丰田人才培养与管理者职责培训讲义
《丰田人才育成》
丰田人才育成丰田人才培养文化 (1)关于人才培养，目前国内存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。
其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。
其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。
第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。
这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。
丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。
这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。
优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。
二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田的工作体系基础讲义
技能职2级
(SX)
技能职1级
(EX)
专门职 业务职
技能职 初级技能职
一般 管理
组 长班
长
·具有专业的 知识并能够独 立的开展业务 。
一般 技能
·依据指示、 命令按照规定 的标准流程， 执行基础业务
·专业能力 ·问题解决力 ·行动执行力 … …
·基础业务知 识 ·基础业务执 行
1丰田工作体系概要
3丰田3大法宝
遵守公司规章制度 =对办公秩序的管理
1丰田工作体系概要
【能力成长过程】
向 上
FTCE 资格-职务体系图
【资格体系】-【工资等级】
事技职
技能职
【 职务 】
事技职
技能职
【工作方式】 【必要的能力】
具有2种 以上多专 业能力， 创造性的 发挥能力
基干职3级 基干职2级 基干职1级
部科 长 (室) 系
长 (组) 长
1丰田工作体系概要
企业文化
沟通
合作
关怀
Toyota Way
和谐的3C
客户导向
创新
勇气
挑战
革新的3C
持续改进
尊重人性
成长的3C
1丰田工作体系概要
企业文化 丰田的4大经营原則
Stages (4)
1丰田工作体系概要
工作体系整体图 全员自动进行问题解决
◆为达到经营目标,制定并开展战 略方针,全员进行问题解决
部 长科
长
系 长
·部长职责 ·科长职责 ·其他事业 体的支援
·专业能力
·课题创造力 ·课题执行力 ·人才活用 … …
专业能力 确立期
上级专门职
技能职3级
丰田管理培训课件
丰田管理培训课件丰田管理培训课件丰田管理培训课件1、丰田的变化点管理流程：来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长(线外、脱产，系他们日常工作的一部分)负责识别、记录、结案。
其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。
另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。
2、丰田的三本柱：标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全型管理：热芯盒、金属造型模具的保全3、丰田的'自主保全：现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决;4、丰田的安全意识：班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些;班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解安全隐患;员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力; 多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的;5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：A. 保全分为(由于是铸铝铸造，与我们有些差异)热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型;B. 模具维修管理流程模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月;模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。
确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识;模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档;C. 模具日常管理流程外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命(一次延长3万模)，后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能;寿命管理：现场每日生产数据统计(设备程序可以调出数据作为证据)，每月进行汇总，现场可视化标出;备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换;模具清理：玻璃、树脂球(减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉);安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用; 要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去;部门递交三票分析瓶颈工序，以提交用人计划;模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体(5~6件)来加热模具(称之为可打件)热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并联，机台加热，升温快;模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分;根据沟通结合我们目前的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易损情况进行针对的重点保全和一般保全;(当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义)。
