第4章目标与战略

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管理学(第四版)课件-计划

管理学（第四版）
计划
第１节计划工作的实质和意义第２节计划工作的类型第３节计划工作的程序第5节目标及目标制定第6节计划方案的制定第7节制定计划的技术方法
第1 页
管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
讨论题： 1．为什么说年度销售计划是“管理”出来的？ 2. 柴磊对公司下一年度销售工作的计划，有什么特
决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。
第 18 页
管管理学学(第（第2版四版) ）
第3节计划工作的程序 3. 分解目标，形成合理的目标结构
三、商业模式的构建
• 商业模式规则来源
资源与活动安排
XX 企业的商业模式：支撑价值活动的全部规则
业绩及其持续
性
来源一：企业的创新
来源二：
企业主动应用与组合
来源三：已存在的外部规则
第４节商业模式规划与创新
• 商业模式构建这里所指的商业模式构建是针对上述来源一和来源二提
出的。从过程上讲，商业模式构建由以下三个阶段组成：
正式计划
以书面文件形式来表现的计划
第6 页
管理学（第四版）
第2节计划工作的类型一、正式计划与非正式计划
非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。
在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制正式的计划。

《管理学原理》第四章计划(二)

✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨价
供应方
还
讨价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者企业
营销渠道
目标顾客
供应商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的（1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性；（2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应；（3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章计划
第三节战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存

企业战略管理教程(第二版)第04章

二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户．客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务．企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平．企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利．增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标．这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标．市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平．企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量等。 9．人力资源的开发．企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。

企业战略管理课程：第四章愿景、使命与战略目标

费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。
第四章愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济责任
第四章愿景、使命与战略目标
社会责任的动因经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。
第四章愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的经营理念经营范围企业定位公众形象利益群体
第四章愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观企业哲学企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章愿景、使命与战略目标
最高管理层
员工管
存在理由
文
理过
化
程
战略

《市场营销理论与实务》第四章目标市场战略

第四章：目标市场战略当代战略营销的核心，可被定义为STP，也就是对市场进行细分、确定目标市场和市场定位。

——菲利普.科特勒【知识目标】1、掌握市场细分的概念和作用。

2、了解市场细分的标准。

3、了解目标市场选择的战略。

4、理解市场定位的步骤和策略。

【能力目标】1、能够对给定企业背景或产品现状进行分析，判断出产品的市场细分标准2、能够根据不同的市场需求，制定出相应的目标市场战略。

3、能够对给定目标市场进行定位策划【案例导入】麦当劳餐厅的定位“麦当劳”餐厅价值包含“优质、服务、清洁、价值”这些信条。

员工上岗前，要用“麦当劳”专用消毒液洗手达20秒；工作中，要对客人表现出一样的亲切微笑；客人离开后，30秒钟理清空位。

有一年春节，一位朋友见到一位外宾在麦当劳餐厅，手端餐盘，立等座位15分钟后仍然站着。

然后他向售物处提出退货，售货员了解客户要求后，立即道歉，无条件予以退货，并将收回之食物随即倒入回收箱。

“麦当劳”餐厅这样一贯的一系列的行为便形成了它在客户心目中的形象：亲切、欢快、规范、卫生、便捷、口味好等，是值得信赖的快餐连锁店。

（资料来源：范莉莎主编《市场营销基础》2007.6版）启示：准确的定位能为企业带来巨大的收益。

第一节市场细分企业面对着成千上万的消费者，他们的需求和欲望是千差万别的并且分散于不同的地区，而又随着环境因素的变化而变化。

对于这样复杂多变的大市场，任何一个规模巨大的企业、资金实力雄厚的大公司，都不可能满足该市场上全部顾客的所有需求。

又由于生产企业其资源、设备、技术等方面的限制，也不可能满足全部顾客的不同需求。

企业只能根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择力所能及的、适合自己经营的目标市场。

细分市场理论为企业提供了科学选择目标市场的思路和方法，是企业选择目标市场的基础和前提。

一、市场细分的概念和作用（一）市场细分的概念市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。

第四章企业使命与目标

企业的宗旨使命（mission & identity）
事业、角色、作用理想、信念、哲理、准则
核心价值观
“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力 ……我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提……”
第四章企业使命与目标
确定企业使命与目标

