第12章战略与结构
《战略与结构》导读
阿尔弗雷德·钱德勒战略和结构美国管理史学家小阿尔弗雷德·钱德勒(Chandler,1962)的《战略和结构》是一部理论性的鸿篇巨著，该书无论是对实际操作者、还是理论家们都产生了深远影响。
该书的副标题是：“美国工业企业的历史回卷”，但它的影响远远超出任何一部研究性历史著作。
根据对1850到l 920年间美国主要企业的研究，钱德勒认为，企业所选择的战略决定了它的架构：“结构必须符合战略，合则结果将是悲惨的。
一个公司应首先建立起战略，然后寻求建立一种实现该战略的合适的架构。
钱德勒将战略定义为：“一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，所采取的一系列措施，以及为了实现这些目标对资源进行的分配。
”钱德勒发现，像杜邦(DuPont)、西尔斯(Sears Rpebuck)、通用汽车(General Motor)、标准石油(Standard Oil)等公司的组织架构是由不断变化的市场需求和市场压力所决定的。
他追踪了杜邦、通用汽车公司内由市场驱动造成数量激增的产品线，并得出结论：产品线激增促使企业从一个功能性和统一性的组织结构转交为松散的事业部制架构(有趣的是，钱德勒家族与杜邦有着历史渊源。
实际上，杜邦也是钱德勒的中间名字。
当时杜邦仍然控制着通用汽车公司)。
多部门企业在阿尔弗雷德·钱德勒之前所举的例子证明，过去高层管理者被迫将决策权下放给工程师、人员管理者、会计和其他技术雇员。
但是比这更重要的是，最终管理者被迫完全放权给下属办公人员，而这些办公人员具有普遍的经营权威，负责企业很大—部分核心生产活动。
阿尔弗雷德·D.钱德勒(Chandler,1962)的《战略与结构》对这种权威转移作了经典叙述。
Chandler使用的案例有一个是关于杜邦公司的。
杜邦公司在20世纪初期已建成强有力的、中央集中的科层，设有生产、采购、销售等职能部门。
第一次世界大战期间，杜邦公司采取多样经营的策略。
组织结构和战略关系文献综述
组织结构和战略关系文献综述作者：白玉来源：《管理观察》2020年第35期摘要：经过几十年的发展，面对复杂多变的商业管理环境，关于组织战略与组织结构的关系无论是在理论研究方面，还是社会实践的应用上都有所发现。
那么二者到底是谁更决定谁，还是相互牵制和影响呢？本文对组织结构和组织战略的基本内涵，战略和结构之间的相互影响关系进行了综合论述。
关键词：组织战略;组织结构;复杂环境;文献综述中图分类号：C936 文献标识码：A组织结构和组织战略之间的关系一直是发展和演变。
在过去的研究中，部分学者认为组织结构受到了组织战略的重要影响，而有的学者认为是组织结构在影响着组织战略。
在不同的环境背景，谁占据了主导地位并不是完全绝对的。
而且随着环境越来越复杂，他们甚至没有谁领导的关系，而是彼此之间相互协调发展。
通过文献综述，来自三个方面：一是组织结构确定所选择的策略;二是影响组织战略设置结构;三是结构与关系协调策略，观察两者之间的关系。
1 组织结构与战略的基本内涵1.1 组织结构的定义对于一个组织而言，组织结构表现为其内部一套稳定的形式化关系系统，与规章、职务以及权利关系等保有一定的相关性，并且阐释了工作的安排方式，各个人员都被分配了相应的权利和职责，同时能够进行有效内部协调的机制（Jones，1995）。
组织管理结构是企业的信息系统，是企业的运筹理论体系，是实现发展战略的手段。
要想实现组织目标可以通过合理安排组织结构，使战略和组织结构紧密配合。
1.2 组织战略的定义组织战略决定了公司的长远目标以及勾画公司的战略远景，对于企业针对目标所采取的行动和方针及其资源如何有效配置，需要对企业的组织战略进行着重分析和讨论（Chandler，1962）。
在迅速变化的市场环境下以及资源的有限性，关于如何将有限的资源应用到企业当中来应对变化的环境，提高企业的发展动力、调整企业结构及为企业的发展提供有效新思路，组织战略给出了满意的答卷。
为了更好的应对新时代所带来的外部环境巨变，企业要想求得生存而必须采取相应的竞争行动，就需要制定详细、精密的战略（王青，2014）。
战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版
保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长
联想集团战略与组织结构关系
盲目发展时期
错误的认识环境→好高骛远的战略→混乱的组织结构→糟 糕的绩效 从2000年到2003年，联想的业务是失败的。这勿庸置疑 地是企业战略的失败。 多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过 于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作 PC成功本身就有若干外界客观因素成份，再把这个东西" 放大"成"核心竞争力"，并试图复制到其他领域，显然是 错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的队伍 是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其 实是有限的，还要撒向各个新业务，使本来就有限的资源 进一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时期的战略 从目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互 之间没有必然联系，这样的战略走向失败也是必然的。
