施工总承包人员组织构架
工程施工总承包部职责
工程施工总承包部职责一、总承包部的组织架构工程施工总承包部是一个负责工程项目施工的重要部门，其具体组织架构和职责分工如下：1. 总经理：负责总承包部的整体管理和领导工作，负责制定总承包部的工作计划和目标，对总承包部的各项工作进行协调和监督。
2. 工程总监：负责总承包部的工程施工管理工作，负责项目施工计划的制定和实施，能够确保项目施工按时、按质、按量完成。
3. 质量主管：负责总承包部的质量管理工作，制定并监督质量管理体系，确保工程施工质量达到预期要求。
4. 安全主管：负责总承包部的安全管理工作，制定并执行安全管理计划，负责组织和开展安全培训，确保工程施工过程安全可靠。
5. 成本控制主管：负责总承包部的成本管理工作，制定并监督成本控制体系，确保工程施工成本控制在合理范围内。
6. 供应链管理主管：负责总承包部的物资采购和供应链管理工作，确保施工所需的物资能够及时、有效地供应。
7. 人力资源主管：负责总承包部的人力资源管理工作，招聘、培训和管理施工人员，确保项目施工所需的人力资源能够及时、有效地配置。
二、总承包部的职责1. 制定项目施工计划：总承包部负责根据项目的具体情况，制定项目施工计划，确定施工阶段、工期和配合关系等，并对施工计划进行调整和优化。
2. 组织施工准备工作：总承包部负责组织施工前的准备工作，包括场地布置、物资采购、材料调试、设备调试、施工人员配备等，确保施工顺利进行。
3. 项目施工管理：总承包部负责项目施工管理工作，包括现场施工管理、质量管理、安全管理、进度管理等，确保施工按照计划、按照标准进行。
4. 质量控制和安全防护：总承包部负责施工质量控制和安全防护工作，确保施工质量达标，安全可靠。
5. 成本控制和效益提升：总承包部负责施工成本控制和效益提升工作，确保施工成本在控制范围内，有效提升项目效益。
6. 供应链管理：总承包部负责物资采购和供应链管理工作，确保施工所需的物资能够及时、有效地供应。
施工组织机构体系
施工组织机构体系1施工组织机构1.1项目管理组织机构组建原则工程中标后，我公司成立机电安装工程项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，根据本工程的体量大、高标准等特点，选配在同类工程管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成。
项目部实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。
项目经理部通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺酬。
1.2现场组织机构构成选派具有在此类工程施工中积累了丰富实践经验的人担任项目经理。
负责机电、钢结构施工与行政等工作。
选派一名安全经理，负责项目安全、文明、环保施工的工作。
选派一名精通机电安装、锅炉安装施工技术的工程师任项目总工程师,负责对项目的总体施工策划、技术管理以及BIM的应用等工作。
根据本工程的特点，公司层面全面调配和组合整个公司人才、技术、资金、机械设备、专业施工队伍等资源，使项目资源实现最优化配置，为本工程的顺利实施供可靠保证。
项目部全面贯彻落实质量、安全、进度、工期、文明施工、成本控制加服务等工作目标，公司总部按照工程施工管理制度及要求，按照每月进行一次综合考评，确保各项指标落实到位。
管理组织架构由二个层次组成，即项目管理层和施工作业层。
1.2.1第一管理层次一项目管理层项目管理层：由项目所设置的7个管理部门组成。
项目经理总负责，统一下达命令，主要负责整个工程现场的管理、协调工作，项目经理部主要对工程现场的施工进度、施工技术以及质量、安全等方面的基础工作进行管理，同时，在各个职能部门之下又设置多个管理组，具体贯彻落实管理层一各职能部门的指令，负责与施工作业层直接对接。
项目管理层，其岗位设置和管理人员完全独立，代表我公司实施各项总体管理和目标控制，确保工程的顺利进行。
施工总承包项目施工组织设计
施工总承包项目施工组织设计施工总承包项目施工组织设计是施工总承包企业在承揽建筑施工项目时，编制的一份施工组织设计方案，主要包括工程项目概况、施工组织管理体系、施工组织机构、施工流程安排、施工技术方案、材料设备供应计划、质量安全控制措施等内容，以确保施工过程能按计划顺利进行，并达到设计要求和施工合同约定的质量标准。
一、工程项目概况：主要包括项目名称、地点、规模、工期、造价、建设单位、设计单位、监理单位等基本情况的描述，以便明确施工总承包企业的承建范围和工作目标。
