提供的综合性 、一体化 的金融服务，包括存
取 款 、贷 款 、结 算 、汇 兑 、投 资理 财 等 业务 ；而批 发银 行
成本 低廉 ，机 制较 为灵活 ，产品物 美价廉 ，在金 融危机 中颇
受青 睐 ，消 费者更 愿意选 择 ，这 就为 中小 企业 提供 了新 的发
点 模 式 已经 不 再 适 用 了 ， 因此 商 业 银 行 网 点 转 型 成 为 必 然 趋 势 ，本 文 从 它 的 发展 方 向切 入 ，叙 述 了 它对 于银 行 零 售 业 务 的 重 要 性 ，研 究 并 实践 了它 的 先进 理 念 ，剖 析 了 商业 银 行 的 营 业
新 ，提高我 国和企业 的竞争力 。在应对金融危机中 ，我 国采取
１ ． 金 融 客 户 的 差异 化 产 品需 求 特性 。按 国际通 用 标 准 有效措施 ，提高银行风险防范意识 ，完善风险防范制度 ，不 断 衡 量 ，￣ １ １ ２ ０ １ ０ 年 ， 中国将 有 １ ． ７ 亿 人 口步 人 中产 阶层 ，金 融 优化银行信贷资产结构 ，分散 风险。 总 的来 说 ， ，次贷危 机对 中国 的经济产 生 了诸 多 的影响 ， 消费需求随着个人收人的持续增长和价值分化而不断升级 ，
化 ，商 业银行 也应 同步 调变化 。
２ ． 巨额存贷款差的存在和利率市场化的不断推进。在
消费 ，推动经济稳步增长 。把 中国制造转变为中 国创造 ，加强 这 种 情况 下 ，银 行 只能 以较低 的价格 将 企业 过 剩 的资 金 贷 技 术改 革和 自主创 新 ，坚定 科学发 展的 观点 ，与 时俱 进不 断 放 出去 ，从 而 导致 较 低 的利 息 收入 。对 融 资议 价 能力 强 大
对基层国有商业银行网点转型的思考
解放 柜员劳动力是 网点转型工作 目标 之一 。对此要根 据客户 的参 与度加强相关电子渠道的建设 工作。 目前而言 ， 网上银行 已成为应用热点之一 ， 作为虚拟银行 的一
种形 式 ， 其与传统柜 台服务 相 比具 有明显 的高效 、 快捷 的优势 ， 得 到了广大消费者的认 可 和接 受。受到 经营成本及 资产 的约束 ， 现 阶段银行业 已不可能像 过去那种进行 大规模 的物理 网点 的扩张 ， 对此 国有 商业 银行要加 强此方面 的工作 ， 大力建设和推 广电子银
对基层 国有商业银行 网点转 型的思考
郎冬 雪
（ 哈 尔滨商业大学 Ｍ Ｂ Ａ 、 Ｍ Ｐ Ａ教 育 中心 １ ５ ０ ０ ０ ０ ）
【 摘 要】 我国金融业随着２ ０ ０ ７ 年的全面开放 ， 国内 银行业面临着严重
由于金 融业 的对外 开放 ， 外部竞争势力 必然会进 入我 国银行业 分
看 法。
享市场 ， 对此为 了增强竞 争力 ， 需 对传 统 网点进 行全 面 的升级 改 造 。网点转型既是 内部需求 ， 也是外部驱动 ， 加快基层 网点转 型 已 成为 国有商业银行分行 面临的现实 问题 。 ３ 基层 网点转型 的推 动策 略
３ ． １ 优 化 网点 布 局 实施 统 一 的规 划
由于我 国城市规划理念 的不断改变 ， 导致各 地 区的城 市发展存在 较大的区域差异。对此要根据城 市及 周边 地区发展 的趋 势合理地
进行基层 网点的转型工作 ， 及 时Байду номын сангаас上城市发展 的变化节奏 。
４结 语
到 日常的业务 当中且取得 了较好 的成果 ， 网点 改造彻底转变 了传 统 的空 间布局 ， 其 重点是 自助服务区域 ， 现金 以及支票储存机 的应 用大 大地减少 了柜台操作人 员的劳动强 度 ， 而 自助信息亭则 将银 行业务带入 了网点——全新 的网点模 型能够更好地服务 客户并提 高 了整个银行 网点的经 营效 率 ， 为 现代化 的基层 分行树立 了新的 经营标杆 。对此 中国银行通过引进相关 的设备 和技术对基层 网点 转型并不存在 多少 困难 。
新形势下商业银行网点智能化转型思考
金融天地323新形势下商业银行网点智能化转型思考仝秀珍 中国农业银行山西大同分行摘要：银行业市场环境日新月异，客户需求和行为方式不断变化，随着金融科技蓬勃发展，新的金融业态快速崛起，传统银行后台化、边缘化趋势越发明显。
在支付宝、微信等互联网金融的冲击下，人们需要到银行柜台办理的业务越来越少，商业银行的现金业务量呈现快速下降趋势。
优质客户被分流，柜面业务萎缩，商业银行面对当下新形式，在业务主体、运营成本、盈利模式等方面受到巨大的冲击，智能化转型势在必行。
关键词：商业银行；智能化转型；服务理念；营销模式中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)006-0323-01一、商业银行智能化转型的背景随着宏观经济变化和经济结构调整，市场化进程同步深入推进，当前中国银行业的经营环境发生了广泛而深刻的变化。
随着存款利率定价权的放开，银行同业竞争日趋激烈，银行存贷利差不断缩小，银行利润空间不断被压缩。
而且支付宝、微信的“扫一扫”已经成为垄断小微支付市场的重要力量，商业银行在小微支付市场已经失去了竞争优势，银行的中间业务收入不断下降。
传统银行网点体量大，点均效能低、运营成本高、客户体验弱的问题日益突出，商业银行传统的服务模式已经不适应市场的变化。
在新形势下商业银行网点必须进行智能化转型，找准定位，寻求新的突破和发展。
二、商业银行网点智能化转型面临的难题首先智能化设备投入不足，机具利用率偏低，柜面业务无法最大化迁移，许多业务只能在高柜柜台受理。
其次网点工作人员主动服务意识较差，许多大堂经理对自身职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，工作不主动，导致柜面业务分流效果不理想。
最终导致自助设备使用率低下，柜台劳动力无法释放，营销人员数量和专业能力难以提升，无法突破传统业务办理模式。
网点现代化、科技化程度不够，未能给客户带来全新的服务体验。
而且客户经理管理责任落实不到位，精细化管理程度不足，对客户的维护手段单一，资源匹配不到位，优质客户资源流失严重，客户日益增长的个性化金融需求与营销人员专业水平之间的差距越来越明显。