确定企业使命与目标，应当重点明确界定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。简言之，确定企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。
（一）企业使命（企业宗旨）的定义
案例：可能引起混淆的使命陈述
英国航空公司：我们的使命：在航空业中成为最好的和最成功的我们的目标：财务上强大全球领导者：确保在全球航空业中领导性的份额服务与价值：提供全方位的高品质服务戴姆勒-奔驰公司：公司的原则包括。。。。。。：我们在公司中所做的工作是要为人们及其环境服务。我们的目标是提供世界最先进的产品、制度和服务。。。。。。
Sony总裁盛田昭夫在“索尼公司的开拓精神” 讲话中，重述了索尼的理想，索尼公司永远是先驱者，从来不会落在别人后面。通过不断进步，索尼公司希望为全世界服务。它将永无休止地探求未知领域……索尼公司向来尊重和鼓励个人能力，总是努力使每个人最大限度地发挥其才能，这是索尼公司最重要的力量。 1．战略管理的第一步：确定企业使命何谓企业使命？（Mission）企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。

第4章企业使命、愿景与战略目标的制定论述

表述：

宽窄定义选择
窄到能说明特别兴趣领域为做与不做什么提供边界
作为指引公司前进里程碑成为公司一切行动的指南多元化公司有较宽的使命提高一档抽象水平且可行

使命定义示例

窄：铁路宽：运输
保险金融服务
电视机打字机通讯办公设备
使命与愿景构建思路与表述示例
4.3 企业战略目标体系
•
一、涵义：
•
公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。是企业愿景和使命的具体化和细化。
你测量不了的事情，你是管理不了的，只有那些能够被测量的东西才能被完成。 ----比尔.休利特惠普合伙创始人
二、战略目标的构成
– 德鲁克的四层次结构 • 基本目标层次：获利能力；生产率 • 社会责任层次：公共责任 • 市场战略层次：革新；市场信誉产品 • 结构层次：物质资源和财力资源；经理
何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
B、文化角度的企业使命与愿景
使命与愿景是战略与文化的交集，文化
和战略最重要的就是方向，没有方向的任何
激励都将最终归于无效。
• 企业愿景是企业文化的组成部分
• 企业愿景是战略的指引
C、心理角度的企业使命与愿景
战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标新产品比率、技术创新能力、专利数量生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率推销能力、市场开发能力、服务水平职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比资金筹集能力、资金运用效率提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平分红率、股票价格、股票收益性工资水平、职工福利、能力开发、士气公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象

第四章,企业使命,愿景与战略目标

（二）企业愿景的产生背景
1994 年，吉姆 · 柯林斯（ Jim Collins）和杰里· 波拉斯(Jerry I．Porras)在《built to last : successful habits of visionary companies》（基业长青——企业永续经营的准则）一书中将企业划分为两种类型。第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。
（六）企业愿景的设定
企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。企业愿景的设定包括以下两个方面：第一，企业目的的确认。第二，明确企业使命。
（七）制定公司愿景时需要思考的一些问题
我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
对战略愿景的共识
当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：企业容易形成共同的行为准则；有助于减少日常决策中的冲突；有助于日常工作的持续改进。
作用
----明确业务发展方向和主题
----协调组织内部和外部关系 ----建立顾客导向理念
二.企业使命

00151企业经营战略概论章节重点

00151企业经营战略概论章节重点企业经营战略复资料企业经营战略章节重点（配合教材复）第一章企业经营战略概述P36企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题）1、需求结构的重大变化2、生产竞争的日趋激烈3、科学技术不断进步4、资源供应日益紧张5、生态环保的要求越来越高6、产业结构的快速调整P39企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。

(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选.例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：AA、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定P40企业经营战略的作用：（1）为企业的长期发展指明方向（2）为企业顺利发展提供保障（3）为企业管理增强活力（4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件P42安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材）P43企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。

P43“战略管理的鼻祖”是XXX。

p43五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的采办者.P43波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差同化战略、集中化战略。

