商业银行零售网点转型的思考
商业银行网点转型的必要性及策略思考
62前沿业务2020金融言行商业银行网点转型的必要性及策略思考沈嘉网点是商业银行最基本的经营载体,是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。
为适应外部环境变化,形成核心竞争力,网点转型也一直是各银行关注的焦点。
在新形势下,如何深入推进基层网点转型,完善网点定位布局,探索网点管理创新模式,进而满足客户消费习惯的迭代升级,对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。
一、网点转型的背景与必要性(一)宏观经济增速放缓影响银行经营近年来我国经济增速由快放缓,各大商业银行面临的风险逐渐显现。
据国家统计局数据显示,2019年从经济增长看,前三季度国内生产总值69.78万亿元,同比增长6.2%,比上半年小幅放缓0.1个百分点,前三季度增速分别为6.4%、6.2%、6.0%,呈逐步放缓的态势。
经济增速的放缓将使得商业银行等金融机构信贷风险增加,导致金融市场中不良贷款额度和不良贷款率的“双升”,以及商业银行贷款增速的逐步放缓。
据中国银保监会的数据显示,至2019年第一季度,我国银行业不良贷款余额为2.37万亿元,跟2018年末相比,增加1320亿元,不良率达到1.86%,较上季末增加0.05个百分点。
在这种宏观环境下,企业盈利水平可能下降,企业经营变得更加困难,进一步可能导致银行贷款回收难度加大,信贷增速呈下滑趋势,对商业银行经营与发展造成不利影响。
(二)金融科技的冲击导致到店客户锐减金融科技的应用,围绕客户需求创新产品体验,不NECESSITY AND STRATEGY OF BANK OUTLETS TRANSITION前沿63业务2020金融言行仅降低了普通客户进入门槛,拓展了交易渠道,使得金融更具普惠性,还深刻改变了客户行为和资金运营方式。
金融科技企业持续分流银行客户资源,使得到网点客户逐年减少,给商业银行网点经营形成了较大的挑战:一是争抢银行网点客户资源,金融科技能够突破地域限制,提高业务处理效率,促进客户活跃度,因而受到了“长尾”市场中小微客户的青睐;二是客户依托金融科技可以在碎片化的时间内完成交易、借贷、支付等金融活动,到营业网点办理柜面业务的客户逐年递减;三是金融科技冲击了银行网点的服务模式,使得银行业务呈现“去网点化”“去现金化”趋势;四是大量交易转移到线上及移动端,改变了银行网点的生产经营方式,也削弱了银行的金融中介地位。
银行网点转型心得体会分享
银行网点转型心得体会分享篇一:对于银行网点转型这个话题,我作为一名银行工作人员来说并不陌生。
如今的国内外金融经济形势已经发生了改变,国银行业竞争日趋激烈,银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口,更是终端营销的主战场,各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型,这不仅仅是对传统观念的冲击,更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战!银行网点必须主动的适应这种新的变化,不转型是不行的,而且转得越快越好,转得越快越主动。
如果我们不跟上时代的脚步,很可能就被时代所淘汰。
南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面:一、服务管理:1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升二、营销管理:1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售:客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分三、现场管理:1网点现场的布局与动线设计:装修风格崇尚简约、舒适、温馨,网点空间布局更强调功能分区,明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。
2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间,与传统模式相比之下,有了质的变化。
转型以来,本着信的文化底蕴,开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修,统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务,整个行由此像工业化的流水线般整齐划一,自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前,大大提升了我行在社会上的美誉度。
支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受,而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。
譬如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。
银行网点转型点心得体会5篇
银行网点转型点心得体会5篇(实用版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。
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对银行网点转型的思考
有效途径 。尤其是对网点功能重新审视以 传 策划 , 加大推广 力度 , 扩大对外 影响 , 增
开展 星 强品牌效应 。
业 银 行 研 究 的 重要 课 题 之 一 。
比活动 。组织开展 以提升员工企业认同感
3 .客 户 对 银 行 网 点 提 出 了 更 高 的 服 与服务意识为主题的系列宣传活动 ,通 过
率。
I .网 络 技 术 的 运 用 改 变 了银 行 网 点
场所 , 同时吸引新客户的加入。
2 .加 强 对 银 行 网 点 的 改造 所有 网 对
传 统 的 服 务模 式 。 随着 我 国 的互 联 网用 户 点 进行统一改造 . 一标识 , 统 统一形象 , 统
数的不断增加 .银行 网点的服务 内容也 因 此必须进 行改革 。网络技术 的发 展改 变了
提供 咨询服务 , 引导客 营业网点是银行服务的窗 口,是银行 充当大堂客户经理 ,
口 陈 峰 黄 莉 与消费者直接面对面交流的服务平台。进 户选择那些低成本的服务渠道 :大部分柜
