第三小组分析报告项目新安发电厂建设工程

新安发电厂建设工程

项目分析报告

1.2项目描述表：

表1.1新安发电厂建设工程项目描述表

4.1项目的工作结构分解

4.2项目工作的逻辑关系

经过项目组各部分管理人员和项目工程师研讨会共同商讨，新安发电厂筹划建设的工作及搭建逻辑关系如表5。

表4.2项目逻辑关系表

5.2项目工作时间估计

经过项目办公室协商估计后，并经过项目组成成员研讨重新商定修改的时间结果如表7所示。

表5.2项目工作时间估计结果

以有9月的浮动时间；机组土建、机组安装机组辅助设备安装最多可以有14月的浮动时间；附属土建、附属安装、附属辅助设备安装最多可以有11月天的浮动时间。利用这些浮动时间项目管理人员可以进行人力资源负荷的调整和优化，其中图3所示是项目管理软件project2003的运行结果。

ES=最早开始时间EF=最早结束时间

LS=最迟开始时间LF=最迟结束时间

月)TF=总时差

图6.1项目网络图

图6.2新安发电厂项目局部网络图

图6.3新安发电厂项目甘特图

七、人力资源计算

7.1人力资源数量的计算

7.2人力资源费用

电厂工程项目利用人力资源的过程中暂不考虑人力管理所遇到的一些特殊情况，按照标准施工的人力资源成本的基本数据，建立不同类型的资源工作表7.2所示。

表7.2项目资源工作表

八、资金计算

8.1各项工作费用的计算

费用包括两个部分：人工费用和固定费用。以“方案确定”为例，工作量为2400个工时即一个月，需要的是工程师，成本是2万一个月，则10人的总人工费用是20万元，加上固定费用100万元，所以总费用是120万元。以此算出每个月的平均费用是120万元。

8.2项目费用计算

图8.2预算费用计算结果

图8.3每月支出费用曲线

图8.4每月累加费用曲线

8.3总体预算费用计算结果

图8.3总体预算费用计算结果

8.4每周预算负荷费用

图8.4每周预算负荷费用

九、人力资源的负荷和优化

人力资源负荷图主要反映项目人力资源利用情况，需要指出的是倘若人力资源负荷表能有菱形标记或者红色的资源则是超出了项目人力资源所能承载的范围，说明项目相关工作人员不得不选择加班才能按时完成相关项目任务。通过对非关键路径上任务的调整减少个人工作负荷，保持员工的高效率工作状态。通过调整的人力资源计划如下。

9.1人力资源的负荷

为

SPI=BCWP/BCWS=120000/118458.67=1.013012

从计算结果可知：项目的进度偏差为正值，达到略超过项目所需进度要求，；而成本偏差为负值，超资2500万元，由此可知，项目存在一点超资。

10.2完工成本估计

到项目执行情况的检查日，因为项目的进度为80%，项目的实际花费（ACWP）是125000万元，则根据项目目前的执行情况估计的项目完成时的总成本(EAC)为：

EAC=125000/80%=156250万元。该结果和预算结果150000万元相比，会存在一些超资。

10.3完工成本的重新计算

在实际的一个项目工作中，“锅炉安装”的工作还有2/5未做，因此，该项工作的固定费用是12000万元的2/5不能计算在当前的实际花费中（ACWP）。“锅炉辅助设备安装”还未开始进行，但已经支付了一笔8000万元的设备费，因此，该费用也不能计入当前的实际花费中。所以，当前的实际费用应该修正为：

ACWP=125000-12000*2/5-8000=112200（万元）。

重新预计项目完成时的总成本：EAC=112200/80%=1402509（万元）；重新按挣得值法

SPI）

11.2风险管理工作流程和技术

项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险评估、风险应对、风险跟踪和监控修改四个步过程。项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的。项目风险识别是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机。为了应对本项目的各项工作在实施过程中可能出现的风险、

对风险实施有效的前瞻性预测和控制，以保证项目总目标的实现，采用下图所示的项目风险管理流程，对本项目的风险进行管理。

一个项目能否在预定的时间（合同约定时间）内完成，是项目管理中所追求的主要目标之一。它与项目的工程质量、承包商的合同价格、费用一道构成项目管理的三大要素。而工程质量、项目费用均能通过实施过程中的进度控制加以掌握，所以说进度控制是项目管理工作的首要内容，是项目的灵魂。

新安发电厂建设工程施工规模大、范围广、技术含量高，加之暴风雨等不定因素影响是该项目施工的最大特点，特别是对工程进度的影响很大。本项目进度控制是以项目经理负责、工程管理部牵头、其他部门参与共同控制，采取计划－跟踪－控制－反馈全过程循

环管理方式，随时掌握项目里程碑的进展情况及影响进度的因素，采取补救措施，调整计划，在保证安全、质量的前提下，确保工程目标的实现。

12.1进度管理流程图

12.1.1管理过程

(1)编制施工计划：根据总工期3年（36个月）的要求，按照工序流程的逻辑关系及施工组织安排、资源提供情况，进行项目结构分解，在开工前编制项目进度计划，并对关键项目确定里程碑计划。

（1）收集内容。包括进度、开工日期、竣工日期、气象资料交付、成本、施工方案、技术标准、人力资源、机械设备资源、材料供应情况。

A、进度：总工期目标36个月。2010年1月1日开工，2013年1月1日完工。

B、成本：13亿元。

C、技术标准：按照施工规范及相关行业标准。

D、资源：提供的机械设备、人员数量、定额标准及相关资源。

E、材料：按实施情况自购。