二、施工组织管理体系：建立完善的施工组织管理体系，明确施工总承包企业内部各部门及岗位的职责和权限，确保施工工程能够有序进行。
三、施工组织机构：建立施工现场的组织架构，包括项目经理部、施工企业部门、监理部门等，明确各个组织单位之间的协作关系，确保施工过程中的协调与配合。
四、施工流程安排：根据项目特点和工期计划，制定合理的施工流程安排，包括施工各阶段的时间节点、里程碑节点和关键工序，以确保工期的合理控制和工程进度的按时完成。
五、施工技术方案：根据设计文件和实际情况，制定合理的施工技术方案，明确工程各个施工工序的施工方法、工艺流程和要求，确保施工质量和安全。
六、材料设备供应计划：根据工程施工进度计划，制定合理的材料设备供应计划，明确各类材料设备的采购、运输、安装和验收时间，并与供应商和承包商进行有效协调，以确保工期和质量的要求。
七、质量安全控制措施：制定完善的质量安全控制措施，包括施工质量检查、质量控制措施、安全生产措施和环境保护措施等，确保工程质量符合设计要求，施工过程安全可控，环境保护合规。
施工总承包项目施工组织设计的编制过程应进行多方面的论证和协调，包括与建设单位、设计单位、监理单位的沟通和协商，并根据需要进行现场勘察和技术交流，最终形成符合实际情况和工程要求的设计方案。
同时，施工总承包企业还应根据具体项目的施工特点和风险程度，制定相应的控制措施，并与相关方进行沟通和确认。
组织架构、人员配置及管理措施
组织架构、人员配置及管理措施一、组织架构、人员配置及管理措施一、项目部组织机构设置我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。
项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI 工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。
根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。
附图：项目部组织机构图项目部组织机构图施工队施工员施工队正项目经理项目副经理项目技术负责预算员质检员资料员综合办公室材料机械负责安全员主任库管财务人员施工队施工队工长二、拟组建的项目部的特点1、主要领导：具有较强的创优意识，主管类似工程施工的项目经理，所承担的工程均得到了甲方的肯定；精心组织、严格管理、受到建设单位及监理单位的好评，赢得了良好的社会信誉。
(组织设计)组织架构及资源配置方案
（组织设计）组织架构及资源配置方案（1）组织架构及资源配置方案1、组织架构针对长沙市轨道交通4号线一期工程土建施工“投资+总承包”建设项目第一标段的工程规模、场地条件及工程特点，结合我单位积累的施工和管理经验，为确保高效、优质、安全、文明、低耗完成本工程，拟组建总承包项目部及各工区项目分部。
为充分响应招标文件要求，并本着目标明确、核心突出的原则，选派一批理论水平高、实践经验丰富、业务素质高、综合能力强并有良好敬业精神的项目管理和施工技术人员组成本项目管理层。
1.1总承包组织架构及职能划分本标段总承包项目部拟配备项目总负责人及技术总负责人各1名，同时按照线条管理要求配备副总经理、总经济师、总会计师、质量总监、安全总监。
总承包项目部设置各职能部门，并配备相应的专业工程师：施工员主管、安全员主管、质量员主管、标准员主管、机械员主管、材料员主管、资料员主管、造价主管等。
1.1.1总承包项目部组织管理机构总承包项目部组织管理机构见下图。
图1.1.1-1总承包项目部组织管理机构图1.1.2总承包项目部职能划分总承包项目部职能划分见下表：表1.1.2-1总承包项目部职能划分表1.1.3总承包项目部主要管理人员配备情况拟为长沙市轨道交通4号线一期工程土建施工项目第一标段总承包项目部配备的主要管理人员详见下表。
表1.3.1-1拟为总承包项目部配备的主要管理人员一览表1.2工区项目分部组织架构及职能划分响应业主的工区划分方案，我单位将长沙市轨道交通4号线一期工程土建施工第一标段划分为8个工区。
各工区项目分部均配备工区项目负责人及技术负责人各1人，其他关键岗位人员按《湖南省建设工程施工项目部和现场监理部关键岗位人员配备标准及管理办法（试行）》（湘建建【2010】109号文）的规定配备。
1.2.1工区项目分部组织架构每个工区项目分部设置项目负责人1名、技术负责人1名、生产经理1名、商务经理1名，质量总监1名，安全总监1名，下设六部一室，即工程管理部、技术管理部、安质环保部、商务合约部、财务资金部、物资设备部、综合办公室。
