项目计划讲义课件.ppt
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5项目计划(精品PPT)
如新软件包安装的LRC图。
第三十一页，共三十六页。
组织责任者 WBS 确定需求 设计
修改外购软件包 开发 修改内部程序
修改手工操作系统程序 测试外购软件包 测试 测试内部程序 测试手工操作系统流程 安装 安装完成新软件包 完成 培训工人
项目 经理
○ ○ □ □ □ □ □ □
项目 程序员
工程师
○
说明每项任务所需的人力、物力、财
力；
确定每项任务的预算。 第五页，共三十六页。
〔2〕工程方案(fāng àn)的作用
可以确立工程组成(zǔ chénɡ)原籍工作的责任范围和地位及相 应的职权以便按要求去指导和控制工程工作，减少风险；
促进工程足迹工程委托人和缓理部门之间的交流和沟通；
使工程组成员明确工程目标；
○
○
注： －负责； －辅助；□－通知(tōngzhī)； ○ －审批； △ －承包
第三十二页，共三十六页。
4.4.3工程(gōngchéng)行动方案 表
〔1〕工程行动方案表的根本要素 工程行动方案表示值为了实现工程目标
(mùbiāo)，而将有关的一系列活动或任务进行细 分，并按内在的层次关系把所需的资源、千 项任务、持续时间等，加以记录所形成的表 格。 具体形式
〔4〕相关性
〔5〕职能 性
(zhínéng)
第七页，共三十六页。
4.1.4工程 基准方案和工程 基线 (gōngchéng)
(gōngchéng)
〔1〕 工程基准(jīzhǔn)方案
工程在最初启动时订出的方案，即
初始拟定的方案。
工程基准方案一经确定是不变的。
第八页，共三十六页。
〔2〕工程 基线 (gōngchéng)
第三十一页，共三十六页。
组织责任者 WBS 确定需求 设计
修改外购软件包 开发 修改内部程序
修改手工操作系统程序 测试外购软件包 测试 测试内部程序 测试手工操作系统流程 安装 安装完成新软件包 完成 培训工人
项目 经理
○ ○ □ □ □ □ □ □
项目 程序员
工程师
○
说明每项任务所需的人力、物力、财
力；
确定每项任务的预算。 第五页，共三十六页。
〔2〕工程方案(fāng àn)的作用
可以确立工程组成(zǔ chénɡ)原籍工作的责任范围和地位及相 应的职权以便按要求去指导和控制工程工作，减少风险；
促进工程足迹工程委托人和缓理部门之间的交流和沟通；
使工程组成员明确工程目标；
○
○
注： －负责； －辅助；□－通知(tōngzhī)； ○ －审批； △ －承包
第三十二页，共三十六页。
4.4.3工程(gōngchéng)行动方案 表
〔1〕工程行动方案表的根本要素 工程行动方案表示值为了实现工程目标
(mùbiāo)，而将有关的一系列活动或任务进行细 分，并按内在的层次关系把所需的资源、千 项任务、持续时间等，加以记录所形成的表 格。 具体形式
〔4〕相关性
〔5〕职能 性
(zhínéng)
第七页，共三十六页。
4.1.4工程 基准方案和工程 基线 (gōngchéng)
(gōngchéng)
〔1〕 工程基准(jīzhǔn)方案
工程在最初启动时订出的方案，即
初始拟定的方案。
工程基准方案一经确定是不变的。
第八页，共三十六页。
〔2〕工程 基线 (gōngchéng)
项目计划(PPT35页)
项目经理要知道其所负责的项目包括哪些 工作任务、各项工作任务间的关系如何、每 项工作任务落实到基层单位或个人有多少个 层次。据此，项目经理可以着手准备和组织 编制一个项目实施计划。
工作分解结构一般包括以下部分：
（1）列出项目的任务清单和有关规定说明； （2）把主要活动分解成各个分项活动； （3）把所有组成部分联系起来，确定它们的
需要
作业 改 改 手工 试 试 手工 装 训
系Байду номын сангаас 外 内 操作 外 内 操作 完 工
购 部 系统 购 部 系统 成 人
软 程 程序 软 程 流程 新
件序
件序
软
包
包
件
包
新软件包安装的WBS图
项目（供水管线及其配套措施）
可行性研究 及初步设计
编制技术 文件
行政管理 报告
财务报告
调可初 查研步 研报设 究究计
（2）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标 准、进度指标、成本指标，以及人员和其 他资源使用指标。
项目基线随着项目进展而变化。
4.2项目计划的形式与内容