入二十一世纪以来 .网络技 术和软件技术 员转变 为理财客户经理 .为客户提供投资 在银行业得以广泛应用 ,先进的技术加之 理 财服务 .整个 网点逐渐成为优质客户财 三是树立银行 品牌形象。 网 管理水平的提高大大提升了银行业的服务 富管理 的中心 。 效率 , 例如 . 网上银 行 、 电话银行 、 自助终端 点 的存在 ,树立 了银行在市场上的品牌 形 等新平台的出现 ,大大提高了银 行工 作效 象 , 成为向客户宣传新产 品 、 新业务的最佳
行网点经 营的主流理念 。二是银行设立 网 和外塑形象的一 系列 重大举措 ,使对外形 点的方式发生 了改变 ,银行 网点 的设立逐 象实现质的提升 , 客户的认同度明显提高。 步由物理 网点 ( 实体 银行 ) 向物理 网点和 网
银行网点转型发展的思路与对策
银行网点转型发展的思路与对策本文旨在探讨传统银行网点在当前经济趋势和行业背景下的转型和发展问题,并提出合理化建议和参考性意见,为邮储银行的市场规划、业务拓展和团队建设提供指导。
行业竞争的加剧和互联网金融的冲击,使银行面临前所未有的挑战。
为了适应市场环境变化,提升自身竞争力,银行网点转型成为必要的需求。
网点转型的意义在于提高银行的服务能力和营销能力,以追求企业效益。
目前,银行网点主要集中于完成客户交易和业务核算,而缺乏一站式营销和体验式服务的能力。
因此,网点转型可以改进网点功能,解决服务标准化和规范化的问题,提高银行的服务质量和竞争力。
另外,网点转型也可以提高银行的产品营销能力。
营销能力最终的体现在于网点,因此,快速提高网点的营销能力是银行做好零售银行业务的关键。
目前,银行缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具,对网点交叉营销的激励也不到位。
只有通过网点转型,银行才能得到较好的解决。
最后,网点转型也是增强客户满意度,打造品牌美誉度的需要。
通过提升服务质量和营销能力,银行可以增强客户的满意度,提高品牌美誉度,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
我行客户满意度目前不高,甚至有降低的趋势,主要因素包括网点环境、业务效率和服务态度等。
其中一个重要因素是服务的标准化和差异化不足,导致客户印象不像一家正规的银行。
为了解决这个问题,我们正在逐步实现高低柜业务的分离和现场交易与体验营销的分离,并根据不同客户的情况和特点来提供差异化的服务。
在网点转型中,我们面临着一些问题。
首先,排队现象严重,导致网点服务质量普遍下降,客户投诉率上升。
其次,硬件设施简陋,无法为客户提供一体化的自助服务设施,客户选择余地不足,只能在柜台办理业务。
最后,专业人才匮乏,无法为客户提供差异化服务和高附加值服务。
为了解决这些问题,我们将发展方向聚焦于网点硬件升级和团队建设变革。
网点硬件升级包括引入自助查询终端、开户免填单系统等现代化商业银行零售业务场所的标配设备,以提高人工劳动生产率和客户满意度。
新形势下商业银行基层网点转型思考
新形势下商业银行基层网点转型思考
一、目前商业银行基层网点面临的挑战
不可否认,当前经济环境的挑战对商业银行基层网点也是一个越来越
大的挑战。
首先,由于稳定性、流动性以及市场竞争力的增加,商业银行
基层网点的利润空间越来越小,使得商业银行的经营状况陷入困境。
其次,伴随着技术的发展,完全基于电子支付的金融机构不断涌现,大大降低消
费者的门槛和服务成本,从而给商业银行带来非常大的竞争压力。
另外,
由于经济形势的变化,贷款审批流程也发生了变化,使得商业银行网点增
加了不少工作负担。
二、商业银行基层网点应当如何转型
面对当前商业银行基层网点所面临的挑战,应当采取一些必要的措施,帮助商业银行基层网点转型。
(1)搭建网络和电子化服务渠道。
商业银行应通过构建网络和开展
电子化服务渠道,积极推广其产品和服务,并且在服务流程上进行自动化
整合,实现网络互联,实现及时服务和账户管理,提升服务效率。
(2)抢占移动金融服务市场。
关于商业银行营业网点智慧化转型的思考
营业网点作为商业银行的线下触点和传统阵地,一直以来都是业务运营和产品营销的重要领域,但随着线上业务的持续发展和客户习惯的相应变化,其地位和作用正面临着新的机遇与挑战,尤其是新冠肺炎疫情对人们线下生产与生活造成的冲击,引发了业界对于营业网点功能定位和发展方向的新一轮思考,如何通过智慧化转型提升网点核心竞争力成为了商业银行面临的共同课题。
一、转型工作的现状目前,各大商业银行均已针对营业网点转型开展了新的探索。
例如,工商银行、建设银行建立的北京金融街智慧银行旗舰店、北京清华园支行5G+智能银行等旗舰网点,具有占地规模大、科技含量高、设备种类多、业务类型全的特点;招商银行的Hello Kitty 主题银行、建设银行的哔哩哔哩主题金融小站等主题网点,则又在传统网点的基础上凸显了特色化的主题,并衍生出了配套的周边产品;同时,还有农业银行的DIY 智慧银行、中国银行的5G 智能+生活馆等不胜枚举的同业网点也正处于如火如荼的建设过程中。
关于商业银行营业网点智慧化转型的思考中国工商银行业务研发中心张立伟 娄潇 温明睿 伊治军中国工商银行业务研发中心专家 张立伟智慧网点Smart Banking Outlet三十余年聚焦金融科技 场景化数字服务专家本栏目由南天信息公司独家冠名笔者团队根据长期以来在网点建设、运营支持、机具研究等方面积累的服务经验和调研情况,按照营业网点区别于线上等其他渠道的差异化特性,将网点转型的基本原则分为实体建设和服务建设两个层面,以降低生产运营成本、提高人力资源效能为目的,从两方面阐述了对于商业银行营业网点智慧化转型的规划建议,以期对网点竞争力提升起到积极的推动作用。
二、智慧化建设的探索与思考在对大量同业网点转型案例完成调研、分析、总结的基础上,笔者团队将智慧化转型的总体建设思路划分为实体建设和服务建设两个部分。
实体建设意在从店面装修、动线设计、设备部署等维度为营业网点搭建个性化、多元化、体系化的物理模块,用以形成可适应当地文化特征和满足实际需求的具有独立特色的网点结构。
对网点转型几个问题的思考
更重要 的是要建立一种以人为本的 其 次 , 发 挥我 们 的 比较 优 势 。 必 须 务水平 . 要 就 起来有 三点 。 第一, 国有银行的信誉和品牌 ; 作 热 情 . 高 员工 满 意 度 . 之 能 够 以饱 满 提 使 振奋 的精神面对客户 , 进而提高网 第二, 广泛的客户基础 : 第三 , 也是最重要的 的热情 、
本栏编辑 尹汉城
行 长 论 坛
对 同 点 转 型 几 个 问 题 的 息 考
口 王 瑞 华
网寡 喜
笔
在 特别是对公业务 , 受到经济周期和宏观调控 弹 性排 班 ,在 业 务低 谷期 减 少对 外 柜 口,
 ̄1 " 对有限的服务资 的影响很大 。 而个人业务不管是在宏观调控 业务高峰期增开X6 柜口.