主线回归阶段
重新分析与认知环境→合乎实际而不失大 胆的战略→结构重新调整 →好的绩效？？ 从2004年开始，联想经过反思，战略路线 全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本 上都压缩到了PC主业上。2005年又“大手 笔”地并购了IBM PC业务，给人以“背水 一战”，的强烈印象。
身不由己阶段（结构反作用于战略）
联想集团战略与组织结构关系
王赫，单宇姣，张金亮，丁潆，刑君
目录
战略与组织结构的关系
联想集团的发展历程 各个阶段的战略与组织结构的依赖关系
战略与组织结构的关系
有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不 同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决 定论。美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版 的经典著作《战略与结构》一书中，首先提出了 “结构追随战略”的主张。他认为，企业所采用 的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略 的需要而设计的，组织结构的变化受战略变化的 驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略 后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略 相匹配。
管理思想史自考大纲
管理思想史自学考试大纲[06088]浙江省高等教育自学考试办公室二OO四年十二月自学用书：《西方管理思想史》，郭咸纲著，经济管理出版社，2002年1月第2版。
设置本课程的目的是：使自学应考者比较全面系统地掌握管理思想的产生和发展的历史、各种不同管理学派的管理思想和管理理论，为学习相关的课程打下一个扎实的理论基础。
二、考核目标第一篇早期的管理思想第一章管理思想的出现第一节古代社会的管理思想了解：宗教和古代管理思想掌握：1、埃及人是首先意识到"管理跨度"的实践者；2、汉漠拉比为了巩固其统治，编制了"法典"作为国家行为的准绳；3、古希腊历史上从公元前11世纪到前9-8世纪因荷马史诗而习称"荷马时代"，荷马时代的部落管理实行军事民主制，从古希腊的部落管理体制我们看到了"议会制"的某些端倪；4、古希腊最出色的改革家、思想家主要有：苏格拉底、色诺芬、柏拉图、亚里士多德。
重点掌握：1、苏格拉底的管理的普遍性"、色诺芬的《家庭管理》在管理思想上的主要贡献、柏拉图的主要管理思想、亚里士多德在他的著作《政治学》中体现的管理思想；2、古罗马萌芽状态的管理思想。
第二节封建主义和中世纪的管理思想了解：社会实践所体现出来的管理思想掌握：1、威尼斯造船厂的管理实践；2、从管理学的角度总结"神学之父"阿奎那的管理思想，可以得到有启发意义的思想线索是什么；3、马基雅维利在他的著作中具有管理思想光辉的三点思想；4、欧洲早期空想社会主义者托马斯.莫尔在他的《乌托邦》全译为《关于最完美的国家制度和乌托邦的既有益而有趣的书》中表现管理思想。
第三节文艺复兴对管理思想发展的影响了解：1、文艺复兴运动；2、宗教改革。
掌握：文艺复兴时期的主要社会思潮是人文主义，它的核心是什么？重点掌握：1、文艺复兴运动对人的认识思想的深化对以后行为科学的兴起的潜在影响；2、文艺复兴运动对管理思想发展的影响。
2020年智慧树知道网课《身边的管理学》课后章节测试满分答案
第一章测试1【单选题】(10分)时间管理对事件重要与紧急情况的分析，也是对：A.效率和效果关系的阐释B.效果和效能关系的阐释C.功率和效能关系的阐释D.效率和效能关系的阐释2【单选题】(10分)对事件重要与紧急情况的分析，也是对：A.效果和效能关系的阐释B.功率和效能关系的阐释C.效率和效能关系的阐释D.效率和效果关系的阐释3【单选题】(10分)开始规划成功的时间管理需要做到：A.记录一年来的时间安排，包括工作和个人生活的时间安排B.记录一月来的时间安排，包括工作和个人生活的时间安排C.分析哪些是不需要做的事情，把它们做完D.思考如何尽量聚焦于能带来高回报的重要工作和活动4【单选题】(10分)从发生的时间顺序看，四种管理职能的排列方式，更符合逻辑的是A.计划、领导、组织、控制B.计划、控制、组织、领导C.计划、组织、控制、领导D.计划、组织、领导、控制5【单选题】(10分)人脑反映客观现实的最简单的心理过程是A.认识过程B.知觉过程C.