EPC组织机构及管理职责
组织机构及管理职责第一节项目组织机构组成（含组织结构图）一、项目组织机构组成本项目为EPC总承包项目，参与人员由公司选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责。
项目经理部的主要目标是运用好公司的各种资源，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，实现项目预期的投资、进度和质量要求。
项目经理代表项目部同公司签订项目目标管理责任书。
二、项目管理组织职能本工程建筑施工总承包管理部门的职能是：计划职能：预先拟定科学的工程实施计划，确定施工方案和施工方法；组织职能：按工程需要将各项专业、各项管理和技术职能及施工力量有机地结合成一个整体；指挥职能：运用组织权、责、发号施令使工程有条不紊得以实施；控制职能：在工程计划实施过程中进行督促检查、动态调整；协调职能：在工程实施过程中，对各专业、各项管理和技术职能及各种施工力量在时间和空间上予以协调。
通过这五大职能的实现，可显示承包商的素质和整体能力，最终它将直接体现在建筑项目的建设过程及终极目标上。
三、项目组织机构图本工程管理组织机构的设置吸取了公司在各类大型工程中的经验，经过完善和优化，组成了本项目的组织管理体系。
我司将派出实有经验的现场施工管理人员和高效率的现场组织机构进行项目管理。
各部门负责人均为具有丰富实践经验的各类专业管理、技术人员。
组织架构图如下：项日负责人（■顶目逻理）设计部采购部保运部各专业设计坦各专业茹务作业队装懈施工组市政、紺化龜工坦1、项目管理团队配备为确保深化设计的质量及施工过程中服务的高效、及时。
除主要管理人员，另配备其他各专业管理人员，随时调配补充，各专业人员满足需求。
针对本工程体量大、技术及质量要求高等特点，本工程拟采用项目法施工，项目经理作为整个工程的直接责任者。
为确保工程的按时、优质、高效的完成，我公司将选派有类似工程管理经验的最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期质量、安全成本等综合效益进行高效率地有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能机构和人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应成品保护到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置引言概述:项目总承包EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是一种综合性的工程承包模式，它将工程设计、采购和施工等多个环节整合在一起，实现了工程项目的高效管理和协调。
在EPC项目中，项目管理班子的机构设置起着至关重要的作用，它决定了项目的组织架构、职责分工和决策流程。
本文将详细阐述项目总承包EPC项目管理班子机构设置的五个部分。
一、项目管理委员会1.1 主席项目管理委员会的主席是项目总承包商的高级管理人员，负责整体项目的决策和协调。
主席应具备丰富的项目管理经验和领导能力，能够有效地组织和指导项目管理班子的工作。
1.2 委员项目管理委员会的委员由项目总承包商的高级管理人员和相关专家组成，负责项目的战略规划和重大决策。
委员应具备专业知识和丰富的行业经验，能够提供专业意见和建议，为项目的顺利进行提供支持。
1.3 职责项目管理委员会的职责包括制定项目的整体发展战略、决策项目的关键问题、协调各个部门的工作、解决项目中的问题和风险等。
委员会应定期召开会议，对项目的进展情况进行评估和调整，并及时采取措施解决项目中的难题。
二、项目管理办公室2.1 办公室主任项目管理办公室的主任是项目总承包商的高级管理人员，负责项目管理办公室的日常工作和运营。
主任应具备项目管理和组织协调能力，能够有效地管理和指导项目管理办公室的团队。
2.2 项目经理项目管理办公室的项目经理是项目总承包商的核心管理人员，负责项目的具体实施和管理。
项目经理应具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地组织和协调项目各个环节的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
2.3 职责项目管理办公室的职责包括项目计划的制定和执行、项目资源的调配和管理、项目进展的监控和评估、项目风险的识别和应对等。
办公室应与项目各方保持密切的沟通和协作，及时解决项目中的问题和难题。