网点经营转型的几点思考
但 金 人 员 ，对 专 业 技 术 要 求 比 较 高 的 岗 位 应 当 行 参 与 市 场 竞 争 和 扩 大 市 场 份 额 的重 要 手 模 仿 的 ， 没 有 谁 能 够 模 仿 别 人 的 个 性 ； 段 但 是 随 着 各 商 业 银 行 经 营 转 型 的 不 断 融产品是可以复制 的，但没有哪个能复制 统 一 设 定 参 考 标 准 ， 行 统 一 调 配 。 入 和 进 引
略 的 目标 ．是 形 成 银 行的城市布局 、
周 边 人 口 、 群 素 质 、 场 前 景 的 分 析 比 较 人 市 清晰。 同样 ， 行 网点 布 局 也 是 一 个 前 瞻 胜 银 经 营 管理 的基 础 。 二 、 业 文化 创 新 是 保 障 企
能胜任岗位要求的Ｔ作人员 ， 推进 ， 这种 优 势 会 很 快 消 失 。２ ８ 律 告 诉 出别 人 的 企业 文 化 。企 业 文 化 是 一 个 企 业 培养合格 的 、 ／定
人 们． 必须 从 面 的覆 盖 转 向点 的服 务 。 行 的精神 ， 银 企业有 了 自己的文化 ， 也就建立 了 是 各 岗位 职 责 得 以履 行 的 基 础 。对 不 能 胜 坚 经 营 网 点 不 仅 是 服 务 客 户 的 窗 口和 参 与 市 统 一 意 志 。企 业 文 化 的 创 新 首 先 要 在 全 体 任 岗 位 要 求 的 人 员 必 须 进 行 强 制 培 训 ，
从上到下仅将 网点管理职能划转至个人金 巾 了解 自 己的 不 足 ．他 们 才 会 有 奋 斗 的动 战 略 ， 化 服 务 功 能 。 业 竞 争 说 到 底 是 品 优 企 融部。而像沃尔玛 、 麦德龙 、 欧倍德等跨 国 力和 目标 ． 企业才会不断进步。
经 营 公 司 ， 们 对 分 支 机 构 的选 址 ， 有 一 他 都 牌 的竞 争 ． 融 行业 也 不例 外 。 施 品 牌 策 金 实
2023年银行转型心得体会(精选14篇)
2023年银行转型心得体会（精选14篇）银行转型心得体会篇1（1406字）建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。
俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。
当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实。
下列改革措施需要我们在工作中不断深化：1.实行“大厅致胜”战略。
大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。
网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。
2.设立个人业务顾问岗位。
目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。
3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。
统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。
商业银行网点数字化转型的创新思考
商业银行网点数字化转型的创新思考■中国农业银行浙江省分行沈米莉查志铃摘要：互联网时代甘景下，商业银行网点面临着传统金融转型和互联网金融竞争的双重压力，到场客流量逐年下降，柜面业务量逐渐减少。
本文就现阶段银行网点面临的困境进行分析，探讨了网点获客服务模式与客户全渠道伴随式的金融需求不匹配、经营与周边生态未能有机融合、服务组合有待结构化调整等问题，并提出商业银行网点转型策略应通过数字化基建，建设线上线下一体化营销生态，优化资源利用，打造品牌形象，谋求网点数字化智能化转型，重构网点定位，提升商业银行核心竞争力。
关键词：网点转型；智慧网点；数字化转型中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号：1004-4817(2020)05-0012-05DOI:10.16678/ki.42-l864/f.2020.05.003随着金融科技的不断发展，金融行业竞争日益严峻，商业银行在传统业务上遭到不断冲击。
物理网点作为银行传统经营模式的重要载体，是银行触客、获客、营销转化的重要窗口。
在互联网时代的大背景下，场景化平台化的线上金融服务快速发展，直播带货、网红效应等新型营销理念兴起，颠覆了传统线下营销模式，压缩着商业银行物理网点的生存空间。
面对日趋复杂的市场需求，如何把握商业银行业务“存”“贷”“汇”的本质使银行网点尽快从传统交易核算型向营销服务型转变，将成为商业银行网点数字化转型的重点。
一、商业银行网点的现状随着客户行为模式和消费需求的改变，物理网点到场客流量逐年下降，柜面业务量逐步减少。
传统金融转型和互联网金融竞争的双重压力不断压缩物理网点的生存空间。
(一)内部情况1.到点客流量逐年下降。
自助银行、手机银行的功能越发强大，传统银行业务逐渐从线下向线上转移，同时，互联网金融的出现，进一步降低了现代社会对现金的依赖程度，并为客户提供了更灵活、定制化的金融服务。
受新冠疫情的影响，“非接触”服务兴起，线下网点受冲击显著，商业银行点日均到场人数整体呈逐年下降趋势。
浅谈商业银行网点转型和劳动组合优化措施
浅谈商业银行网点转型和劳动组合优化措施在当今数字化、金融科技迅速发展的时代，商业银行面临着前所未有的挑战和机遇。
传统的银行网点运营模式和劳动组合已经难以适应市场的变化和客户的需求，网点转型和劳动组合优化成为了商业银行提升竞争力、实现可持续发展的关键举措。
一、商业银行网点转型的必要性1、客户需求的变化随着互联网和移动支付的普及，客户对金融服务的便捷性、个性化和高效性提出了更高的要求。
他们不再满足于在银行网点排队等待办理业务，而是希望能够随时随地通过线上渠道获取金融服务。