感觉过程D.心理过程6【单选题】(10分)乔哈里窗中自己不知道，别人知道的区域被称为：A.开放我B.隐藏我C.未知我D.盲目我7【单选题】(10分)音乐对人的情绪有（）作用A.调节B.治疗C.抑制D.刺激8【单选题】(10分)阳光可以改善抑郁患者的病情是利用的（）的情绪宣泄方法A.亲近自然B.放声痛哭C.大声喊叫D.日记写信9【单选题】(10分)遇到困难和挫折时会愁容满面，说明（）反映着人的情绪状态A.体态行为B.面部表情C.语音语调D.生理反应10【单选题】(10分)论证先行，一次表达只出现一个观点，这是问话思考-结构化表达哪个极端的要求：（）A.类B.比C.论D.证第二章测试1【单选题】(5分)集体决策的缺点包括A.责任不明B.产生群体思维C.花费较少的时间D.产生的备选方案较少2【单选题】(5分)（）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
第12章组织结构与战略控制
（2）实施差异化战略的组织结构
企业实施差异化战略生产的产品，使客户感觉企业是在以不同的方式为客户创造 价值。实施这种战略的企业希望把非标准化产品卖给有独特需求的客户。
研发副总裁
总裁与很少助手
营销副总裁
新产品与开发
运营
营销
人力资源
图13-11 实施差异化战略的职能制结构
财务
（3）实施成本领先∕差异化整合的组织 结构
产品事业部结构的缺点：各个 事业部会为了争夺有限资源而 产生磨擦；各个事业部之间会 存在管理成本的重叠和浪费； 若产品事业部数量较大，则难 以协调；若产品事业部数量较 大，高级管理层
（2）多事业部结构（Multi-division structure）
职能部门
董事会
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
A 事业部
慢于 组织结构的
变化
战略的 变化
组织结构滞 后性
战略前导性与组织结构滞后性
A、 战略前导性：
企业战略的变化要快于组织结构的变化；
B 、组织结构滞后性:
企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。
组织结构滞后性的原因：
1）新旧结构的交替有一定的时间过程； 2）管理层的反对； 3）普通员工的反对；
控股公司 （核心企业）
行业核心企业B
行业核心企业C
子
子
公
公
司
司
（二）组织结构设计的方法（含义，任务， 原则）
组织结构设计，是通过对组织资源的整理 和优化，确立组织某一阶段的管控模式， 实现组织资源价值最大化和组织绩效最大 化。通俗地说，也就是在人员有限的状况 下通过组织结构设计提高组织的执行力和 战斗力。
战略与结构
战略与结构作者：王古鹏杨钢慕云五来源：《财经界·管理学家》2008年第09期战略决定结构是在完善市场经济体制下的理论，结构决定战略是中国市场的特殊实践。
受市场容量限制，企业采取非相关多元化战略，可是往往这也是一个陷阱。
本期《管理学家》双周论坛，我们邀请了王吉鹏先生、杨钢先生，围绕钱德勒教授“战略决定结构”的思想，结合中国企业实践，做了讨论。
王吉鹏先生是资深的管理咨询专家，他根据中国企业的实际发展情况和当前的市场经济发展阶段，提出了“结构决定战略”的观点，只是他所说的“结构”实际上并非钱德勒的“结构”，而是向“产业结构”做了词义的延展。
杨钢先生作为国内“零缺陷”质量管理的代言人，不仅具有企业实践经验也有丰富的咨询经验，他支持钱德勒教授的“战略决定结构”理论。
在中国市场阶段性这一前提上，论坛嘉宾取得了共识。
论坛参加人王吉鹏杨钢慕云五时间：2008年9月2日地点：北京和平里煤炭大厦钱德勒“战略决定结构”的渊源慕云五：2007年11月，《管理学家》杂志曾专题介绍过钱德勒(由西北大学刘文瑞教授主持)。
1962年，钱德勒教授出版了《战略与结构》一书，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位，在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。
在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。
比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化(主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业)以及纵向的一体化(主要适用于拥有新技术新产品的企业)。
20世纪开始，很多企业在成长过程中又有三个战略倾向：第一，为同一类的消费者提供更多类别的产品，结果是在同一条生产线上会生产更多的产品(规模经济)；第二，满足不同类的消费者(新市场)；第三，关注原料环节。
这本书按照实施组织结构变革的时间顺序，依次介绍了杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业。
《战略与路径 黄奇帆的十二堂经济课》读书笔记思维导图
二 2035年前中国 经济将先后迈上三
大台...