三、项目部门3.1 设计部门设计部门负责项目的工程设计和技术支持，包括制定设计方案、编制设计文件和提供技术咨询等。
拟投入的本项目的施工管理机构、人员
拟投入的本项目的施工管理机构、人员本项目的施工管理机构和人员如下：一、施工管理架构项目经理项目副经理项目技术负责人二、项目主要部门、人员的岗位职责本工程采用项目管理法进行全过程施工管理，确保实现项目的管理目标。
1.项目核心决策层项目经理为组长，负责全面开展施工工作，最终实现工程质量、进度、成本控制目标。
2.项目部主要职能部门管理职责施工技术部：负责设计联络、图纸会审、计量、科技攻关、竣工资料等工作。
工程管理部：负责施工协调、进度控制、中间交接、组织交工等工作。
质量管理部：负责质量管理、质量控制、质量监督、隐蔽工程检验等工作。
安全管理部：负责安全监督、检查和协调、劳动保护等工作。
物资设备部：负责物资采购、保管、维修，设备管理、租赁、维修等工作。
综合管理部：负责人力资源管理、文明施工、后勤保卫、外联接待、文件收发等工作。
XXX：负责合同管理、办理工程预结算、资金管理等工作。
试验室：负责取样化验、跟踪检验等工作。
三、项目部的主要岗位设置和岗位职责1.工程管理部负责编制施工总体规划，临时设施规划的编制与实施，实施全方位、全过程动态管理，施工指导，资源配备动态监控，现场平面动态管理，进度计划编制和实施控制，文明施工及创建标准化工地的日常管理工作。
以上是本项目的施工管理机构和人员，他们将共同努力，确保工程质量、进度、成本控制目标的实现。
1、信息管理部门负责施工管理活动的信息形成、收集、处理、分析、传递、整理、归档和管理等工作。
2、施工技术部门具体负责工程项目的设计和技术管理工作，包括完成现场技术验收和检查工作，参与编制项目科技工作规划，制定管理办法，并负责实施和督促各分包商贯彻落实，编制施工大纲并确定其是否符合工程实际需要，参与设计交底和图纸会审，负责问题的收集、整理和最终督促解决，负责项目的计量管理工作和解决施工现场出现的设计技术问题，协助项目技术负责人对关键技术难题进行科研攻关，以及管理规定中分工范围内的设计联络的归口管理工作。
施工总承包管理组织架构
施工总承包管理组织架构一个典型的施工总承包管理组织架构通常包括以下几个部分：总经理办公室、技术部门、人力资源部门、质量控制部门、安全环保部门、采购部门、成本控制部门、合同管理部门、项目管理部门等。
总经理办公室是施工总承包企业的核心部门，负责制定企业的发展战略和决策，并指导其他部门的工作。
总经理办公室通常由总经理、副总经理、秘书等人员组成。
人力资源部门是负责管理企业的人力资源的部门，包括招聘、培训、绩效考核等工作。
人力资源部门的主要职责是为企业提供合适的人才，并保证员工的培训和发展，提高员工的绩效和工作效率。
质量控制部门是负责施工总承包项目的质量管理工作的部门，包括质量检测、质量监督和质量评估等工作。
质量控制部门的主要职责是制定和执行质量管理计划，确保项目的质量符合相关的标准和要求。
安全环保部门是负责施工总承包项目的安全和环保管理工作的部门，包括安全管理、环保监测和事故应急等工作。
安全环保部门的主要职责是制定和执行安全环保管理制度，确保项目的施工过程安全可靠，对环境没有负面影响。
采购部门是负责施工总承包项目的物资采购管理工作的部门，包括供应商的选择、采购合同的签订和物资的调配等工作。
采购部门的主要职责是确保项目所需的物资能够及时到位，并保证其质量和价格的合理性。
成本控制部门是负责施工总承包项目的成本管理和控制的部门，包括成本预算、成本分析和成本控制等工作。
成本控制部门的主要职责是确保项目在预算范围内完成，并对项目的成本进行合理分析和控制。
合同管理部门是负责施工总承包项目合同管理工作的部门，包括合同的签订、履约和变更等工作。
合同管理部门的主要职责是确保承包商和业主之间的权益得到保障，并处理合同纠纷和争议。
项目管理部门是负责施工总承包项目整体管理和协调的部门，包括项目计划、进度控制和项目验收等工作。
项目管理部门的主要职责是确保项目按照计划有序进行，达到业主的要求和期望。
综上所述，一个完善的施工总承包管理组织架构可以提高项目管理的效率和质量，保证项目的顺利进行。
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置
项目总承包EPC-项目管理班子机构设置引言概述：项目总承包（EPC）是一种综合性的项目管理方式，通过将设计、采购、施工等环节整合在一起，实现项目的高效运作和优质交付。
项目管理班子机构的合理设置对于项目的顺利进行和成功实施至关重要。