基层对网点转型工作的关注程度越来越高 , 展中提供支撑和依托。加强网点建设, 加快 支销售队伍 。 同时。 通过网点转型 , 规范网点
但 也 存 在认 识 一 的 偏 差 : 的认 为 , 点转 推 进 网点转 型 。 是农 行 强基 固本 的重要 工 的销售流程 和销售工具 . L 有 网 就 比如如何挖掘客户 型必 须等 网点 装修 改 造结 束 、 须等 管 理流 程 , 是发 挥我 们 的最 大 优势 。 必 就 程 再 造 完 毕 、 须 等前 后 台全 部 分 离 、 必 必须
是 一种 质变 . 须高 度重 视 和妥善 解 决 以下 加 大 网点 转 型的 力度 。 行 的 比较优 势 归纳 服务文化 . 必 农 从而充分调动员工的积极性和工
一
、
正确认识 网点 转型 的紧迫性和深
一
点, 就是网点优势。 可以说 , 营业网点是农 点的整体销售能力和综合竞争力 。 四是网点
商业银行零售网点转型的思考
商 业 银 行零 售 网点 转 型 的思 考
马 雷 , 颜 卢 , 林 风
( 广西大学 商学院 , 广西 南宁 500 ) 30 4
[ 摘 要】 中国零 售银行业务迅速发展且前景 良好 , 由于银行客户对于 网点渠道的偏好 , 使得银 行 网点 目前仍是商业银行 最重要
第3 2卷
Vo. 2 13
增 刊
S pl u p
广西大学学报 ( 哲学社会科学版) Ju a o l g【Unvrt( hlsp yadSc l c ne or l f a ) n G n i iesy P i oh n oi i c) i o aS e
21年 1 00 月
的营销渠道。而 日益激烈的行业竞争, 客户对于银行 网点的不满和期望 , 以及网点运 营效率的低 下等 因素迫切 要求商 业银行 对现 有网点进行 转型 。文章从我 国零售银行业务发展现状 出发 , 分析 了我国商业银行零售 网点转型的必然性 。 绍 了部分 商业银 行推 介 进 网点转型 的主要举措 。 并从 业务 、 客户 、 服务、 员工四个转型角度提 出进一步推进银行零售 网点转型的建议 。 [ 关键词 】 零售银行 ; 网点转型 ; 业务转型 ; 客户转型; 服务转型 ;员工转型
3 客户服务状况 。国 内商业银行 的 网点拥有 庞大 的客户 资源 , . 但是银行网点提供 的产 品和服务 同质 化 的现象非 常 明显 。 越来越 难 以满足不同层次的客户多样化的需求。 由于缺 乏差别化 的产 品和服 务, 不同银行之间只能通过加 大营销成 本或 降低服 务价格 来进行 竞 争, 造成了营业 网点收益率低下。 4 员工 素质现状 。目前国内商业银 行营业 网点的员工主要 以柜 . 台业务操作为主 , 强调的是效率 和准确 性 , 业务 技能 比较单 一 , 没有 太 多的技术含量 。基层网点急缺 高素质 的客户 经理 , 部分 网点虽然 配备客户经理 , 也仅仅是 承担 了客户 引导、 业务 分流 、 解答疑 问的作 用, 专业化程度和业务水平不高 。 5 运营效率。客户需求 多样化 带来 业务 的多样性 和复 杂性 , . 虽 然信 息技术 运用水平 不断提 高 , 是 由于经营理 念、 但 业务 流程 的落 后 , 行 网点 的运营效 率仍然 比较 低下 , 户排 队现象仍 然 比较突 银 客 出, 也影响 了客户满意度 。3 【】
银行零售转型心得(范文)
银行零售转型心得银行零售转型心得篇一:银行网点转型心得体会银行网点转型心得体会对于银行网点转型这个话题,我作为一名银行工作人员来说并不陌生。
如今的国内外金融经济形势已经发生了改变,中国银行业竞争日趋激烈,银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口,更是终端营销的主战场,各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型,这不仅仅是对传统观念的冲击,更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战!银行网点必须主动的适应这种新的变化,不转型是不行的,而且转得越快越好,转得越快越主动。
如果我们不跟上时代的脚步,很可能就被时代所淘汰。
南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面:一、服务管理:1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升二、营销管理:1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售:客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分三、现场管理: 1网点现场的布局与动线设计:装修风格崇尚简约、舒适、温馨,网点空间布局更强调功能分区,明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。
2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间,与传统模式相比之下,有了质的变化。
转型以来,本着中信的文化底蕴,开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修,统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务,整个行由此像工业化的流水线般整齐划一,自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前,大大提升了我行在社会上的美誉度。
关于商业银行营业网点转型的思考
ห้องสมุดไป่ตู้
、
商 业银 行重要 的战 略选择 是零 售业务
银 行 的零 售 业 务是 相 对 于批 发业 务而 言 的 。它是 指 商
业银行运用现代经营理念 ,依托高科技手段 ,向个人 、家 庭和中小企业提供的综合性 、一体化 的金融服务,包括存
取 款 、贷 款 、结 算 、汇 兑 、投 资理 财 等 业务 ;而批 发银 行
成本 低廉 ,机 制较 为灵活 ,产品物 美价廉 ,在金 融危机 中颇
受青 睐 ,消 费者更 愿意选 择 ,这 就为 中小 企业 提供 了新 的发
点 模 式 已经 不 再 适 用 了 , 因此 商 业 银 行 网 点 转 型 成 为 必 然 趋 势 ,本 文 从 它 的 发展 方 向切 入 ,叙 述 了 它对 于银 行 零 售 业 务 的 重 要 性 ,研 究 并 实践 了它 的 先进 理 念 ,剖 析 了 商业 银 行 的 营 业
新 ,提高我 国和企业 的竞争力 。在应对金融危机中 ,我 国采取
1 . 金 融 客 户 的 差异 化 产 品需 求 特性 。按 国际通 用 标 准 有效措施 ,提高银行风险防范意识 ,完善风险防范制度 ,不 断 衡 量 , ̄ 1 1 2 0 1 0 年 , 中国将 有 1 . 7 亿 人 口步 人 中产 阶层 ,金 融 优化银行信贷资产结构 ,分散 风险。 总 的来 说 , ,次贷危 机对 中国 的经济产 生 了诸 多 的影响 , 消费需求随着个人收人的持续增长和价值分化而不断升级 ,