一 “十三五”除了 全面完成规划任务
外还有...
三 “十四五”期间 要重点抓好事关战
略与路...
一 构建以内循环为 主体、国内国际双循
环相...
二 新发展格局下我 国经济运行将出现五
个新...
三 深化改革，打通 堵点，着力疏通障碍 国内...
四 扩大开放、提升 能级，打造全球要素 资源...
最新版读书笔记，下载可以直接修改
《战略与路径 黄奇帆的十二堂经济 课》
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我国
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要素 全球
行业
发展
格局
改革
数字
共同富裕
香港
企业
目录
01 写在前面略篇 04 后记
本书一共有十二章，对应于十二次讲课，大致分为两大篇，分别是发展战略篇和改革开放篇。其中，发展战 略篇的内容包括了贯彻落实“十四五”规划纲要、构建双循环新发展格局、实现双碳目标、发展数字经济、推进 制造业高质量发展和有效化解房地产行业风险等六个专题；改革开放篇的内容包括了共同富裕、要素市场化改革、 RCEP、中欧班列、香港问题以及中美脱钩等六个专题。这些专题都是当下十分重要、未来影响深远的热点话题。
深层次...
一 中欧班列的顺利 开行是“五通”理
念的生...
三 进入新发展阶段 应重点抓好三方面
工作
二 香港与祖国内地 的血脉联系和内地
的蓬勃...
一 香港成为国际金 融中心、贸易中心
组织结构与组织战略讲义课程(ppt 77页)
追求稳定效益和灵活 性相结合
适当集权控制，对现有活动 严格控制，对部分部门采取 分权或相对独立自主的方式， 组织结构采用一部分有机式， 一部分机械式。
28.11.2019
——雷蒙德·迈尔斯 & 查尔斯·斯诺（1978）
北京大学光华管理学院 许惠龙
20
战略类型与组织结构特征
相关特征 探索型战略 主要结构形式 事业部制
北京大学光华管理学院 许惠龙
25
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化， 和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并 非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。
例如： 2000名员工的组织，本身已经相当机械了， 再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的 组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的 结构。
发展初期 发展增长期 增长阶段后期 成熟期
发展战略
数量扩大战略 地区扩散战略 纵向一体化战略 多元化经营战略
组织结构特征
只需设立执行单纯生产或销 售职能的办公室
具有相同职能的总部与地区 分部/部门
总部中心办公室机构和多部 门的组织结构
总公司本部与事业部相结合 的组织结构格局
28.11.2019
北京大学光华管理学院 许惠龙
限制性相关多元化（纵向一体化） 混合结构/事业部制
非限制性相关多元化（横向一体化） 混合结构/事业部制
无关多元化
母子公司制/事业部制
28.11.2019
北京大学光华管理学院 许惠龙
23
业务竞争战略与组织结构
竞争战略
低成本战略
差异化战略
聚焦战略
战略与组织结构
•战略 •方向
•组织 •结构
•人员 •配备
•责权 •关系
•组织 •运行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
设计组织结构要解决的问题
横向分为几个部门？是什么部门？ 纵向分为几个层次？ 横向和纵向都设什么职务？ 各个部门、各职务之间如何联系？ 层次多的结构叫高型结构，反之叫扁平结构 高型结构的优缺点：有利于组织的内部控制，但容易产
大批量生产 工厂存储 很少的品种
•财务副总裁
•信息系统 •预算 •库存 •数据处理
低库存
集中库存
低成本的订单处理 严格的退货政策 低成本的运输策略 很少或没有例外
•
•3）物流管理职能在企业组织内的变化
第一阶段的组织变化 •首席执行官
•理财部
•库存控制 •授 信 •管理信息系统 •固定资产
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
销售额连续下降，或虽然销售额不下降 ，但市场占有率明显下降，企业效益下 降，官僚主义和内部腐败较明显
事业部结构，矩阵 结构，控股公司结 构
配合新的战略，重 新调整组织结构， 撤销某些部门
•
•供应链下的企业物流管理
•1）、企业供应链与物流系统
•供应链关系管理 •ERP及电子商务平台
•供应网络
•制造网络
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•组织设计的总体流程图
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
组织工作的步骤
步骤：见下图 组织结构：是一个组织在劳动分工的基础上所形成的各个部门和各种职
务的组成形式。 人员配备：是组织人员的选聘、考评和培训工作 责权关系。要求责任与权力相等，战略管理关注的是集权与分权的程度
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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案例研究的目的 “…只有深入到这些公司内部去观察帝国的建造者和组织计划者怎样去界定 和实施新的战略并构建新的结构，才能理解这些大型工业企业的管理是什么， 以及为什么和怎样改变。四个案例的研究就是要提供这样一种内部洞察。”