P44核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释）P44核心能力的特点：延展性、增值性、独特性P45企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。

p47企业经营战略的层次体系：1、第一条理：公司层经营战略—是企业最高条理的战略。

2、第二层次：业务层经营战略—分为产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。

3、第三条理：职能层战略—市场营销、产品、财务、技术创新、人力资源、企业文化战略。

《现代企业管理》(第三版) 第四章经营战略

第四章经营战略
学习目标：
知识点了解企业经营战略的类型、方针、目标和对
策；理解经营决策的特征、类型和原那么；掌握经营战略的特征和思想；掌握企业市场开展战略和经营决策的技巧和
方法。
技能点
能运用定性决策方法进行不确定决策。熟练运用定量决策方法对企业常规问题进
行决策。
引导案例：〔1〕
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低本钱，查尔斯采购了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年到达420万美元。今天，百事已经成为可口可乐最强大的竞争对手。
点通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼并等途径来实现战略目标。
核心通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
开展型战略的类型
集中开展型战略：以开展单一产品为主，以快于以往的增长速度来扩大企业目前的产品或效劳的销售、利润和市场份额
纵向一体化：即垂直一体化，是向前、向后两个方向扩展企业当前的业务的增长型战略
市场目标：企业在一定时期内占有市场的广度和深度，市场占有率，市场份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产规模、品种的扩大和产品质量、技术等水平的提高，还包括职工素质的提高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标而采取的措施和手段。经营战略对策的制定要满足以下四个要求：

管理学原理第4章目标与战略

第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。

目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。

从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。

（一）突破性目标和控制性目标。

前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。

（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。

从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。

图4—1 是目标层次的示意图。

社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。

（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。

（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。

将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。

将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。

以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。

环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。

但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。

战略管理第4章习题与答案

第4章习题：一、单选题1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。

A、外部环境分析B、竞争战略分析C、组织结构分析D、内部环境分析2、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。

A、组织结构B、资源与能力C、外部环境D、目标市场3、在企业激烈的竞争中，企业在（）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（）变得非常重要。

A、无形资源有形资源B、有形资源无形资源C、资源能力D、能力资源4、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。

A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力5、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。

A、战略地位生产流程战略B、成本地位生产流程战略C、战略地位业务层战略D、成本地位业务层战略6、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。

A、核心竞争力B、无形资产C、能力D、资源7、核心竞争力构建流程中的由上向下法适用于（）的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在（）的市场中要拥有重要地位。

A、小型公司集中化多数B、小型公司多角化少数C、大型公司多角化个别D、大型公司集中化多数8、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（）作为探讨的起点，因此对于一个以（）发展为导向的企业来说是一种很好的方法。

A、核心技术能力科技B、组织文化学习型C、人力资源组织能力D、业务营运服务9、在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者（）的判断，因此企业往往具有局限性。

A、理性B、直觉性C、个人D、经验10、IFE矩阵中总加权分数的平均分为（），权重总和永远等于（）。

A、2 1B、2.5 2.5C、2.5 1D、2 2.5二、填空题1、建立目标和战略的出发点便是要利用和克服。

第四章STP战略

传播公司的定位

公司需要向目标顾客表达出更具体的利益与值得购买的理由建议单一的主要利益定位作为广告诉求，并且始终坚持。苦心研究一个定位并且始终如一的宣传，会提高知名度，并被顾客牢固记住。

最佳品质最静音最值得信赖最可靠最安全最迅速价格最低廉最尊贵设计最佳或最流行
赫莲娜兰蔻欧莱雅美宝莲（羽西）
中收入
低收入中学生
卡尼尔
小护士

兰蔻的竞争对手为雅诗兰黛、倩碧渠道策略：以美宝莲为代表的大众化妆品占据的是商场中的柜台，而高档化妆品则机场免税店中销售，薇姿是专门在药房出售的化妆品，欧莱雅的专业染发发廊遍布大中城市的每个角落。
瑞士斯沃琪集团
宝玑宝珀欧米茄雷达浪琴天梭梅花英格斯沃棋
人口细分（年龄、性别、收入、宗教、种族、职业、社会阶层等）