化 ,商 业银行 也应 同步 调变化 。
2 . 巨额存贷款差的存在和利率市场化的不断推进。在
消费 ,推动经济稳步增长 。把 中国制造转变为中 国创造 ,加强 这 种 情况 下 ,银 行 只能 以较低 的价格 将 企业 过 剩 的资 金 贷 技 术改 革和 自主创 新 ,坚定 科学发 展的 观点 ,与 时俱 进不 断 放 出去 ,从 而 导致 较 低 的利 息 收入 。对 融 资议 价 能力 强 大
对基层国有商业银行网点转型的思考
解放 柜员劳动力是 网点转型工作 目标 之一 。对此要根 据客户 的参 与度加强相关电子渠道的建设 工作。 目前而言 , 网上银行 已成为应用热点之一 , 作为虚拟银行 的一
种形 式 , 其与传统柜 台服务 相 比具 有明显 的高效 、 快捷 的优势 , 得 到了广大消费者的认 可 和接 受。受到 经营成本及 资产 的约束 , 现 阶段银行业 已不可能像 过去那种进行 大规模 的物理 网点 的扩张 , 对此 国有 商业 银行要加 强此方面 的工作 , 大力建设和推 广电子银
对基层 国有商业银行 网点转 型的思考
郎冬 雪
( 哈 尔滨商业大学 M B A 、 M P A教 育 中心 1 5 0 0 0 0 )
【 摘 要】 我国金融业随着2 0 0 7 年的全面开放 , 国内 银行业面临着严重
由于金 融业 的对外 开放 , 外部竞争势力 必然会进 入我 国银行业 分
看 法。
享市场 , 对此为 了增强竞 争力 , 需 对传 统 网点进 行全 面 的升级 改 造 。网点转型既是 内部需求 , 也是外部驱动 , 加快基层 网点转 型 已 成为 国有商业银行分行 面临的现实 问题 。 3 基层 网点转型 的推 动策 略
3 . 1 优 化 网点 布 局 实施 统 一 的规 划
由于我 国城市规划理念 的不断改变 , 导致各 地 区的城 市发展存在 较大的区域差异。对此要根据城 市及 周边 地区发展 的趋 势合理地
进行基层 网点的转型工作 , 及 时Байду номын сангаас上城市发展 的变化节奏 。
4结 语
到 日常的业务 当中且取得 了较好 的成果 , 网点 改造彻底转变 了传 统 的空 间布局 , 其 重点是 自助服务区域 , 现金 以及支票储存机 的应 用大 大地减少 了柜台操作人 员的劳动强 度 , 而 自助信息亭则 将银 行业务带入 了网点——全新 的网点模 型能够更好地服务 客户并提 高 了整个银行 网点的经 营效 率 , 为 现代化 的基层 分行树立 了新的 经营标杆 。对此 中国银行通过引进相关 的设备 和技术对基层 网点 转型并不存在 多少 困难 。
新形势下商业银行网点智能化转型思考
金融天地323新形势下商业银行网点智能化转型思考仝秀珍 中国农业银行山西大同分行摘要:银行业市场环境日新月异,客户需求和行为方式不断变化,随着金融科技蓬勃发展,新的金融业态快速崛起,传统银行后台化、边缘化趋势越发明显。
在支付宝、微信等互联网金融的冲击下,人们需要到银行柜台办理的业务越来越少,商业银行的现金业务量呈现快速下降趋势。
优质客户被分流,柜面业务萎缩,商业银行面对当下新形式,在业务主体、运营成本、盈利模式等方面受到巨大的冲击,智能化转型势在必行。
关键词:商业银行;智能化转型;服务理念;营销模式中图分类号:F830 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2019)006-0323-01一、商业银行智能化转型的背景随着宏观经济变化和经济结构调整,市场化进程同步深入推进,当前中国银行业的经营环境发生了广泛而深刻的变化。
随着存款利率定价权的放开,银行同业竞争日趋激烈,银行存贷利差不断缩小,银行利润空间不断被压缩。
而且支付宝、微信的“扫一扫”已经成为垄断小微支付市场的重要力量,商业银行在小微支付市场已经失去了竞争优势,银行的中间业务收入不断下降。
传统银行网点体量大,点均效能低、运营成本高、客户体验弱的问题日益突出,商业银行传统的服务模式已经不适应市场的变化。
在新形势下商业银行网点必须进行智能化转型,找准定位,寻求新的突破和发展。
二、商业银行网点智能化转型面临的难题首先智能化设备投入不足,机具利用率偏低,柜面业务无法最大化迁移,许多业务只能在高柜柜台受理。
其次网点工作人员主动服务意识较差,许多大堂经理对自身职责认识不到位,对柜面业务分流工作的实质理解不透彻,工作不主动,导致柜面业务分流效果不理想。
最终导致自助设备使用率低下,柜台劳动力无法释放,营销人员数量和专业能力难以提升,无法突破传统业务办理模式。
网点现代化、科技化程度不够,未能给客户带来全新的服务体验。
而且客户经理管理责任落实不到位,精细化管理程度不足,对客户的维护手段单一,资源匹配不到位,优质客户资源流失严重,客户日益增长的个性化金融需求与营销人员专业水平之间的差距越来越明显。
对城市商业银行网点转型的思考
对城市商业银行网点转型的思考【摘要】银行的网点是各家银行培育客户、抢占市场的主要渠道。
随着银行业竞争的日趋激烈,银行产品的日益同质化,网点的运营、服务与营销逐步成为银行间竞争的焦点和核心所在。
商业银行在狠抓网点基础建设工作、强化运营管理的同时,也发现网点在服务效率、营销能力、业务流程、客户服务等方面存在很多的问题。
因此,只有科学诊断网点的管理现状和存在的问题,有效梳理管理流程,找出服务、营销与运营管理的短板,提升网点服务与销售水平,才能适应内部管理、市场竞争与客户满意等多方面协调发展的要求。
【关键词】城市商业银行零售业务网点转型网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变。
具体来说,就是用统一的标准规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。
国内银行业在2002年左右首次提出这个概念,目前各家银行都在积极推进网点功能的转变。
虽然每家银行的方法和侧重点不太一样,但其目的都是为了提高网点的营销和服务能力。
其中,网点转型分为“硬转”和“软转”,也就是网点布局及分区等硬件转型以及业务及服务营销体系转型。
在各家银行转型期间,”硬转”似乎是银行高管人员都比较关心且亲手主抓的项目。
但事实证明,光靠“硬转”是远远不够的,且是非常容易被模仿的,只有彻底的落实了网点“软转型”,才能真正达到网点转型的目的,从流程、岗位、服务体系、考核机制等多个维度实现网点服务营销能力的提升,团队营销技能的提升以及银行核心竞争力的提升。
本文所提的网点转型专指“软转型”。
一、城市商业银行网点转型的背景银行业的竞争日趋激烈,尤其在零售银行业务方面表现更为明显。
由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点,零售银行业务对国内商业银行业务发展的重要性日益明显,如何提高零售业务的竞争能力已经成为银行业营销工作的重点之一。
作为提供银行服务的主要渠道,银行网点是发展零售业务的重要手段。
网点经营转型的几点思考