本文将从五个方面详细阐述项目总承包EPC的项目管理班子机构设置。
一、项目管理班子机构的重要性1.1 提高项目管理效率1.2 优化资源配置1.3 保障项目目标的实现二、总承包部门2.1 部门职责2.2 组织架构2.3 人员配置三、设计管理部门3.1 部门职责3.2 设计管理流程3.3 人员配置四、采购管理部门4.1 部门职责4.2 采购管理流程4.3 人员配置五、施工管理部门5.1 部门职责5.2 施工管理流程5.3 人员配置正文内容：引言概述：项目总承包（EPC）是一种综合性的项目管理方式，通过将设计、采购、施工等环节整合在一起，实现项目的高效运作和优质交付。
项目管理班子机构的合理设置对于项目的顺利进行和成功实施至关重要。
本文将从五个方面详细阐述项目总承包EPC的项目管理班子机构设置。
一、项目管理班子机构的重要性1.1 提高项目管理效率项目管理班子机构的设置可以确保项目管理工作有条不紊地进行。
通过明确各个部门的职责和权限，可以避免重复劳动和信息交流不畅的问题，提高项目管理的效率。
1.2 优化资源配置项目管理班子机构的设置可以帮助合理分配项目资源。
不同部门之间的协调和沟通可以确保资源的合理利用，避免资源浪费和重复采购，从而提高项目的经济效益。
1.3 保障项目目标的实现项目管理班子机构的设置可以确保项目目标的实现。
通过明确各个部门的职责和目标，可以确保项目各个环节的顺利衔接和协同工作，从而保障项目按时、按质、按量完成。
二、总承包部门2.1 部门职责总承包部门负责项目整体的策划、组织和协调工作。
他们需要与客户进行沟通，确定项目目标和需求，制定项目计划和执行方案，并负责项目的整体管理和控制。
施工组织机构及主要人员配置和职责
施工组织机构及主要人员配置和职责机电项目部各职能岗位专业人员配备完善，管理严谨，下设工程、技术、设备材料、质量、安全、合同预算组等（分）部门，具有充足的机电施工生产、现场调度、技术管理协调、合约管理协调等多方面综合管理能力，严谨履行机电管理的各项职能，落实建设方及项目管理人的各项要求，全面配合监理单位、设计单位的工作。
以GB/T19001-2000标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对建设方的承诺。
并在工程管理中认真履行建筑安装施工总承包商的职责，使各（建设方直接发包）专业分包单位的进度、质量、安全、文明施工等纳入总体控制计划和管理中，确保工程管理的各项工作始终处于受控管理中，确保工程的各项管理目标的实现。
项目组织架构项目部副经理2.1机电工程管理组织架构图（如上）2.2机电管理机构职能机电工程管理机构对于本工程机电安装的管理工作，应具备指挥、指导、组织、协调、控制等五项职能。
2.2.1指挥职能机电项目部应根据建设方、监理的要求，结合机电安装工程的特点，对工程进行全面的统筹，制订切实可行的计划，建立健全各项规章制度，保证指挥的有效性。
同时应根据工程不同阶段的特点，做出科学合理的决策，保证指挥的正确性。
2.2.2指导职能机电项目部应根据合约的规定，按照政府相关部门、建设方、监理的要求，对机电工程的各施工单位在施工工艺、标准、规范的执行方面进行指导；对选用的材料、设备以及有关业务流程等方面进行指导，使工程有条不紊的进行。
2.2.3组织职能工程涉及到暖通空调、给排水、消防、强电等，专业较多，机电项目部必须根据工程各方面的要求将所涉及的各专业施工队伍组织在一起，以保证工程施工目标的实现。
2.2.4协调职能本工程涉及的专业和建设方直接发包施工单位较多，存在着大量的结合部。
因此，机电项目部应做好与建设方、监理、政府相关部门及建设方直接发包施工单位的协调工作。
施工组织机构
施工组织机构第一节项目管理机构的组建本工程具有建设楼层高、建设工期紧，总建筑面积约52739.05平方米，由两幢商住工程组成。
为确保实现业主要求及我司承诺的质量、安全、工期目标，我司将组建强有力的、科学的管理机构，健全组织管理系统,形成有序的层级管理，保障工程实施的全过程“政令畅通、高效有序”。
我公司将组织三个层级的组织机构，实现项目有序高效运行体系。
第一层：成立以公司主管生产的副总经理担任指挥长的现场指挥部。
成员包括公司总工程师，公司相关部室经理或副经理在现场指挥部中担任计划负责人、材料负责人、机械设备负责人、质量安全负责人、财务负责人、综合治理负责人。
行使指导、保障、协调、监督职能，保证项目经理部正常运作。
第二层：组建徐朝军项目经理部。