因此，商业银行需要通过网点转型，提供更加便捷、智能的服务，满足客户多元化的需求。
2、竞争压力的加剧金融市场的竞争日益激烈，除了传统的商业银行之间的竞争，还面临着互联网金融公司、第三方支付机构等新兴金融业态的挑战。
这些新兴金融机构凭借其便捷的服务、创新的产品和较低的运营成本，吸引了大量客户。
为了在竞争中脱颖而出，商业银行必须加快网点转型，提升服务质量和效率，增强自身的竞争力。
3、降低运营成本传统的银行网点往往需要大量的人力、物力和财力投入，运营成本较高。
通过网点转型，优化网点布局、精简业务流程、引入智能化设备等，可以降低运营成本，提高资源利用效率。
二、商业银行网点转型的方向1、智能化智能化是商业银行网点转型的重要方向之一。
通过引入智能柜员机、自助服务终端、智能机器人等设备，实现客户自助办理业务，提高服务效率和便捷性。
同时，利用大数据、人工智能等技术，对客户进行精准画像，提供个性化的金融服务。
2、轻型化轻型化主要体现在网点布局和业务结构的调整上。
减少大型、综合性网点的数量，增加小型、社区型网点，降低网点的建设和运营成本。
在业务结构方面，减少低附加值的业务，重点发展高附加值的业务，如财富管理、私人银行等。
3、场景化将金融服务融入到客户的生活场景中，打造场景化的金融服务体验。
例如，与超市、商场、咖啡店等合作，设立金融服务点，为客户提供一站式的金融服务。
《我国商业银行网点转型研究》范文
《我国商业银行网点转型研究》篇一一、引言随着我国金融行业的不断发展和科技的飞速进步，传统的商业银行网点正面临巨大的挑战与转型压力。
商业银行作为金融行业的重要支柱，其网点作为金融服务的主要载体，承担着满足客户需求、传播金融服务信息、连接线上线下金融渠道等多重角色。
面对新的经济环境和科技背景，如何推进我国商业银行网点的转型研究显得尤为重要。
本文将分析我国商业银行网点现状、面临的问题和挑战，并提出对应的转型策略与措施。
二、我国商业银行网点现状及问题1. 传统网点业务单一传统的商业银行网点主要提供存取款、贷款、理财等基础金融服务。
然而，随着互联网金融的兴起，客户对金融服务的便捷性、个性化和多元化需求日益增长，传统网点的业务模式已难以满足这些需求。
2. 客户服务效率低下由于缺乏先进的技术支持和系统整合，传统网点的服务流程繁琐，客户服务效率低下。
同时，部分员工的服务意识和专业能力有待提高。
3. 竞争压力加剧随着互联网金融的崛起和外资银行的进入，我国商业银行面临着来自同行业和新兴金融业态的双重竞争压力。
此外，互联网银行和移动支付等新兴金融业态的崛起，使得传统网点的地位受到挑战。
三、我国商业银行网点转型的必要性面对新的经济环境和科技背景，我国商业银行网点的转型势在必行。
首先，转型是满足客户需求、提升服务质量的必然要求；其次，转型是应对市场竞争、提高业务效率的有效途径；最后，转型是推动金融创新、提升银行综合竞争力的关键举措。
四、我国商业银行网点转型策略与措施1. 创新业务模式在业务模式上，要充分利用现代科技手段，创新金融产品和服务，以满足客户多元化的需求。
同时，要整合线上线下资源，实现资源共享和业务协同。
此外，还应积极拓展国际业务，提高银行的国际竞争力。
2. 提升服务水平要提高员工的服务意识和专业能力，建立以客户为中心的服务理念。
通过引进先进的技术设备和系统，优化服务流程，提高客户服务效率。
同时，要建立完善的客户反馈机制，及时收集客户意见和建议，持续改进服务质量。
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商业银行零售网点转型得思考一、我国商业银行开展零售银行业务得现状(一)零售银行业务得涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务与零售银行业务。
批发银行业务就是银行对大企业或者国家开展得金额巨大得银行业务。
零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭与中小企业提供得综合性、一体化得金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。
(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国得富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入与资产得上涨使得个人客户对零售产品与服务得需求不断增加。
据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%得城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上得中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上得人群约为30万人。
由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散得特点。
发达国家零售银行业务利润占了银行总利润得50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。
(三)零售银行业务已成为我国银行业得发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务得竞争日趋激烈。
据预测,批发银行业务在商业银行全部收入得占比将由现在得80%下降到50%以下,而零售业务与中间业务收入将提高到50%以上。
随着消费者金融市场得急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力得驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺得高地。
招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。