但 金 人 员 ,对 专 业 技 术 要 求 比 较 高 的 岗 位 应 当 行 参 与 市 场 竞 争 和 扩 大 市 场 份 额 的重 要 手 模 仿 的 , 没 有 谁 能 够 模 仿 别 人 的 个 性 ; 段 但 是 随 着 各 商 业 银 行 经 营 转 型 的 不 断 融产品是可以复制 的,但没有哪个能复制 统 一 设 定 参 考 标 准 , 行 统 一 调 配 。 入 和 进 引
略 的 目标 .是 形 成 银 行的城市布局 、
周 边 人 口 、 群 素 质 、 场 前 景 的 分 析 比 较 人 市 清晰。 同样 , 行 网点 布 局 也 是 一 个 前 瞻 胜 银 经 营 管理 的基 础 。 二 、 业 文化 创 新 是 保 障 企
能胜任岗位要求的T作人员 , 推进 , 这种 优 势 会 很 快 消 失 。2 8 律 告 诉 出别 人 的 企业 文 化 。企 业 文 化 是 一 个 企 业 培养合格 的 、 /定
人 们. 必须 从 面 的覆 盖 转 向点 的服 务 。 行 的精神 , 银 企业有 了 自己的文化 , 也就建立 了 是 各 岗位 职 责 得 以履 行 的 基 础 。对 不 能 胜 坚 经 营 网 点 不 仅 是 服 务 客 户 的 窗 口和 参 与 市 统 一 意 志 。企 业 文 化 的 创 新 首 先 要 在 全 体 任 岗 位 要 求 的 人 员 必 须 进 行 强 制 培 训 ,
从上到下仅将 网点管理职能划转至个人金 巾 了解 自 己的 不 足 .他 们 才 会 有 奋 斗 的动 战 略 , 化 服 务 功 能 。 业 竞 争 说 到 底 是 品 优 企 融部。而像沃尔玛 、 麦德龙 、 欧倍德等跨 国 力和 目标 . 企业才会不断进步。
经 营 公 司 , 们 对 分 支 机 构 的选 址 , 有 一 他 都 牌 的竞 争 . 融 行业 也 不例 外 。 施 品 牌 策 金 实
2023年银行转型心得体会(精选14篇)
2023年银行转型心得体会(精选14篇)银行转型心得体会篇1(1406字)建行的网点转型工作是一项伟大的创举,它"以客户为中心,以市场为导向",把提升客户满意度,提高客户忠诚度,增强网点销售能力作为转型的目标,不仅理论上科学先进,在实践中也取得了突出的效果.从已经转型的1400多家网点来看,先进的经验值得我们学习,不足的地方让我们来完善,相信将来会更好。
俗话说:磨刀不误砍柴功.通过观看光盘,论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性,也希望尽早应用到实际工作中去.比如,通过弹性排班可以合理安排网点资源,使服务人员满足柜台业务的需要.同时,根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队,假如有两个柜台,可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口,迅速办完手续纷纷马上离开,自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队,而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长,即使排在同类客户后面也不会再提意见,这样大部分客户等候时间被有力缩短了,总体客户满意度就提高了。
当然重新定义大堂经理角色,新设个人业务顾问,高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉,但关键在落实。
下列改革措施需要我们在工作中不断深化:1.实行“大厅致胜”战略。
大堂经理在分流引导客户,发现销售机会等方面具有十分重要的作用。
网点经理作为第一大堂经理,管理营业大厅,充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势,灵活有效地调度网点服务资源,实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标,强化对营业大厅的管理力度。
2.设立个人业务顾问岗位。
目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来,实现销售和交易的分离,在提高交易速度的同时,提高网点销售能力,缩短客户等待时间。
3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。
统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程,使其肩负辅导柜员提高业务技能,规范柜员操作行为,督促柜员展现网点精神等职责,通过事前、事中和事后控制,切实防范网点操作风险。
商业银行网点数字化转型的创新思考
商业银行网点数字化转型的创新思考■中国农业银行浙江省分行沈米莉查志铃摘要:互联网时代甘景下,商业银行网点面临着传统金融转型和互联网金融竞争的双重压力,到场客流量逐年下降,柜面业务量逐渐减少。
本文就现阶段银行网点面临的困境进行分析,探讨了网点获客服务模式与客户全渠道伴随式的金融需求不匹配、经营与周边生态未能有机融合、服务组合有待结构化调整等问题,并提出商业银行网点转型策略应通过数字化基建,建设线上线下一体化营销生态,优化资源利用,打造品牌形象,谋求网点数字化智能化转型,重构网点定位,提升商业银行核心竞争力。
关键词:网点转型;智慧网点;数字化转型中图分类号:F832.33文献标识码:A文章编号:1004-4817(2020)05-0012-05DOI:10.16678/ki.42-l864/f.2020.05.003随着金融科技的不断发展,金融行业竞争日益严峻,商业银行在传统业务上遭到不断冲击。
物理网点作为银行传统经营模式的重要载体,是银行触客、获客、营销转化的重要窗口。
在互联网时代的大背景下,场景化平台化的线上金融服务快速发展,直播带货、网红效应等新型营销理念兴起,颠覆了传统线下营销模式,压缩着商业银行物理网点的生存空间。
面对日趋复杂的市场需求,如何把握商业银行业务“存”“贷”“汇”的本质使银行网点尽快从传统交易核算型向营销服务型转变,将成为商业银行网点数字化转型的重点。
一、商业银行网点的现状随着客户行为模式和消费需求的改变,物理网点到场客流量逐年下降,柜面业务量逐步减少。
传统金融转型和互联网金融竞争的双重压力不断压缩物理网点的生存空间。
(一)内部情况1.到点客流量逐年下降。
自助银行、手机银行的功能越发强大,传统银行业务逐渐从线下向线上转移,同时,互联网金融的出现,进一步降低了现代社会对现金的依赖程度,并为客户提供了更灵活、定制化的金融服务。
受新冠疫情的影响,“非接触”服务兴起,线下网点受冲击显著,商业银行点日均到场人数整体呈逐年下降趋势。
新形势下商业银行基层网点转型思考