案例论述的结构
1
公司发展历程
2
新的战略选择
3
新结构的设计思路
4
新结构的实施和调整
杜邦公司：自治
• 由公司的多元化引发 的对原有集权化的组织 结构的调整，描述了公 司不同自治分部的构建 过程。
通用汽车：创造
• 为了有效的对众多通 过并购而来自治分部进 行管理，创建了公司的 总部。
新泽西标准石油：重组
• 以自觉的、非系统化 的、一事一议的方式对 公司的组织结构进行重 组。
西尔斯：分权
第3页
背景介绍——“无心插柳柳成荫”的管理学参考书
《战略与结构》写作的目的： “…当我写这本书的时候，我并没有想到这是一本面向经理人士的著作。作为一名
相对较年轻的历史学家，我对现代大型组织结构的产生和发展抱有极大的兴趣…. 。然而这本书出版后不久，它的销售与阅读远远超过了一般的学术读者范畴…..很 明显，这本书已经引起了经理们和管理学专业学生们的极大兴趣。”
第 11 页
基本概念的界定和核心观点的提出（4/4）
核心观点3：从19世纪80年代到20世纪40年代，美国企业管理 的轨迹大体上历经：一体化的多职能企业，通过联合和合并的 一体化，中央集权化的组织建设，多分部式的企业四个主要阶 段。 本书重点论述的是多分部式的企业发展过程这一阶段。
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案例研究: 目的以及基本论述结构
分析和推导
叙述历史Βιβλιοθήκη 第6页目录 第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容 第四部分 对本书的解读
企业战略与组织结构
一、职能型组织结构
职能型组织结构是一种传统而基本的组织形式。职能结构按照 生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动或技能的要求，分 别设立专门的管理部门。
总经理
财务 经理
生产 经理
营销 经理
人力资源 经理
研发 经理
职能型组织结构
职能型组织的优点主要包括：符合活动专业化的分工要求，能 够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；能够突出 业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织 的基本活动；简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现。
地域事业部结构的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓励地 方部门参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵 活进行决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业 压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市 场开拓，同时减少了许多外派成本和许多不确定性风险。
地域事业部组织结构的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个区 域的地区主管比较稀缺，控制上也存在一定的难度；另外，可能会因 存在职能机构重叠而导致企业整体管理成本过高的问题。
第一节
基本组织结构类型
一、职能型组织结构 二、事业部型组织结构 三、矩阵型组织结构 四、动态网络型组织结构
经过长期的管理实践，人们已经总结或设计出了若干种可行 的组织结构类型，主要包括职能型组织结构、事业部型组织结构 、矩阵型组织结构和动态网络型组织结构等。下面分别讨论几种 典型组织结构的特点，以及所适应的战略。
从实践中看，双重平衡式矩阵型结构的应用局限性比较明显， 实践中要么以职能部门主管职权为主要权力组成职能式矩阵结构， 要么以项目主管职权为主要权力组成项目式矩阵结构。这两种矩阵 结构方式都会提高运行的成效。
战略管理答案
战略管理答案第一章单选题1、战略管理的主体是（）?A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有管理人员你的答案:?A2、战略管理的目的是（）?A、加强内部管理B、拓展市场C、提高企业的环境适应能力D、保证计划的落实你的答案:?C3、战略管理过程的核心问题是（）?A、企业使命的确定B、资源的协同配置C、外部环境分析D、外部环境和内部环境的匹配你的答案:?B多选题4、战略管理过程包括（）?A、战略分析B、战略制定C、战略评价D、战略实施你的答案:?A,B,D5、战略的五个不同方面的定义，即战略是（）?A、计划B、计谋C、模式D、定位E、观念你的答案:?A,B,C,D,E6、战略层次包括（）?A、公司战略B、竞争战略C、职能战略D、市场战略你的答案:?A,B,C判断题7、企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的。
?对?错你的答案:?错8、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
?对?错你的答案:?对9、从管理理论的层次看，战略管理理论是企业最高层次的管理理论?对?错你的答案:?对10、全局性是企业战略管理的根本特征?对?错你的答案:?对第二章单选题1、原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（）?A、交易量B、产业集中度C、转换成本D、卖方产品标准化程度你的答案:?B2、（）不是行业进入壁垒?A、竞争者报复B、规模经济C、品牌忠诚度D、供应商议价能力你的答案:?D3、下列关于产业赢利能力与五种竞争力量的关系说法正确的是()。