4.2.1项目计划的形式 4.2.2项目计划内容
4.2.1项目计划的形式
概念性计划 自上而下的计划。 任务是确定初步的工作分解结构图； 该计划的制定规定了项目的战略导向
本期5月计划（2002.1-2002.5）
1月
2月
3月
4月
5月
很细
细
较细 较粗
粗
1月实际完成指标 计划与实际差异
计划修正因素
差异分析 环境变化 方针变化
修订计划
本期5月计划（2002.2-2002.6）
2月
项目计划ppt课件
项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，
对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任 务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项 目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
计划就如同航海图或行军图
项目计划的目的及作用
签合同
设备安装
精装修
验收
装修组
确定通讯设施
签合同
通讯安装
通讯组
经营方针会议
总体组
费用匡算 确定筹资方案 筹资1 筹资2 决算
筹资组
预算
组织设 计 组
机构设计
机构完善
② 职责分工说明式——规章制度式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及 关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。
这种方式吸取了以上两种形式的优点
包含预算和责任者的WBS图
新设备安装运行 1000 5000万 王建新
总体设计 1100 1000万 设计部门
厂 址 分析 1110 500万 李岩 选 择 设计 1120 500万 李 德 伦
布局设计 1200 1000万 设备部门
机 器 布局 1210 700万 钱 江 林 工艺流 程设计 1220 300万 宋晓波 加工 1310 500万 纪成
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成的质量完成计划就如同航海图或行军图项目计划的目的及作用项目计划的目的及作用确定并描述各项任务活动范围确定并描述各项任务活动范围确定全部人员确定全部人员制定时间进度表制定时间进度表阐明必需的人力物力财力阐明必需的人力物力财力确定预算确定预算项目计划的目的项目计划的目的可以确立项目组各成员及工作的可以确立项目组各成员及工作的责任范围责任范围和地位和地位以及相应的职权以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗可以使项目组成员明确自己的奋斗目标目标实现目实现目标的方法途径及期限标的方法途径及期限可作为进行分析协商及记录可作为进行分析协商及记录项目范围变化的基项目范围变化的基可以了解结合部在那里可以了解结合部在那里可以把叙述性报告的需要喊少到最低量可以把叙述性报告的需要喊少到最低量项目计划的作用项目计划的作用目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性项目计划的原则项目计划的原则项目基准计划项目基准计划
项目计划ppt课件
• 所谓计划是指：为了实现决策所确定的目 标预先进行的行动安排的过程所谓决策是 指人们为了达到一定的目标，在掌握充分 的信息和对在有关情况进行深刻分析的基 础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒
项目计划
计划-管理学
• 管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。 他对这5个要素进行了分析
软件项目计划
项目计划
Байду номын сангаас
软件项目计划
生活经验
• 如果你不知道你要到哪儿去， 那通常你哪儿也去不了
• 做事没计划，盲人骑害马
管理学
• 计划是为决策服务 • 管理就是预测和计划、组织、
指挥、协调以及控制
项目计划
计划-管理学
• 计划是为决策服务，计划是决策的基础， 决策是计划的目的，一个良好的决策往往 是需要从两个以上的备选计划方案中选择 的
• 法约尔在这里是把计划和预见作为一个相 同的概念提出的，而预见即表示对未来的 估计，也表示为未来做准备，它是以企业 的资源、所经营业务的性质和未来的趋势 为其根据的。