对于所有的商业银行而言;无论是大型的全国总、分行制的;还是小型所属一地单一制的;只要有门市营运业务的;在新的历史条件下;网点转型的问题都不可回避..营业网点是商业银行高层经营战略的落脚点;是业务经营的主阵地;是展示形象的窗口;是服务客户的纽带..是办理业务的平台;是营销产品的渠道..从一定的意义上讲;营业网点的营运模式;管理方式;业务功能;经营活力;发展水平都决定和影响着它所属的全行的整体经营和管理..可以说;营业网点经营管理水平的高低既代表着所属商业银行整体的经营管理水平的高低;又决定着商业银行经营管理水平的高低..营业网点的重要性不言而喻..随着互联网金融的发展;特别是我国当下新常态经济的出现;对营业网点过去一些传统的管理模式和方法形成了强烈的冲击和挑战;要求我们积极应对;做出刻不容缓的调整;实行营业网点转型..一、面临新形势;认清网点转型刻不容缓在新的历史条件下;我们面临着错综复杂的新形势..对商业银行基层网点;新的形势包括内外两个方面..外部经营环境和以前大不一样;新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验..内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化;对我们提出了新条件、新标准、新要求..内外严峻的新形势;给我们提出了新挑战..一外部;形势复杂严峻促使网点转型商业银行基层网点面临着日益复杂的外部新形势;其经营环境经历着不可逆转的变革;其经营主体经受着前所未有的挑战..这些错综复杂严峻的外部形势主要集中表现在:1、新常态经济出现..我国目前经济运行正告别以高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗为特征的“旧常态”;开始步入新的一轮改革调整发展的“新常态”..这一时期处于“四期叠加”之中;即国内经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的改革攻坚期..新常态下经济最主要特点为速度“下台阶”、效益“上台阶”;增长动力实现转换;经济结构实现再平衡..经济决定金融..新常态经济对金融必定发生重大的影响..新常态对基层网点的影响主要体现在三个方面;第一、经济速度减缓带来客户群体的改变;业务发展受影响;其二、产业结构调整带来风险控制的改变;资产质量受影响;第三、推进利率市场化盈利空间带来改变;经营成果受影响..2、监管政策的调整..由于宏观经济的变化;监管部门监管的理念、标准、力度、重点也会随形势的变化作一些调整..对网点经营的影响主要表现在:监管标准趋严;网点合规经营的要求更高;监管力度加重;网点违规经营成本更大;准入监管从简;网点同业竞争程度更胜;监管业务变细;网点产品组合自我创新的更难..3、同业竞争的加剧..经济调整减速降温会带来业务规模相对缩小..在市场总量相对萎缩的情况下;基层网点的同业竞争必然会加剧..一是竞争程度激烈;网点为了完成上级下达的目标任务实现自身的生存;不论是竞争的形式;还是竞争内容都会比过去更激烈..二是竞争范围更广泛;从过去的存贷款竞争到客户竞争;从渠道竞争到科技力量的竞争;竞争无处不在..这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度..4、客户偏好的变化..新形势客户金融消费偏好发生着巨大的变化;深刻影响着商业银行网点的经营..这些变化突出表现在;一是客户结构正在改变;差异性需求日渐显现..中老年客户习惯于传统的银行服务方式;年轻客户希望有更多的自主选择权;对服务的便捷性、易用性提出了更高的要求..二是客户消费行为正在改变;金融消费多元化倾向日益突出..仅满足于存取款业务的客户少之有少..客户更加再意用户体验;随着互联网金融的发展;网点功能将发生重大转变;成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗..三是客户对银行服务的要求正在改变;银行改进服务的压力日显迫切..5、金融脱媒的加重..随着市场化改革进程的加快;经济金融化;金融市场化已成必然;商业银行主要金融中介的重要地位相对降低..储蓄资产在社会金融资产中所占比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主转向直、间接融资并重的过程加快..企业融资渠道多元化;对银行信贷的依赖性也相对降低..金融脱媒对基层营业网点的直接影响就是存款比过去更难抓;贷款比过去更难放..6、利率市场化推进..利率市场化推进对基层网点最重要的影响体现在;经营成本迅速攀升;不对称性的利率管理政策;使存贷利差减小;赢利空间被压缩..经营成果完成压力增大..同时;利率风险管理也对基层网点负责人提出了新的考验..习惯于过去存贷款统一定价的模式一去不复返..学会利差对称性管理势在必行..7、互联网金融冲击..互联风金融方兴未艾;蓬勃发展给传统金融带来的冲击和影响报刊、杂志有太多的论述..但对商业银行的基层网点而言;其冲击和影响主要集中在模式和客户上..具体表现为;模式颠覆;虚拟渠道打破传统壁垒;客户争抢;便捷服务挖走长尾客户;产品创新;体验和收益动摇客户基础..让基层员工切身感受到的就是营业大堂内客户流减少..客户存款向支付宝、余额宝转划的现象日益明显..二内部;困境亟需突破要求转型除了复杂严峻的外部形势迫使商业银行网点转型外;银行自身内部存在困境也提出了强烈的转型要求..这些亟待突破的自身困境主要有:1、网点规模偏小;竞争力有待提升..商业银行的基层网点过去大多是储蓄所;通过转为分理处继而升格为二级支行..虽然;成为了支行;但其人员结构;业务功能;经营规模并没有实质性的提高..经营规模偏小;且未实现真正意义上的综合经营;直接影响网点的市场竞争力..2、客户基础薄弱;营销力有待加强..由于商业银行实行的是部门营销负责制;条线分明;做存款的只管存款;做贷款的只负责放贷;综合营销协调能力不足;不能全方位多层次满足客户的需求;造成部分客户分流;特别是一些单一网点;本来客户就不多;加之同业之间挖转和互联网金融的冲击..客户基础就更显薄弱..3、业务结构单一;创新力有待突破..基层网点的业务大多还是个金零售方面的业务;主要是存取款业务;即或有部分品种的个贷业务;也由于信贷管理集中管理的要求;一般都集中于上级支行..而且由于客户经理人数或能力方面的原因;大部分即使网点功能支持能办的业务;也没真正开办起来..造成网点业务结构相对单一;不能全方位满足客户不同种类的金融需求..4、员工技能缺乏;经营力有待提高..员工的经营技能是业务发展的核心所在..当前突出的问题是员工年龄结构断档;无论是普通的员工;还是中层管理人员;这个问题都应该引起高度关注;并创造条件加以解决..员工技能缺少主要表现在不适应新的时代发展的要求;对日新月异的新知识学习不够;对与时俱进的新产品营销不深;对不断升级的新流程操作不熟;对多元差异的客户新需求掌握不透..5、体制机制僵化;适应力有待改进..无论是管理体制;还是考核机制;都存在着很多亟待改进的地方..大的商业银行的网点;由于实行统一法人授权经营制;造成了“听得见炮声的人不能决定开炮;而要等火线后面的指挥的人命令才能放炮”的尴尬..小的商业银行的网点;过大的经营自主权;又极易酿成风险..陷入管紧就死;放活就乱的极端局面..考核机制也存在一些问题;制约网点的发展;主要为不科学、不系统;不连续、不适应..考核模式要么是所谓的产品计价;要么是以目标任务完成率为依据..没有找到完全既适合基层实际;又促进业务发展的一套科学实用的考核办法..二、研判新趋势;寻找网点转型突围路径当前;我们处于一个特殊的历史新时期;既有外部复杂形势的转型压力;又有内部困境亟须突破的转型动力..转型成为不可逆转的趋势;成为我们刻不容缓的必然选择..