选派具有丰富管理经验人员担任副总经理付克常、技术总负责人黄伟军，抽调有丰富工程经验、年富力强、高素质的施工管理人员充实项目部管理层；项目部设立总承包管理协调部、施工技术部、质安部、设备物资部、合同预算计财部、综合治理部共六个职能部门，设置各职能管理岗位，建立健全管理制度，推行规范化、标准化、制度化管理。
第三层：项目部。
根据工程项目内容及施工管理需要选派项目经理、副经理、技术负责人，抽调有丰富工程经验、年富力强、高素质的施工管理人员充实单体建筑项目部管理层；项目部设立总承包管理协调组、施工技术组、质安组、供应组、预算组、后勤组共六个职能部门，项目部下设置专业齐全、人数足够的施工班组。
本工程工期紧、规模大、协调管理工作多，在架构设置上除安排承包范围内施工需要的机构和人员外，在项目经理部及单体建筑项目部重点增设了总承包管理协调部和管理协调组，配置与各专业分包单位相对应的，包括机电安装、弱电系统等专业丰富经验且参与管理过类似总包工程的施工管理人员，在各专业管线预埋过程中即投入现场组织管理，并且在施工过程中提供专门的人力、物力协调，组织机电安装配合、配合弱电系统及相关专业深化设计及时完成，确保不能因设计问题或组织管理问题而影响总体计划及各项目标的完成。
总包项目部组织架构及主要岗位职责
总包工程部组织架构及主要岗位职责为全面落实“总包交钥匙模式“，确保各项工作能够顺利进行，现拟定总包工程部组织架构及主要岗位岗位职责。
一、组织架构此组织架构为总包组织架构设置参考版，但原那么上总包工程部必须设置方案部、设计部、招采部等部门。
二、各部门管理职责序号部门部门职能1 方案部1 负责工程方案管理工作，包括模块方案、专项方案编制、督导与落实；2 配合总包工程经理梳理并调配资源，从经营角度管控方案；3 负责与万达工程公司全面协调对接各项方案4 负责各分包单位进场组织安排、协调与方案管控；5 负责对工程执行情况进行比照与分析6 负责对总包工程部各部门进行方案考核7 负责对总包工程部进行方案培训2 商务部1 学习“总包交钥匙〞总包合同及操作手册、总包清单计算规那么、采购数据库计量原那么及组价方式、本钱信息系统的使用；2 施工总承包合同的洽谈和签订，协调解决争议问题；3 负责协助万达工程公司编制合约规划，确定合约规划的标段；4 组织编制工程结算及重计量方案，并按方案开展工程重计量及结算；5 协助确定分包单位，对分包单位合同价款进行核对，办理分包合同备案手续；6 对合同履行过程中实施动态控制，指导履约过程中的总包分包合同工程签证变更的上报；7 负责总分包工程款的阶段性预算确认,负责向万达方申请工程款进度款；三、重点部门岗位要求及管理职责〔最低建议标准配置〕为推进总包交钥匙有效实施，要求各总包工程部必须按要求配置相关岗位，该岗位可设置在总包工程部、总包万达事业部、总包各局、外聘第三方等方式，需根据到岗时间要求驻场，且必须为专职人员。
1、方案部：建议最低配置3-4人〔含方案总监〕2、设计部：建议最低配置10人〔含工程总工〕，各专业工程师〔专职审图〕可设于总包单位的万达合作部或区域公司，但需在到岗时间内到达工程现场，工程总工及设计经理应常驻现场〔也可引入第三方进行审图，但该第三方并不参与万达设计出图等相关工作，相关审图人员必须驻场〕。
施工组织设计组织人员名单
施工组织设计组织人员名单引言概述：施工组织设计是建筑工程中的重要环节，它涉及到项目的顺利进行和质量的保证。
而施工组织设计的关键之一就是组织人员的合理安排和分工。
本文将详细介绍施工组织设计中所需的组织人员名单，并分为四个部分进行阐述。
一、项目经理部分：1.1 项目经理：负责项目的整体管理和协调工作，具备丰富的施工管理经验和项目实施能力。
1.2 技术负责人：负责项目的技术指导和技术方案的制定，具备较高的技术水平和专业知识。
1.3 物资负责人：负责项目所需物资的采购和管理，具备较强的物资管理和协调能力。
二、施工部分：2.1 施工队长：负责施工现场的组织和协调，具备较强的施工技能和团队管理能力。
2.2 施工工人：根据施工计划进行具体施工工作，具备相应的技术能力和操作经验。
2.3 安全员：负责施工现场的安全管理和事故预防，具备较强的安全意识和应急处理能力。
三、质量部分：3.1 质量负责人：负责项目的质量管理和质量控制，具备较高的质量管理经验和专业知识。
3.2 质检员：负责对施工过程中的质量进行检查和测试，具备相应的质量检测技能和知识。
3.3 质量记录员：负责记录和整理施工质量相关的资料和数据，具备较强的文档整理和记录能力。
四、协调部分：4.1 协调员：负责项目中各个部门之间的协调和沟通，具备较强的协调和解决问题的能力。
4.2 合同管理员：负责项目合同的管理和执行，具备较强的合同管理和法律知识。