• 缺乏计划或一个不好的计划是人员没有能 力的标志。计划即预见是管理的首要因素， 具有普遍的适用性，而且是一切组织活动 的基础。
亨利·法约尔
项目计划
计划-生活经验
如果你不知道你要到哪儿去
那通常你哪儿也去不了
项目计划
项目计划内容-总览
项目计划
项目计划-目标和范围
项目计划
项目计划-目标和范围
项目计划
软件项目-目标和范围
项目计划
项目计划-目标和范围
项目计划
项目计划-估算
项目计划
项目计划-估算
弗雷德里克·温斯洛·泰勒
项目计划
计划-管理学
• 管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。 他对这5个要素进行了分析
软件项目计划
项目计划
Байду номын сангаас
软件项目计划
生活经验
• 如果你不知道你要到哪儿去， 那通常你哪儿也去不了
• 做事没计划，盲人骑害马
管理学
• 计划是为决策服务 • 管理就是预测和计划、组织、
指挥、协调以及控制
项目计划
计划-管理学
• 计划是为决策服务，计划是决策的基础， 决策是计划的目的，一个良好的决策往往 是需要从两个以上的备选计划方案中选择 的
• 法约尔在这里是把计划和预见作为一个相 同的概念提出的，而预见即表示对未来的 估计，也表示为未来做准备，它是以企业 的资源、所经营业务的性质和未来的趋势 为其根据的。
• 缺乏计划或一个不好的计划是人员没有能 力的标志。计划即预见是管理的首要因素， 具有普遍的适用性，而且是一切组织活动 的基础。
亨利·法约尔
项目计划
计划-生活经验
如果你不知道你要到哪儿去
那通常你哪儿也去不了
项目计划
项目计划内容-总览
项目计划
项目计划-目标和范围
项目计划
项目计划-目标和范围
项目计划
软件项目-目标和范围
项目计划
项目计划-目标和范围
项目计划
项目计划-估算
项目计划
项目计划-估算
项目计划书ppt课件
里程碑3
项目实施阶段的完成 ，包括项目正式实施 和日常运营的正常运 行。
里程碑4
项目监控与评估阶段 的完成，包括项目进 度评估和及时调整计 划。
里程碑5
项目收尾与结束阶段 的完成，包括项目收 尾、总结和后期支持 。
时间跟踪与调整
定期会议
定期召开项目进度会议， 监控项目进度，及时发现 和解决问题。
及时调整计划
根据项目进度评估结果， 及时调整计划，确保项目 按期完成。
资源不足时的调整
如遇到人力或物力资源不 足的情况，及时调整计划 ，确保项目顺利进行。
05
CATALOGUE
资源需求
人力需求
项目经理
需要具备项目管理专业知识和经验，能够有效地指导和协 调各个团队成员的工作。需要有较强的计划和执行能力， 能够及时发现和解决问题。
其他资源需求
场地和办公空间
需要提供一定的办公场地和办公设施 ，以满足项目组日常办公的需求。还 需要提供必要的安保和消防设施等， 以确保团队成员的安全。
餐饮和住宿
需要提供必要的餐饮和住宿条件，以 满足项目组日常生活的需求。还需要 提供必要的清洁和保洁服务，以确保 团队成员的生活环境干净、整洁。
THANKS
感谢观看
法规和合规
我们将密切关注法规和合规方面的发展趋势，以确保项目符合相关规定 和标准。在项目中，我们将建立相应的法规和合规管理机制，确保项目 合规性得到有效保障。
04
CATALOGUE
时间表与里程碑
时间表
策略规划与决策阶段
包括制定项目实施策略和决策 ，预计持续6个月。
项目监控与评估阶段
包括项目进度评估和调整，预 计持续6个月。
数据分析与优化
《项目计划书》课件
技术方案规划
技术选型
评估并选择最适合项目需求的 技术和工具。
系统架构设计
设计系统的整体架构和模块之 间的关系，确保系统的可扩展 性和可维护性。
数据库设计
设计数据库结构和数据关系， 确保系统的数据存储和查询效 率。
项目实施和管理
1
项目启动
启动项目并分配资源，明确项目的目标和约束条件。
2
系统实施
按照计划实施项目的各个阶段，确保系统的有效运行。
2
进度管理
监控项目进展并及时调整计划，确保项目按时完成。
3
质量控制
制定质量标准和检查流程，确保项目交付的质量达到预期。
需求分析和规划
需求调研与收集
与客户沟通并了解项目需求， 收集用户反馈和建议。
需求分析
分析需求并明确项目的功能 和特性，以满足用户的期望。
需求规划
将需求分解为可执行的任务， 并制定优先级和计划。
3
系统测试
进行系统测试和质量控制，确保系统的稳定性和功能完整性。
4
项目验收
与客户和利益相关者一起评估项目的结果，确认项目的成功交付。