?A、进入壁垒低，则赢利能力高B、进入壁垒低，则赢利能力低C、产业内竞争越大，则赢利能力高D、替代品压力大，则赢利能力高你的答案:?B多选题4、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件（）?A、有令顾客满意的替代品供应B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本C、对供应商来说，购买者是他的重要客户D、供应商具有前向的整合能力你的答案:?B,D5、企业外部环境中的社会文化环境包括以下（）因素?A、专利数量B、宗教信仰C、人口数量D、受教育水平E、人均可支配收入你的答案:?B,C,D6、行业生命周期包括（）?A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期E、转移期你的答案:?A,B,C,D判断题7、PEST分析方法是宏观环境的常用方法?对?错你的答案:?对8、企业的外部机会和威胁、内部优势与劣势，都是企业战略管理的可控制因素。
战略与结构
从结构到组织能力—钱德勒的历史性贡献路风博士*如果说熊彼特提供了一个企业在推动经济变动方面发挥中心作用的理论框架，那么，没有任何一个学者比钱德勒(Alfred D. Chandler , Jr.)为这个框架提供了更多的实质内容。
①钱德勒是历史学家出身，他以包含多个经营单位并由职业经理人员来管理的企业(multiunit firm)来定义西方工业国家的现代工业企业。
①钱德勒生于1918年二第二次世界大战期间，他在哈佛大学本科毕业后到海军服役5羊。
此后，他在北卡罗莱纳大学获硕士学位，并于1952年在哈佛大学历史系获哲学博士学位。
他于1950-19153年在麻省理工学院教书，1963-1971年转到霍普金斯大学，1971年被哈佛大学商学院聘为企业史教授，在那里一直工作到近80岁才退休。
熊彼持对钱落勒有过直接影响。
1948年，哈佛大学成立企业家历史研究中心。
熊彼特在 1950年去世前任该中心的高级研究员，而钱德勒和另一位后来成为伟大经济史学家的兰第斯（David Landes）则是该中心的成员。
这个中心于1958年被关闭，但熊彼特的遗产长存。
到1970年初，钱德勒和兰第斯又双双重返哈佛大学执教。
①对这种企业产生原因的解释，发展过程的分析，社会后果的估量，以及对它们在西方主要工业国家发展的比较研究，就是钱德勒跨越了半个世纪的学术研究生涯中始终如一的主题。
他的研究成果为发展中的动态企业理论提供了丰富的历史经验证据和思想源泉。
以下将围绕着钱德勒的三部主要著作对他的研究作一简介。
②战略与结构:组织创新的动态框架钱德勒的第一本书是发表于1962年的《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》( Chandler 1962 )。
这本书的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。
当钱德勒开始研究美国企业组织的结构变化时，他发现自20世纪初以来，最大企业的组织演变的主要特征是越来越多的企业采用多部门的组织结构。
《战略与结构》思考系列---基于战略的组织结构设计
《战略与结构》思考系列---基于战略的组织结构设计诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙曾经说过：“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构。
”组织结构是服务于战略目标的工具，是组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。
它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，涉及到机构的设置、管理职能的划分、管理职责和权限的认定及组织成员之间相互关系的安排与协调等。
组织结构的形式多种多样，有直线型、职能型、矩阵型、事业部型、流程型、网络型和水平型等。
为了适应外部环境和提高组织绩效，设计何种形式的组织结构成为众多企业组织变革的难题。
以往的组织结构设计都旨在为企业提供一个堆满了各种结构形式的篮子，任凭企业去选择，没有提出形式设计或选择的标准，其实，这些结构外衣一旦穿在企业身上并不得体。
组织结构设计并非一定要在众多的形式中进行选择，甚至也并非一定要有清晰确定的结构形式，只要符合战略要求，并依据战略所确定的组织结构倾向程度则都可以作为企业的组织结构。
一、战略与组织结构设计之间的作用机理美国著名学者钱德勒认为：战略决定结构，结构追随战略。
因此，战略对组织结构设计起着支配作用。
这主要表现在以下两个方面：1、不同的战略要求不同的业务活动，从而影响着部门和职务等方面的设计从纵向来看，即从战略发展的历程来看，不同阶段的战略类型有着不同的组织结构形式，如表所示。
战略发展阶段主要的组织结构形式第一阶段数量扩大战略阶段直线型的简单结构第二阶段地域扩散战略阶段职能结构第三阶段纵向一体化战略阶段集权的职能制结构第四阶段多种经营战略阶段分权的事业部制结构从横向来看，即从战略涉及的经营领域范围来看，单一经营战略和不同形式的多种经营战略要求不同的组织结构形式与其适应，如表所示。
经营战略组织结构单一经营战略职能制副产品型多种经营战略附有单独核算单位的职能制相关型多种经营战略事业部制相连型多种经营战略混合结构非相关型多种经营战略子公司制2、战略中心的转移会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在组织中地位的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