必读向丰田学习人力资源管理
01
丰田人力资源管理的基本
原则与理念
丰田人力资源管理的核心原则：尊重与信任员工
尊重员工个性与多样性
• 尊重员工的不同背景、文化和观点
• 鼓励员工发挥自己的特长和创造力
信任员工的能力与潜力
• 信任员工能够完成任务和解决问题
• 提供员工成长和发展的空间与机会
重视员工的参与与建议
• 培养员工的跨界能力和多元思维
• 为企业创造新的价值和发展动力
• 适应企业多元化和一体化发展需求，提高企业的竞争力
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
选拔潜力人才
• 注重员工的学习能力和适应能力
• 选拔具有发展潜力和创新精神的人才
价值观相符
• 注重员工的职业道德和团队精神
• 选拔与企业文化和价值观相符的人才
招聘渠道
• 利用多种招聘渠道，如校园招聘、社会招聘等
• 建立完善的招聘流程和评价体系
⌛️
丰田人力资源管理的人才培养：注重员工能力与素质的提升
源管理效率
数字化转型
• 面对数字化和智能化的发展趋势
• 利用新技术提高人力资源管理效率，降低管理成本
新技术应用
• 探索和应用大数据、人工智能等新技术
• 创新人力资源管理方式，提升企业竞争力
丰田人力资源管理面临的人才发展挑战：培养创新思维与跨界能力的
人才
创新思维
跨界能力
• 培养员工的创新思维和创新能力
造良好的经济效益
02
丰田人力资源管理的组织
架构与分工
丰田人力资源管理的组织架构：扁平化与分权化
扁平化管理
• 减少管理层级，提高管理效率
丰田的人才培养
丰田的人才培养丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其成功的一个重要因素在于它注重人才培养，不断提高员工的专业技能和素质。
本文将从丰田的人才培养理念、人才引入、培训体系、激励机制、评估标准和发展机会等方面进行详细分析。
丰田人才培养的理念是以人为本，注重员工的职业发展和个人成长。
丰田认为，通过持续不断地培养，员工能够提高自身能力和素质，从而为公司的发展做出更大的贡献。
在这个理念指导下，丰田开展了一系列有针对性的人才培养计划。
在人才引入方面，丰田注重选拔具有潜力和实力的年轻人，并为他们提供良好的发展平台。
公司每年都会从各大高校招聘优秀的毕业生，并通过培训和实践，帮助他们尽快适应公司和岗位的要求。
此外，丰田还通过外部招聘引进具有丰富经验的业内人才，以充实公司的人才储备。
在培训体系方面，丰田建立了一套完善的人才培训机制。
新员工入职后，将接受一系列的培训课程，包括公司文化、业务流程、团队协作等方面。
同时，丰田还针对不同岗位和职业发展需求，提供专业培训和技能提升课程。
此外，丰田还通过导师制度，为新员工安排资深员工进行指导和帮助，使他们更快地融入公司和团队。
在激励机制方面，丰田采用多种方式激励员工不断进步和成长。
例如，通过评选优秀员工和团队，给予他们奖金和荣誉激励；同时，丰田还注重为员工提供职业晋升和晋升渠道，鼓励他们向更高层次发展。
此外，丰田还通过员工持股计划等方式，让员工分享公司的成果和价值。
在评估标准方面，丰田制定了一系列科学的评估标准，以衡量员工的工作表现和成长进度。
这些评估标准不仅关注员工的工作成果，还注重评估他们的职业素养、团队协作和创新能力等方面。
同时，丰田还采用多角度评估方式，通过上级、同事、客户等多方面的反馈，全面了解员工的表现和潜力。
在发展机会方面，丰田为员工提供了丰富的发展机会，包括国内外派遣、跨部门交流、职业晋升等。
通过这些机会，员工能够拓宽视野、提升技能，并在公司内部实现更好的职业发展。
丰田汽车公司人力资源管理培训讲义(PPT 36页)
对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格 筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保 险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
②教育培训
丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲 人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的 媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详 细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼 得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
1、企业的LOGO
①丰田公司的三个椭圆的 标志是从1990年初开始使 用的
②标志中的大椭圆代表地球中 间由两个椭圆垂直组合成一个T 字， 代表丰田公司
③品牌释义：品牌释义象征丰 田公司立足于未来，对未来的 信心和雄心，还象征着丰田公司
立足于顾客，对顾客的保证，象征 着用户的心和汽车厂家的心是连在 一起的 ，具有相互信赖感，同时喻 示着丰田的高超技术和革新潜力
薪酬福利体系
Байду номын сангаас
收入
职能工资制 = 职能工资 +
奖金 +
年工序列制 年功工资 + 福利
体现“能力主义” 体现“成果主义”
薪酬
支付
“能力主义”和“成果主义”
与绩
效考
工资增长取决
是丰田公司分配机制的灵
评结 果紧
于能力的提高
魂
密相 关
表现形式是资 格/职务晋升
“年工序列资制”则是其 有效补充
4、丰田公司激励机制
⑤、企业的组织结构
3、企业理念
①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田
汽车、把顾客当做上帝、重视员 工的培养、生产高质量产品为用 户服务、做到创造财富，贡献社 会
人力资源管理培训方案设计——丰田公司(绝对完整)
丰田公司概况（一）丰田简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田汽车(2张)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。
1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。
为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。
从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。
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自己动手解决问题 进行职场改善