风险管理
1 风险识别
识别潜在的项目风险和问题，制定相应的应对策略。
2 风险评估
评估风险的概率和影响，确定应对风险的优先级。
3 风险控制
采取措施减轻和控制项目风险，保护项目的可持续发展。
成本管理
成本估算
估计项目的成本，并制定预算 和资源分配计划。
成本分析
分析项目的成本结构和消耗情 况，找出成本节约和优化的机 会。
成本控制
监控和管理项目的成本执行情 况，确保项目在预算范围内。
项目总结
项目成果展示
项目计划管理PPT课件
一）项目基准计划
项目的基准计划（baseline）是项目在最初启 动时订出的计划，也即初始拟定的计划。
（二）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度 指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指 标等。
精选课件
12
第二节 项目计划的体系及内容
一、项目计划体系 二、项目计划的分类和内容 三、项目计划的编制程序
精选课件
34
（一）项目工作分解结构图
工作分解结构明确提出了项目管理活动的必 要细节。构建一个工作分解结构有助于： （1）详细刻画项目范围 （2）监控过程 （3）准确估算成本和进度 （4）建设项目团队
精选课件
35
（一）项目工作分解结构图
轮船
动
电
管
木
轮
上
力
气
道
船
轴
作
机
层
系
系
系
体
系
系
系
房
统
统
统
统
统
间
A
B
C
D
E
F
G
H
K
段
段
段
段
段
段
段
段
段
钢 材 除 锈
下 料 加 工
小 组 装
配 套 存 放
大 组 装
船 台 焊 接
图4-3 项目工精选作课分件 解结构
36
为了简化WBS的信息交流过程，可以利用编码技术对 WBS进行信息转换，对上分解图进行WBS编码，见图 4-4。
轮船1000
动力 系统 1100
电气 系统 1200
（6）为任务分配资源
（7）确定支持性任务
项目的基准计划（baseline）是项目在最初启 动时订出的计划，也即初始拟定的计划。
（二）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度 指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指 标等。
精选课件
12
第二节 项目计划的体系及内容
一、项目计划体系 二、项目计划的分类和内容 三、项目计划的编制程序
精选课件
34
（一）项目工作分解结构图
工作分解结构明确提出了项目管理活动的必 要细节。构建一个工作分解结构有助于： （1）详细刻画项目范围 （2）监控过程 （3）准确估算成本和进度 （4）建设项目团队
精选课件
35
（一）项目工作分解结构图
轮船
动
电
管
木
轮
上
力
气
道
船
轴
作
机
层
系
系
系
体
系
系
系
房
统
统
统
统
统
间
A
B
C
D
E
F
G
H
K
段
段
段
段
段
段
段
段
段
钢 材 除 锈
下 料 加 工
小 组 装
配 套 存 放
大 组 装
船 台 焊 接
图4-3 项目工精选作课分件 解结构
36
为了简化WBS的信息交流过程，可以利用编码技术对 WBS进行信息转换，对上分解图进行WBS编码，见图 4-4。
轮船1000
动力 系统 1100
电气 系统 1200
（6）为任务分配资源
（7）确定支持性任务
《项目计划进度》课件
风险应对策略
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
[ 感谢观看 ]
应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
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应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
《讲项目计划》PPT课件
1
3
1
3
1
3
1
5
1
5
1
5
5
7
5
7
程序员
7 7 7 7 7 7
1、被通知；3、同意；5、支持；7、负责。
完整版ppt
7
线性责任图表举例
Responsibility
WBS
Project Office
Subproject Task Project Contact Project Industrial
Manager Admin. Eng.