4.3 现场管理员：负责施工现场的日常管理和协调，具备较强的组织和管理能力。
通过以上四个部分的详细阐述，我们可以清楚地了解到施工组织设计中所需的组织人员名单。
每个部分都有不同的职责和要求，他们的合理安排和协作将为项目的顺利进行和质量的保证提供有力的支持。
因此，在进行施工组织设计时，需要根据实际情况和项目需求，合理选择和安排相应的组织人员，以确保项目的成功实施。
04章 施工总承包管理组织架构
第四章施工总承包管理组织架构第一节总部和现场项目部之间的结构关系公司总部同现场项目经理部之间的机构关系，见下图。
49第二节本工程项目管理组织机构图及岗位分工和职责一、本工程项目管理组织机构图50二、项目领导机构组成总承包项目经理部上共设重要岗位8个：项目经理1人、执行经理1人、项目总工程师1人、施工经理1人、机电经理1人、商务经理1人、QA/QC经理1人、主管安全的HSE经理1人。
他们的职责如下表：1、项目经理岗位职责：作为我单位在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表我单位总部履行对业主的合约，并在施工合同框架内行使对项目所有分包商的管理权。
2、执行经理岗位职责：主管行政部；负责对外的协调工作；作为我单位在项目的执行副代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表我单位总部履行对业主的合约，并在施工合同框架内行使对项目所有分包商的管理权。
3、施工经理岗位职责：主管工程部、钢结构部、装饰部；对项目钢结构及土建施工生产的进度、安全、文明施工全面负责；对项目绿化幕墙及装饰施工生产的进度、安全、文明施工全面负责；负责与机电工程等其它专业之间的施工协调。
4、项目总工程师岗位职责：主管技术部和设计部，为项目的技术负责人。
领导技术部及设计部全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理负责。
5、机电经理岗位职责：主管机电施工部；对项目整个机电工程施工生产的进度、安全、文明施工全面负责；负责组织机电专业的联合调试及竣工验收工作；负责与结构工程、装饰工程等其它专业之间的施工协调。
6、商务经理岗位职责：主管物资部、商务部、财务部；负责本项目的全部商务工作；就本项目成本管理、合约管理、物资采购等向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。
7、QA/QC经理岗位职责：主管工程质量管理部,对本工程施工质量具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。
总承包制度班组模式组织架构研究分析
总承包制度班组模式组织架构研究分析摘要：本论文以国有大型建筑企业组织架构作用及特点为出发点，引出总承包制度的“班组模式”，分析其适用性、经济性两方面，同时结合其类似的总承包制度劳务分包模式与其进行分析对比，并结合实际施行情况分析其组织架构，给出完善，改进其组织架构的对策及建议。
关键词：国有大型建筑企业；组织架构；总承包；班组模式目前国有大型建筑企业的总承包制度组织架构仍然存在一些问题，通过学习和查阅相关文献，有许多人从不同角度研究分析了我国现代大型建筑企业的组织架构，并提出其存在的问题，然而我国仍然存在许多大型建筑企业没有明确的组织架构优化目标，本文在对我国现在大型建筑企业总承包制度组织架构进行分析的基础上，提出一系列无法直接适用于“班组模式”的问题，以及解决的办法，试图使现有的总承包制度组织架构能更符合“班组模式”。
1班组模式1.1 内涵班组模式是总承包制度中的一种管理方式，也可以叫劳务单项分包，改变劳务大包的承包模式，由施工单位将承包的劳务作业发包给劳务分包单位，不同于劳务大包将所有人工发包给劳务公司，班组模式由总包单位直接对接各个班组，面向班组发包。
整体管理形式趋近于扁平化管理，能够更大程度的加大总包单位对现场的管理力度，同时有效减小工人闹事、罢工的风险。
1.2 特征班组模式的特征大体上沿袭了劳务分包的特征。
1.2.1 劳务的特征（1）抽象性劳务工作不同于具体的商品交易，主要交易形式是以劳动力为商品进行交易，具有抽象性，但是通过一定的换算，可以达到正常交易的效果。
（2）人性化劳务分包的具体交易物品是人的劳动力，劳动力作为一种无实物商品，其主要的产出者为劳动工人，他们不是商品，有自己的思想、尊严、情感，只有在管理时做到人性化，才能使劳动工人愿意付出自身的劳动力，使劳务交易效果最大化。
1.2.2 劳务分包的特征：一、劳务分包为建筑承包企业特有的制度，存在于建筑承包企业与劳务分包企业之间，具体的分包内容是工程中的劳务作业部分。