心心相通地 建设团队合作精神
活跃职场的建立
棘手的事情彼此 自由倾心地交流
通过工作中的实践和指导，提高问题解决的 能力，使其体验并真正领悟TOYOTA WAY
员工在实际工作中实践问题解决，提高能力， 同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用 于问题解决的实践。
第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
所有的工作都是由人来完成，而人的能力和需求存在各 种各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个 人的能力是非常重要的。同时上司也必须了解本部门的业务。
作为“好的工作”,必须具备3个要素
＝
好的工作
培养部下 的工作
☆让部下觉得“有一定难度”的工作 ☆让部下觉得“有干劲”的工作 ☆让部下觉得“有成就感”的工作
说明方法
业务分担
应该做
讲清意义
B
A
想要做
C
能做
面谈
评价
理想情况
人才培养的步骤
“好的工作”
让部下觉得“有一 定难度”的工作
让部下觉得 “有干劲”的工作
回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果 的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。
同时，传达给部下，他的工作的意义和价值， 并使其意识得到自身的成长感和成就感。
上司的基本意识
职场的上司应具备的基本意识 1、首先自己要成为问题解决的专家。 2、上司是公司理念的模范。 3、铭记培养部下的“责任重大”。 4、对每一个部下都满怀感情。 5、认真体会指导的方法要“因人而异”。
1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。
人才培养的方法
所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力
人才培养=部下管 所谓“好的工作”,是指能够理培养部下问题解决能力的工作。
具有问题解决的能力， 能够拿出工作成果；
能够进行工作改善 （标准化，横向扩展）.
人才培养的必要性
☆为实现公司的持续发展,培养年轻 一代。
人才培养的 必要性
☆指导别人的过程也是上司和职场 成长的过程
☆通过工作中的实践和指导，培养 部下的问题解决能力,使其体验 并真正领悟Toyota Way
为实现公司的持续发展,培养年轻一代。
第三步 通过日常跟进，使其贯彻工作
对部下的指导可称之为“机会教育”，也就 是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导 的时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思 考的时候让其思考。不然，不但白白浪费了时 间，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下 失去自己通过思考而成长的机会。
第四步给与成就感（成长感）
目录
第一部分 丰田公司的人才培养
第二部分 现场管理者的管理职责
对TPS理解
高品质、低成本
准时化： （JIT）
TPS理念 人才育成
自働化：
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标 ● 对上司有何期待？ ● 对部下有何期待？
主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
智慧与改善
智慧与改善
能力改善
TBP 专门技（能问题解决）
品质意识
指导别人的过程也是公司成长的过程
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。
表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
为什么要进行人才培养
领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。
让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。
通过工作，培养具备问题解决能力的部下。
人才培养要达到的目的
培养部下 使之达到
充分理解工作的目的和流程；
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 = 人才 =
竞争 的源泉
指导别人的过程也是自我成长的过程
将自己的头脑进行逻辑性的整理，——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。
通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性，——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力
让部下觉得 “有成就感”的工
作
人才培养的步骤
第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α”的工作
第二步、激发本人的干劲
【步骤】 ①赋予部下工作
第三步、 通过日常的跟进,使其贯彻实施
【步骤】 ①通过观察每天的工作情况,把握部下的情况 ②思考为什么会出现那种“症状” ③妥善对应,“让其做,并让其学” ④把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状
为了达到最重要的目标 ●想把自己的工作岗位 变成什么样的岗位？
内容
什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识
什么是丰田的人才培养“OJT”
OJT＝On the Job Training的简称
通过工作,培养可以实践问题解价值观
关键在于上司能否仔细观察部下每一个人，针对不同的人赋予适合的工作。
第二步：激发本人的干劲
上司认为合适的工作，部下不一定会认同。在实际 的工作中，部下会不会认真对待，是由他有没有干劲来 决定的。
上司的职责不仅是把工作分配下去，而是指导下属 如何做好工作，使下属不断提高工作的能力。
关键在于上司能否激发部下，使之产生“我要做”“我 想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要 我做”的情景。
请牢记：
上司指导部下的过程也是自己学习和提高的过程 下属没有做好是因为自己没有指导好!!!!
人才像
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作