distribution
D：the desired project completion time
：the critical time of the project
2
：the sum of the variances of activities on
the critical path
完整版ppt
16
完整版ppt
1
什么（What） 怎样（How） 谁（Whom） 什么时候（When） 多少（How much） 哪里（Where）
完整版ppt
2
项目计划类型 项目计划步骤 线性责任图表 关键路径法 非确定型项目计划 甘特图（GANNT Chart） 资源图
完整版ppt
3
8
完整版ppt
9
活动：需要花费资源、时间来完成的项目的特别的 任务（用网络中的弧表示）
事件：一个或多个活动完成的结果（用网络中的节 点表示）
网络：所有活动与事件的结合，表明了项目或活动 的先后关系
路径：网络中连接任意两个事件的一系列活动
关键路径：如果延迟，将会延迟整个项目完成时间 的一条路径。关键路径上的活动为关键活动。
项目计划--PPT
4.项目进度计划
项目进度计划是在拟定年度或实施阶段完成投资的基础 上，根据相应的工程量和工期要求，对各项工作的起止时间、 相互衔接协调关系所拟定的计划，同时对完成各项工作所需 的劳力、材料、设备的供应做出具体安排。制定项目进度计 划的目的：1.保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。2. 协调资源。 3.使资源在需要时可以获得利用。 4.预测在不 同时间所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先 级。 5.满足严格的完工时间约束。
WBS元素 WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通 俗的理解就是“机构图”上的一个个“方框”，这些方框 代表了独立的、具有隶属关系／汇总关系的“可交付成果”
3.4 WBS实例
工作分解结构跟因数分 解是一个原理，就是把 一个项目，按一定的原 则分解，项目分解成任 务，任务再分解成一项 项工作，再把一项项工 作分配到每个人的日常 活动中，直到分解不下 去为止。即：项目→任 务→工作→日常活动
4.1计划制定
1、项目实施计划 承包商基于业主给定的重大里程碑时间（开工、完工、试运、投产），根据自 己在设计、采办、施工等各方面的资源，综合考虑国内外局势以及项目所在国的社 会及经济情况制定出的总体实施计划。该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设 备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计 划安排。 2、详细的执行计划（目标计划） 由承包商在授标后一段时间内（一般是一个月）向工程师递交的进度计划。该 计划是建立在项目实施计划基础之上，根据设计部提出的项目设计文件清单和设备 材料的采办清单，以及施工部提出的项目施工部署，制定出详细的工作分解，再根 据施工网络技术原理，按照紧前紧后工序编制完成。该计划在工程师批准后即构成 正式的目标计划予以执行。 3、详细的执行计划（更新计划） 在目标计划的执行过程中，通过对实施过程的跟踪检查，找出实际进度与计划 进度之间的偏差，分析偏差原因并找出解决办法。如果无法完成原来的目标计划， 那么必须修改原来的计划形成更新计划。更新计划是依据实际情况对目标计划进行 的调整，更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间 等方面修改计划的批准。
《项目计划》PPT课件
➢客户
➢项目承约商
➢项目发起人
➢组织内的参与者
➢供应商
➢其他受项目影响的组织和个人
精选ppt
6
项目当事人:是指项目的参与各方。 如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监
理,通过合同和协议联系在一起.
投资方（股东）
贷款方
设计部门 设计合同 顾主 咨询合同 咨询顾问
监
理
合
项目承约商
同
供应商
监理部门
精选ppt
– 主要采用工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBDS)，如图所示。
4. 确定工程的整体进度计划。 5. 作业进度计划调整。
精选ppt
9
产品开发项目的工作分解结构图
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
精选ppt
10
项目控制
应做好以下基础工作： (1) 建立完善的工程项目的监控体系； (2) 建立健全项目控制文件体系； (3) 建立通畅的信息沟通网络。
精选ppt
13
绘制网络图的原则:
1. 网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
2. 在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条 矢线。
3. 网络图中不能出现循环回路。
4. 节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号， 保证节点序号与先后关系保持一致。
5.应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢 线的下面。
项目的特点：
– 1. 独特性。 – 2. 时效性。 – 3. 复杂性。
精选ppt
2
（二）项目管理
项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论 和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制。 它是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理 以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。 它是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向 的工作。
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市场部
职员A 职员B 职员C 职员D 设备主管
职员A 职员B 职员C 职员D 工程主管