而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国得扩张步伐,在其先进得经营理念、成熟得产品与服务、强大得创新实力与丰富得市场营销经验得推动与支持下,不断拓宽零售银行服务渠道与业务品种,使国内商业银行面临新得挑战。
(四)国内商业银行零售网点现状1、网点与人员数量。
国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。
2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这就是商业银行实现价值创造目标得重要场所与重要力量。
2、业务开展情况。
国内商业银行网点主要从事传统得存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上瞧仍然偏少。
传统业务得价格比较低甚至就是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。
3、客户服务状况。
国内商业银行得网点拥有庞大得客户资源,但就是银行网点提供得产品与服务同质化得现象非常明显,越来越难以满足不同层次得客户多样化得需求。
由于缺乏差别化得产品与服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成了营业网点收益率低下。
4、员工素质现状。
目前国内商业银行营业网点得员工主要以柜台业务操作为主,强调得就是效率与准确性,业务技能比较单一,没有太多得技术含量。
基层网点急缺高素质得客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅就是承担了客户引导、业务分流、解答疑问得作用,专业化程度与业务水平不高。
5、运营效率。
客户需求多样化带来业务得多样性与复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但就是由于经营理念、业务流程得落后,银行网点得运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。
二、国内商业银行实施零售网点转型得必然性国内商业银行零售网点得转型,就就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在得核算交易主导型向营销服务主导型得转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力得目标。
国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:(一)传统得银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。
虽然近年来国内商业银行得电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但就是,零售银行80%以上得业务就是通过物理网点销售得,传统得物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代得地位。
但就是,传统得银行网点属于交易核算型网点,其功能单一、运行效率低下,并不能满足零售银行业务发展得需要,必须进行转型。
(二)零售网点转型就是应对日益激烈得行业竞争得必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国得扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区得高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张与建设得力度,吸引了许多普通用户。
由于金融业务监管得严格与规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道得零售网点,网点功能就是否丰富、布局就是否合理、服务质量就是否过硬、效率就是否足够高,直接影响了竞争得成败。
(三)零售网点转型就是提高银行客户满意度得必然途径客户期待产品得多样化,而许多银行基本就是跟风者,瞧见她行推出新产品也跟随推出,没有自己得特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现与满足,则会导致客户忠诚度得降低与客户得流失,给银行带来巨大得损失,这要求网点从传统交易型得渠道转化为提升客户满意度并增强销售力得重要渠道。
(四)零售网点转型就是提升网点运营效率得必然方式这几年社会上热议得银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平与能力还未跟上形势发展需要。
由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值得营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值得业务上。
如果不从流程与运营上提升网点效率,将持续影响银行网点得销售与盈利水平。
三、国内商业银行推进零售网点转型得主要举措目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型得重大意义。
进行过或者正在进行零售网点转型得银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。
以中国建设银行与中国民生银行为例:1、中国建设银行2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理与营运支持等四大能力得提升,累计开展了136个战略协助项目与737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销与流程优化上取得了丰硕成果。