心理细分（个性、生活方式）
行为细分（利益、购买时机）
多因素细分：使细分后的子市场（顾客）需求特征相似。
芙莱莎FlEXO儿童家具: 安全、环保、实用

芙莱莎是丹麦的专业儿童家具品牌。木材均来自于芙莱莎品牌的自有森林，六十年树龄的北极松，砍伐后还会种植，不会对环境造成破坏。芙莱莎产品全部采用世界最先进的UV喷漆工艺，其专用环保UV面漆不含甲醛或其他有毒化学物质，符合欧洲最严格的环保标准。可变化性， 1=1001种变化。
二、目标市场的选择策略
目标市场：企业打算服务的、需求特征相似的顾客群。策略：无差异营销策略差异性营销策略集中性营销策略微观营销策略
1、无差异营销策略

第四章企业战略策划的前提

• • • •
建立愿景的原则：建立愿景的原则： 1、鼓舞人心、 2、表达明确、 3、可实现性、
• 愿景对于战略来说并不是必要的，更为重要的是愿景对于战略来说并不是必要的，只有愿景是远远不够的。，只有愿景是远远不够的。一些几乎没有创新并且让人厌烦的战略能获得成功，且让人厌烦的战略能获得成功，尤其是在变化缓慢的产业中，成功的战略可能不需要愿景。慢的产业中，成功的战略可能不需要愿景。相反没有战略支持的愿景是不可能实现的，没有战略支持的愿景是不可能实现的，愿景并没有指导企业获取和使用资产能带来竞争优势的战愿景至多能够指导战略，绝不能代替战略。略。愿景至多能够指导战略，绝不管理企业使命要依据企业的历史、者的意图、环境因素、企业资源、者的意图、环境因素、企业资源、企业相对优势等来确定。对优势等来确定。
• • • •
企业使命的意义：企业使命的意义： 1、明确企业发展方向、 2、协调内外部各种关系、 3、建立企业社会责任感、
建立公司的目标体系
公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。
财务目标
1 、收入增长 2 、收益增长 3 、提高股东的红利 4 、扩大利润率 5 、提高既有投资资本的回报率 7 、强大的证券和信用评价 8 、提高现金流 9 、股票价格上升 12 、提高公司收入的多元化程度
企业战略目标定位
• 确定企业战略目标，是战略规划的第一步，要制定完整的战略规划，必须有战略目标作为整个战略的主线和方针。 • 战略目标的确定应该建立在企业使命上。在确定企业目标之前，必须首先确定企业的使命。

战略管理(胡大立)第4章战略目标分析

第二节战略目标的决定因素
图4—5 战略目标多边形 5
第二节战略目标的决定因素
二、战略目标的决定因素
1. 使命战略目标的设定也是企业使命的展开和具体化，是战略目标的设定也是企业使命的展开和具体化，企业使命中确认的企业经营目的、企业使命中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，明和界定，是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。活动所要达到的水平的具体规定。 2. 环境企业在制定战略目标时会受到外部环境的制约。企业在制定战略目标时会受到外部环境的制约。 3. 资源内部资源的多寡会直接影响企业战略目标的高低。内部资源的多寡会直接影响企业战略目标的高低。
1. 导向作用。战略目标的设定，为企业制定战略指明了方向，使企业制定战略的工作能够有目的、有针对性地进行。 2. 激励作用。目标本身就是一种激励力量，战略目标对于企业员工具有激励作用。 3. 凝聚作用。企业是一个社会协作系统，是靠战略目标使全体成员联结起来的。 4. 评价作用。战略目标实现与否以及实现的程度，是衡量战略是否成功以义
图4-2 企业战略目标结构体系
第一节战略目标的含义
五、战略目标的发展趋向——平衡计分卡战略目标的发展趋向平衡计分卡
平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称，简称BSC），），是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的际咨询企业总裁戴维诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的，业绩评价体系的成功经验的基础上提出的，具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。意义的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡强调在制定企业的战略发展指标时，平衡计分卡强调在制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。标的平衡，不能只关注企业的财务指标。

企业战略管理第二部分-第四章-企业战略使命与目标

设计了W商企业形象: 由两个S重叠组成，代表证券security和服务service。企业形象概念具体化，有利于传播企业文化，实施企业战略
9
1 企业使命的定位
主要内容
1.1 企业使命的定义 1.2 企业使命定位的内容 1.3 企业使命定位应考虑的因素 1.4 企业使命与战略的关系
5、应该清楚易于为整个企业所理解
其他与企业相关利益主体的要求和期望
11
1.4企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础
联想的使命使命：为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO）更高的工作效率
（三）权变性原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制订多种方案。
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3 战略目标体系
战略目标的制定方法
（一）时间序列分析法
时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化
的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
企业的经营哲学的主要内容通过外界环境和内部环境的态度来体现
企业的经营哲学由于文化影响具有较大共性，不同的国家的企业在管理
理念上表现明显的差别
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1.2 企业使命定位的内容
三、企业形象定位企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。
企业形象的定位：理念识别、视觉识别、行为识别华歌尔公司的企业形象：放弃了原先使用的Clover商标，
1.1 企业使命的定义