职员A 职员B 职员C 职员D 财务主管
职员A 职员B 职员C
职员D 质量安 全主管
职员A 职员B 职员C 职员D 计划主管
职员A 职员B 职员C 职员D 采购主管
职员A 职员B 职员C 职员D 销售主管
项目经理（项目总指挥）
296400 230000 173800
85400
技术人员 技术人员 技术人员 技术人员 工人 管理人员
7 7 14 7 7 184
1680 1120 2240 1120 2800 8832
计划 110
建筑施工计划 111
设备安装计划 112
质量计划 113
建筑 120
土建 121
建筑安装 122
石门110kV变电站建设项目 100
设备安装 130
设备调试 140
设备采购 131
变压器安装 132
一次设备安装 133
二次设备安装 134
一次设备调试 141
二次设备调试 142
耐压试验 143
2. 促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的 交流与沟通
3. 可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目 标的方法、途径及期限
4. 可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基 础
5. 团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通)
3
项目管理
项
你的工作 目
范
你的项目 围
确 定
总经理
设备技术部 工程技术部 财务部 质量安全部 计划预算部 采购部
161 0 168 155 试运行 7 161 0 168
007
112 设备安 7 装计划 007
7 28 63 131 设备 56 采购 35 28 91
91 7 98
132 变压器 7 安装 98 7 105
105 21 112
141 一次设 7 备调试 126 0 133
112 21 119
143 耐压试 7验 133 0 140
工人 工人
70
44800
35
7000
896000 140000
1200000 800000
2096000 940000
209600 188000
技术人员
56
4480
工人
7
2800
工人
14
11200
工人
14
16800
268800 56000
224000 336000
4000000 300000 150000 200000
建筑安装
130 设备安装
131
设备采购
132
变压器安装
133
一次设备安装
134
二次设备安装
140 设备调试
141
一次设备调试
142 143 144
150
二次设备调试 耐压试验 整体传动 验收
151
土建验收
152
一次验收
153
二次验收
154
整体验收
155
试运行
160 项目管理
资 源 配 置
人数 250
119 21 126
152 一次验 7收 140 21 147
甘 特 图 计 划
工作 编码
任
务
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
110 计划
111
建筑施工计划
112
设备计划
113
质量计划
120 建筑
121
土建
122
网 络 图
0 0 14 SS7 7 0 77 SS35 42 0 84
111 建70
7 0 42
122 建筑 42 安装 42 0 84
84 0 91
151 土建 7 验收 84 0 91
91 0 105
133 一次设 14 备安装 91 0 105
105 0 119
200
150
100
50
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 时间（周）
计划实施 动态监控
挣值分析
费 用 分 解
工作
编码
110 111 112 113
120 121 122
130 131 132 133 134
整体传动 144
验收 150
土建验收 151
一次验收 152
二次验收 153
整体验收 154
试运行 155
项目管理 160
项目名称：石门110kV变电站建设项目
里程碑计划 6月
7月
8月
9月
计 划 6月15日 建筑工程
9月1日
设备调试
试运行
时间单位：月
10月
11月
12月
11月20日 12月30日
责任分配, 工作顺序, 时间估计
合计
资源名称
管理人员 管理人员 管理人员
工期 (天 )
14 7 7
工作量 (工 时 )
人 力人 资
力费 /元
用
1120 1120
560
44800 44800 22400
材料费/ 元
总 费 用 /元
3000 2000 2000
47800 46800 24400
平均每周 费 用 /元
23900 46800 24400
140 141 142 143 144
150
151 152 153 154 155 160
任
务
计划 建筑施工计划 设备安装计划 质量计划
建筑 土建 建筑安装
设备安装 设备采购 变压器安装 一次设备安装 二次设备安装
设备调试 一次设备调试 二次设备调试 耐压试验 整体传动
验收
土建验收 一次验收 二次验收 整体验收 试运行 项目管理
4268800 356000 374000 536000
533600 356000 187000 268000
技术人员
7
技术人员
14
技术人员
7
工人
14
4480 6720 2240 5600
268800 403200 134400 112000
27600 56800 39400 58800
296400 460000 173800 170800
项目管理
什么是计划
• 项目计划是一份经过批准的正式文件， 用来管理项目执行。
凡事预则立，不预则费
1
项目管理
项目计划的目的及作用
项目计划的目的
①确定并描述各项任务（活动）范围 ②确定全部人员 ③制定时间进度表 ④阐明必需的人力、物力、财力 ⑤确定预算
2
项目管理
• 项目计划的作用
1. 可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位 以及相应的职权
134 二次设 14 备安装 105 0 119
119 0 133
142 二次设 14 备调试 119 0 133
133 0 147
153 二次验 14 收 133 0 147
007 113 质量 7 计划 007
147 0 154 144 整体 7 传动 147 0 154
154 0 161 154 整体 7 验收 154 0 161