那么;商业银行基层网点转型的切入点和路径在哪里呢1、经营理念思转型——引智;形成共识网点转型的关键在于认识;在于观念..观念是决定能否顺利成功转型的核心要旨..一定要上下形成共识;充分认识网点转型的重要意义..转型能否顺利进行既关系到商业银行的整体经营战略的实施;又关系到基层员工的切身利益..新时期的网点转型是网点的一次浴火重生的过程..面对互联网金融大潮的冲击;面对新闯入的金融“野蛮人”“银行不改变;我们将改变银行”的挑战;若我们不抓住历史留给我们不多的时间和机会进行转型;不通过转型谋求大的发展;部分网点就可能在这次改革的大潮中;荡然无存..认识到转型的紧迫性、复杂性、严峻性;前瞻性;适时地制定出转型方案..大胆改革;应对新形势;适应新情况;上下齐心协力;左右同舟共济;全体达成共识;做好顶层设计;调动广大的员工投入其中;确保网点转型有条不紊实施和推进..2、客户对接谋转型——招客;改善体验以客户为中心;实现客户对接是转型的重要内容..网点的核心功能是满足客户的金融消费需求..网点的转型必须真正树立一切以客户为中心的经营理念..真正以客户为中心;就是站在客户的立场和角度看待问题;并帮助其解决遇到的问题..密切关注客户偏好的变化..从产品的营销到流程的改造都以满足客户的需求这一经营宗旨来进行..加大对客户情感维护的力度;提倡体验服务..增强网点对客户的吸引力;从而网络新客户;稳住老客户;达到客户规模的扩大带动业务发展的目的..3、产品营销拓转型——深耕;细化市场产品营销是网点经营的主要功能..离开了产品的营销可以说网点就失去了存在的必要..转型过程中这一点尤其重要..产品营销拓转型就是要细化市场;为满足不同需求的客户提供差别化的产品服务..一是要让客户经理真正弄通弄懂各类金融产品;熟悉产品的特点;优点、卖点以及与他行的不同点;掌握产品适合的对象;把握营销的话术;积极做好营销..二是注重现有产品的组合;发挥产品组合后的优势;为客户提供增值服务..三是学会细分市场;做到分层营销..4、深化服务推转型——用功;提升水平服务推转型就是服务工作要实现“三个转变”;在“新”、“先”、“细”“优”、“实”上下深功..第一.网点服务要由单一型服务向综合型服务转变;由粗放型服务向精细型服务转变;由融资型服务向融智型服务转变..第二、突出一个“新”字;网点新形象、大堂新环境、人员新面貌迎接客户..讲究一个“先”字;做到科技设备领先、产品投放在先、品牌铸就优先..贵于一个“细”字;细心办业务、细致待客户、细微见真情..力求一个“优”字;优于同业、优化程序、优质高效..重在一个“实”字;抓实际、讲实效、求实绩..让“一切为了客户;为了客户的一切”“唯客是尊”的服务理念深入全员;并将之落实在服务的每一个细节之中.. 5、渠道模式促转型——调整;扩缩有致新形势下;银行渠道出现新的三种变化趋势..在网点规模上;由过于“贪大求全”向“小型精致”变化;在运营模式上;由过去“以人为主”向“智能自助”变化;在发展前景上;由过去的“物理实体店”向“网络虚拟店”变化..面对新趋势;渠道模式上促转型;一是要改进优化网点功能;发挥优势..把网点建成金融新产品展示的橱窗..变成金融话题讨论聚会的沙龙..改成金融消费体验的场所..打造成客户金融消费的俱乐部..二是调整改善网点布局;收放有致..对经营效益差;没有发展前景的网点采取关、迁、并等方法进行调整..三是增设自助银行网点;与时同步..今后新设网点应以自动化和智能化为主;还可以与加油站、超市等合作将自助设备安装其中;对偏僻的农村;还可以增设助农取款点等方式;延伸网点渠道;增强服务功能;促进网点转型..6、转换机制逼转型——改进;多维考核转换考核机制是网点转型的重要一环..既是网点转型的重要内容;也是促进网点转型能否成功的必要保证..转换机制就是要改革过去不合理的不能最大限度调动员工积极性的繁琐的考核制度和办法..结合自身实际;建立科学合理;公开透明、简单直接、清晰明了、调动潜力、实际有效能接地气的考核模式..其最重要的是抓住三个环节;第一、区分两个对象;即将对网点的考核与对员工个人的考核分开..不能把过于复杂的指标分解到员工头上..第二、考核内容以客户、存款、贷款、内控等指标为主;第三、对上述指标实行与同业、与系统、与同期、与年初“四个维度”的比较;将四个维度分别确定不同的权重;综合计算出得分;作为分配绩效工资的依据..实行严格考核;以充分调动员工的工作潜能..促进网点和个人业绩提升..7、改进执行督转型——下力;真抓实干任何工作都得讲究落实..离开了落实一切皆是空谈..网点转型是一项艰巨复杂系统工程;更应注重执行力的打造..一是网点负责人要以身作则;严格要求自己;当好员工的表率;带好队伍..二是要锤炼团队求真务实的作风;营造实干兴行的文化氛围..三是任务明确;量化到到人;责任到位..四是实行跟踪检查;督促过程;确保结果实现..8、防范风险保转型——确保;安全营运银行是高风险行业;安全经营是银行的生命线..任何时候都不能掉以轻心;忽视安全营运..要牢固树立合规经营的意识;理解合规经营创造价值的内涵..真正做到案件防范无小事、内控管理无琐事、合规经营无特事..业务经营过程中严格执行“靠制度管人、按程序办事、依规范操作、随流程作业”管理办法..总之;网点转型是商业银行新形势下一项复杂的系统工程;也是新常态时期的一项重要工作;更是提升基层网点的竞争力的唯一途径..我们必须高度重视;积极面对;精心谋划;稳步推进..依靠经济这个前提;围绕客户这个重点;打造员工这个基础;抓住机制这个关键;严把风险这个关口;顺利完成网点建设的“华丽转身”..。
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商业银行零售网点转型的思考一、我国商业银行开展零售银行业务的现状(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。
批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。
零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。
(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。
据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。
由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。
发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。
(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。
据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业务和中间业务收入将提高到50%以上。
随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。
招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。
而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。