继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行与美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化得理财需要。
2、中国民生银行民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员得营销意识得到进一步加强。
近年来,民生银行更加注重网点得运营能力,并关注由客户满意引致得客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮得网点转型。
四、进一步推动银行零售网点转型得建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营得标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准得标准化等。
这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域得差异、面对客户得差异、由上至下推行方式等因素,标准化得改造思路有时与网点得经营目标、客户得实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化得转型措施成为各家商业银行零售业务条线得心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型得提出几点建议:(一)业务转型就是网点转型得先决条件1、积极开展创新,重塑零售业务产品。
商业银行要加大产品研发投入与市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。
如推广收益较高、风险较小得货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险得个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品得基础上进行组合创新,提升附加价值。
2、测定传统业务价格,加强业务结构调整。
银行应在计算传统业务服务成本得基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务得贡献度。
对于附加值低又大量占用柜面人力资源得业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损得业务品种,要逐步退出。
要把网点有限得资源集中在高附加值业务与增值业务上,形成以高附加值业务为主得业务结构。
3、着重培养增值业务客户需求。
目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务得了解与需求不足,因此,既要依托产品得创新,为客户提供多样化得选择,更要发挥营业网点客户经理得作用,了解客户真实想法,培养、激发客户得业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务与销售能力提高。
4、解决传统业务得庞大需求。
要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务得差别化价格策略,提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。
提高服务价格特别就是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。
(二)客户转型就是网点转型得重要目标1、实施客户甄选,明确目标客户。
麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%得富裕客户与18%得大众富裕客户将带来93%得个人银行业务贡献度。
商业银行得资源就是有限得,不可能同时满足市场上所有客户得需求。
因此,商业银行不能把有限得资源分散在没有经过战略选择得客户上,而就是应该集中资源做好对银行价值贡献大得客户。
要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行得贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户与低价值客户。
2、对不同客户实施差别化服务策略。
对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度得客户,采取差别化得服务策略。
对于高价值得客户,要进一步强化客户得维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值得同时提高客户对银行得贡献度。
对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户得忠诚度。
对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升得策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本得服务等。
3、重视客户潜在价值,培育中端客户。
银行要从客户终身价值得长远角度来瞧待,对客户从不同得人生阶段提供不同得银行服务,促使其成为银行得/终身客户0。
与高端客户相比,中端客户得数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够得重视,通过相应得产品、营销方式争夺市场先机。
(三)服务转型就是网点转型得关键环节1、转变观念,认识到位。
服务就是产品营销得重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心得理念,每名员工都要树立为客户服务得宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务得观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配得服务。