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• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
• 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神 考核制度的
图12-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则
第四节组织结构类型的选择
– 职能型组织结构 – 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构 – 矩阵型组织结构
总经理
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图12-1 扩大了的发展阶段模型
表12-1 环境与组织结构的对应关系
第十二章 战略与结构
第一节战略与组织结构的关系
战略与组织结构的基本关系
– 钱德勒的观点 – 吉尔布莱斯和卡赞佳的观点 – 本书的观点
战略的前导性与组织结构的滞后性
– 战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。 – 组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略
的改变。
吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结 构关系的论述
– 德鲁克的观点：
能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。
– 彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
稳定性 原则
企业家 精神原则
• 简单的基本组织形式 • 主导的价值准则体系（高于一切的目标） • 最小化与 Nhomakorabea单化的结合
环境超系统
组织结构系统
机械系统
有机系统
一般性质 平静的
动乱的
可预测性 肯定的，确定的
不肯定的，未明确的
界限关系
比较封闭。较少的限定 的成员（销售、采购等 ）。固定的和明确划分 的
较开放的。很多与外 界有关系的成员。变 化的和未经明确划分 的
第三节组织结构设计的原则
– 哈罗德••孔茨的14条原则：
目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则 ；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职 权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原 则；灵活性原则；便于领导原则
图12-4 产品或服务(事业部)组织结构
人寿保险
总经理 火灾和海事保险
汽车保险
图12-5 顾客型组织结构
东部地区 市场营销
总经理 中西部地区
公司参谋部门
人力资源 法律 计划 研究和开发 公共关系
西部地区
地区参谋部门
人力资源 公共关系
生产
财务
图12-6 区域型组织结构
总经理
A经营单位 或产品经理
会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
• 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能
在实质上改变当前的战略。
第二节组织结构设计的随机制宜理论
企业规模、发展阶段与组织结构
–哈韦的五阶段发展模型
企业环境与组织结构 技术与组织结构
伍德沃德的观点：
–管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 –如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生
B经营单位 或产品经理
C经营单位 或产品经理
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 财务
经理
经理
图12-7 矩阵型组织结构
产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中 ，机械系统占优势
–在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系 –管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
图12-3 职能型组织结构
事业部A
总经理
事业部B
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
事业部C
财务与会计 生产制造 市场营销
财务与会计 生产制造 市场营销
财务与会计 生产制造 市场营销
• 单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域
中经营)，应当按照职能式的结构来组织。
• 进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的
结构。
• 进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式
(或控股公司)的结构。
战略与组织结构的关系
• 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； • 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将