第四章企业使命与战略目标

3. 市场竞争目标
市场竞争目标有销售总额、市场占有率、市场覆盖率、竞争位次、市场竞争目标有销售总额、市场占有率、市场覆盖率、竞争位次、企业技术水平、市场开拓、市场渗透、产品形象和企业形象等。企业技术水平、市场开拓、市场渗透、产品形象和企业形象等。
2011年1月26日星期三
4.发展目标 4.发展目标
2.具体性
企业战略目标一定要简单、明确、直观、具体，一目了然。企业战略目标一定要简单、明确、直观、具体，一目了然。在企业战略目标的描述中不能出现一些过于笼统、模棱两可、业战略目标的描述中不能出现一些过于笼统、模棱两可、似是而非的词汇和语气。词汇和语气。
（7）企业自我认识。（8）关心员工。企业自我认识。关心员工。（9）企业公共形象与社会责任。企业公共形象与社会责任。
2011年1月26日星期三
第二节企业战略目标
一、企业战略目标的概念
企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。企业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化，企业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化，是对企业战略的准确贯彻和解读。战略目标不同于一般性的发展目标，略的准确贯彻和解读。战略目标不同于一般性的发展目标，它具有高度综合性和长远性，从时间跨度上看，企业战略目标应在3 有高度综合性和长远性，从时间跨度上看，企业战略目标应在3 年以上。年以上。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性 4.激发员工的积极性、激发员工的积极性
企业战略目标描绘了企业的发展前景，企业战略目标描绘了企业的发展前景，能够使企业员工充分认识和理解企业的发展方向，识和理解企业的发展方向，使得员工个人的发展目标与企业战略目标融为一体，激发出工作的潜能和热情，标融为一体，激发出工作的潜能和热情，充分调动和发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。的积极性、主动性和创造性。

企业战略管理第4章

4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命企业的经营范围
行业或业务范围市场经营范围
企业的经营方式企业的关键成功因素企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情；而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业希望长期恪守的经营范围和追求的目标。

战略管理-战略意图宗旨和目标

• 行动驱动型
– 就是基于行动速度和创新性而决定的战略选择，主要是企业在实现目标和决策驱动型战略过程中的具体手段和策略方法
第二章
企业可以做什么？
外部环境
宏观环境五力分析行业环境
从发挥与建立竞争优势出发确定意图、宗旨和目标
第三章
内部环境
资源资源、能力和核心能力能力核心竞争力
企业能够做什么？
战略意图的作用
1. 促进与企业内外利益团体的沟通。
2. 赢得企业内外利益团体的认同和理解。
3. 寻求企业内外利益团体的监督和约束。
4.2 宗旨陈述（mission statement）
• 宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面
和具体的表达和传播方式。
• 企业宗旨可以定义为一个使企业区别于其他同类企业的关于企业使命的陈述，也可以被理解为对企业存在理由的表述。企业宗旨清晰地表明了企业现在所处的商业范畴和业务目标，以及所要服务的顾客，也就是“我们是谁，我们要干什么，我们为什么在这”。 • 好的宗旨陈述：
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雅戈尔：让消费者满意、使合作者发展；装点人生、回报社会；创国际品牌、铸百年企业。
新希望：运用现代企业制度规范公司的组织管理和行为，依靠科技求发展，以市场需求为导向，充分利用农业资源，大力发展现代农业，积极拓展农产品高科技加工工业以及相关产业的发展，为我国农业产业化和现代化作贡献，为股东创造价值。南方电网：对中央负责，为五省区服务。万科：以不断探索促进经济发展；用规范化操作保证在市场竞争中成功，施科学管理方法和理念使公司得以长足发展，获良好经济效益让股东满意。
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宗旨陈述的主要内容
企业的经营目的