(四)国内商业银行零售网点现状1.网点和人员数量。
国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。
2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。
2.业务开展情况。
国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。
传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。
3.客户服务状况。
国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。
由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成了营业网点收益率低下。
4.员工素质现状。
目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。
基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。
5.运营效率。
客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。
二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。
国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性: (一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。
虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。
但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单一、运行效率低下,并不能满足零售银行业务发展的需要,必须进行转型。
(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。
由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。
(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。
(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。
由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。
如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。
三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。
进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。
以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。
继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。
2.中国民生银行民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。
近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。
四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。
这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议: (一)业务转型是网点转型的先决条件1.积极开展创新,重塑零售业务产品。
商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。
如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。
2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。
银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。
对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。
要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。
3.着重培养增值业务客户需求。
目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。
4.解决传统业务的庞大需求。
要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略,提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。
提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。
(二)客户转型是网点转型的重要目标1.实施客户甄选,明确目标客户。
麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。
商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。
因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。
要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。
2.对不同客户实施差别化服务策略。
对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。
对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。
对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。
对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。
3.重视客户潜在价值,培育中端客户。
银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促使其成为银行的/终身客户0。
和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。
(三)服务转型是网点转型的关键环节1.转变观念,认识到位。
服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。
2.大力实施差别化服务。
一是差别化的服务方式。