建筑施工组织方案范例
建筑施工组织方案范例建筑施工组织方案范例：工程项目策划部分一、项目概述本项目是一座地标性的高层商业办公楼，位于城市中心，占地面积5000平方米，总建筑面积为50000平方米。
工程计划周期为24个月。
本项目的目标是建设一座高质量、高标准的商业办公楼，为城市经济发展提供一个新的支撑点。
二、组织架构1. 总承包单位：负责整个项目的施工组织和协调管理。
2. 施工队伍：包括项目经理、技术员、施工人员等，分工明确，密切配合。
3. 配套单位：包括建筑设计单位、监理单位和各专业施工单位等，协同合作，共同推进项目进展。
三、组织计划1. 前期准备工作：包括规划设计、项目审批等前期工作的准备和协调。
2. 施工准备阶段：包括施工图纸的修订、施工方案的编制、施工材料的采购等准备工作。
3. 施工实施阶段：按照施工图纸和施工方案进行施工，每周召开施工会议，及时解决遇到的问题。
4. 质量控制：建立质量控制与检查制度，定期检查施工质量，确保达到设计要求。
5. 安全管理：制定安全生产计划，落实施工现场安全措施，加强施工现场的安全监督。
6. 进度控制：制定详细的施工进度计划，每月进行进度分析和评估，及时采取措施保证施工进度。
7. 成本控制：建立成本管理制度，控制施工过程中的成本费用，确保项目不超出预算。
四、施工组织方案1. 项目组织架构：设置总工程师、项目经理、技术员、安全员等职位，明确责任和权限。
2. 施工流程：a. 土方工程：进行场地平整和基坑开挖。
b. 主体结构施工：按照设计图纸进行主体结构施工，包括混凝土浇筑、钢结构安装等工作。
c. 地下管线施工：进行电力、给排水等管线的布设和连接。
d. 安装工程：进行空调、电气、消防等设备的安装。
e. 室内装修：进行办公室和公共区域的装修和装饰。
f. 外部设施施工：设置停车场、绿化带等外部设施。
3. 施工技术要求：根据施工图纸和设计要求，严格按照规范和标准进行施工，确保施工质量。
4. 施工安全措施：制定详细的安全管理方案，加强施工现场的安全教育和监督，确保施工过程中的安全。
《总包管理办法》
《总包管理办法》为规范对总、分包单位的管理工作，明确总、分包单位现场应履行的主要职责，特制定总分包单位管理办法，请遵照执行。
总承包单位项目部组织架构与职责第一条总承包项目部组织架构及人员配置要求（一）施工总承包工程和专业承（分）包工程甘建建[xx]231号1、建筑面积1万平方米以下的建筑工程或工程合同额5000万元以下的市政工程应配备项目负责人、施工员、质量员、安全员等各1人。
2、建筑面积1万～5万平方米的建筑工程或工程合同额5000万～1亿元的市政工程应配备项目负责人、技术质量负责人、安全生产负责人、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员等各1人。
其中技术质量负责人须具有相关专业的工程类中级以上职称。
3、建筑面积5万平方米及以上的建筑工程或工程合同额1亿元及以上的市政工程应配备项目负责人1人、技术质量负责人1人、安全生产负责人1人、施工员2人、质量员2人、安全员2人、资料员1人、材料员1人。
其中技术质量负责人须具有相关专业的工程类高级职称。
建筑面积在10万平方米以上建筑工程或工程合同额在1.5亿元以上的市政工程，每增加5万平方米或工程合同额每增加5000万元，施工员、质量员应各增加1人。
（二）项目经理不能兼任；（三）专业人员的配置符合项目特点；（四）不能自行更换项目部主要人员，保持工作连续性；（五）中标单位要提供能体现对项目部管理力度的责任状及检查管理制度；（六）项目经理、项目总工需通过业主项目部面试，方可上岗，且业主有权对不称职的项目部人员（包括项目经理）予以撤换。
第二条总承包单位主要职责（一）合同履约职责——将履约及承诺落实到位，并结合总承包单位自身管理要求，制定现场管理细则，形成本项目总承包管理全过程责任体系；（二）现场组织职责——总承包单位项目部对项目现场按照监理审批的施工组织设计进行全面安排，协调各分包、厂家的工序配合，做好内、外部工序移交工作，提供总承包服务；（三）现场管理职责——编制包含各分包及厂家内容在内的施工组织设计，负责落实完成项目安全、质量、进度、技术、信息化等方面的目标，形成覆盖全现场的施工组织管理核心，统一接受业主、监理的管理，参加监理例会，以及业主组织召开的各项协调会议；（四）设计反馈职责——反馈施工合理化建议，反馈专业工序之间综合优化建议；（五）接受相关政府机构检查——建立机制，积极对应，接受指导，促进工作。