成本领先案例
成本领先战略案例
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号:大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商,2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元,荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价,始终如一”,即所有商品(非一种或若干种商品)、在所有地区(非一个或一些地区)、常年(非一时或一段时间)以最低价格销售。
为做到这点,沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节,采取各种措施将流通成本降至行业最低,把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下:第一,将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
(1)直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本,以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式,实现了完整的全球化适销品类的大批量采购,形成了低成本采购优势。
1)直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式,沃尔玛却实施直接买断购货,并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法(沃尔玛的平均“应付期”为29天,竞争对手凯玛特则需45天)。
这种购货方式虽然要冒一定的风险,却能保护供应商的利益,这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,赢取了供应商的信赖,保证沃尔玛能以最优惠的价格进货,大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计,实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2)统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度,尽量由总部实行统一进货,特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大,沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3)协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率,如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录,迫使其进行流程再造和提高价格性能比,使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
成本领先战略各案例(PDF 64页)
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动
成本领先战略案例
成本领先案例（一）成本领先是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的回报。
差异化案例差异化是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争。
苹果公司在差异化上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
成本领先-美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
成本领先战略的企业例子
成本领先战略的企业例子
1 成本领先战略
成本领先战略是一种依据产品的价格和成本来竞争的商业战略。
这方法是以提高产品的卖点，同时实现最低成本为出发点，为企业在
市场中形成较强的竞争力的重要手段。
2 优势
成本领先战略的优势是在形成和保持竞争力的同时，拥有更高的
利润率，帮助企业节省成本，建立有效的生产管理体系，这样企业就
可以拥有最低的成本，最大化利用资源。
3 典型例子
成本领先战略的成功例子包括美国汽车制造商丰田汽车公司，该
公司积极采用全球采购策略，在全球范围内搜索最有效的供应渠道，
改进制造技术，降低成本，以满足当今市场日益挑剔的需求。
另一个
成功例子是英国商店汉斯百货。
它鼓励与不同的详细零售商建立联系，从它们那里采购产品，从而降低成本。
4 结论
总之，成本领先战略是一种有效的经营战略，当企业希望改善其
互补竞争力，提高利润空间时，成本领先战略是一个很好的选择。
通
过提高产品的定价和开发，以最大限度地降低成本，企业可以更容易
地在市场中取得成功。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
成本领先战略案例解析.docx
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
华为成本领先战略案例
华为成本领先战略案例华为成本领先战略案例概述华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。
公司成立于1987年，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新和客户需求驱动的方式，为全球客户提供高质量、高性能的产品和服务。
华为一直以来都坚持成本领先战略，这是公司成功的重要因素之一。
背景在20世纪90年代初期，中国的电信市场开始逐渐开放。
当时，国内市场上主要有两家电信设备制造商：华为和中兴通讯。
由于国际巨头诺基亚、爱立信等公司占据了大部分市场份额，因此华为和中兴通讯只能在国内市场上竞争。
然而，在这个竞争激烈的市场中，华为始终保持着强大的竞争力。
尽管在初期阶段，中兴通讯的产品价格更低廉一些，但是随着时间的推移，华为逐渐开始崛起，并最终成为了中国电信设备制造业的领导者。
原因1.自主研发自主研发是华为成本领先战略的重要因素之一。
华为在研发方面的投入非常大，公司每年将销售收入的10%以上用于研发。
华为拥有一个庞大的研发团队，其中包括了来自世界各地的科学家和工程师。
这些人才不仅具备专业知识和技能，而且还对市场需求有着深刻的理解。
2.全球采购华为在全球范围内采购原材料和零部件，以降低成本并提高效率。
公司与多家国际供应商建立了长期稳定的合作关系，并与他们共同开发新产品。
此外，华为还通过自己的供应链管理系统来优化供应链流程，并确保产品质量。
3.精益生产华为采用精益生产方式来提高生产效率和降低成本。
公司使用先进的制造技术和设备，并通过持续改进来优化生产流程。
此外，华为还实施了全面质量管理（TQM）体系，以确保产品质量。
4.节约开支华为在各个方面都非常注重节约开支。
公司实行紧缩管理制度，避免浪费和不必要的开支。
此外，华为还实行了灵活的薪酬制度，以激发员工的积极性和创造力。
效果华为成本领先战略的效果非常显著。
根据彭博社2019年发布的数据，华为在2018年的研发投入达到101.5亿美元，位列全球第五。
而且，华为在全球范围内采购原材料和零部件，并通过自己的供应链管理系统来优化供应链流程，从而降低成本并提高效率。
成本领先 差异化 集中化案例
成本领先差异化集中化案例
1. 成本领先案例：亚马逊
亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，以其成本领先的策略著称。
亚马逊通过大规模采购、高效物流和自动化技术等措施来降低运营成本，并将这些成本优势转化为更低的商品价格。
亚马逊在全球范围内建立了巨大的仓储和物流网络，实现了快速、准时的订单配送，降低了运输成本，并提供了更好的顾客体验。
2. 差异化案例：苹果
苹果是一家以创新和差异化产品而闻名的科技公司。
苹果公司致力于整合软硬件及服务，提供独一无二的用户体验。
苹果通过独特的设计、高品质的产品和强大的生态系统，能够吸引高价值和忠诚度较高的顾客。
苹果通过与其他竞争对手的差异化进行区分，建立了强大的品牌认知度和市场竞争力。
3. 集中化案例：中国平安
中国平安是中国最大的金融保险集团之一，通过集中化经营策略实现了快速的发展。
中国平安在不同的金融领域展开业务，并通过整合内部资源和资本，实现了规模经济效益。
中国平安通过建立雄厚的资本实力和完善的风险管理体系，成为中国金融行业的领先企业，实现了高效的集中化运营。
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
成本领先案例范文
成本领先案例范文成本领先是企业在同行业中以较低的成本生产产品或提供服务的能力。
它是企业获得竞争优势的一种重要方式，可以通过降低成本来提高利润率或以更低的价格销售产品，从而吸引更多的顾客。
以下是一些成功的成本领先案例：1. 沃尔玛（Wal-Mart）：沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成本领先地位是其成功的关键之一、沃尔玛通过建立高度有效的供应链管理系统，在采购、库存管理和物流等方面实现了规模经济，从而降低了成本。
此外，沃尔玛还通过大规模采购来获得更好的价格，并通过精确的定价策略来确保其产品的竞争力。
2. 耐克（Nike）：作为世界领先的运动鞋和运动服饰制造商之一，耐克通过与供应商建立长期合作伙伴关系，实现了成本领先。
耐克通过全球范围内的供应链网络，将制造成本最小化，并通过技术创新和研发投资来提高生产效率。
此外，耐克还通过合理的定价、品牌营销和渠道管理来确保其产品的市场占有率和利润率。
3. 亚马逊（Amazon）：作为全球最大的电子商务公司之一，亚马逊通过高效的物流和配送系统实现了成本领先。
亚马逊通过在全球建立大型仓库和物流中心，实现了规模经济，并通过自动化技术和先进的物流管理系统，提高了物流和配送效率。
此外，亚马逊还通过高度优化的网站和智能算法来提供个性化的购物体验，从而吸引更多的顾客。
4. 海尔（Haier）：作为中国最大的家电制造商之一，海尔通过减少成本和提高效率来实现了成本领先。
海尔通过优化供应链和生产流程，实现了规模经济，并通过智能制造和自动化技术来提高生产效率。
此外，海尔还通过全球化战略和多品牌战略来扩大市场份额，并通过创新的销售模式和服务模式来提高利润率。
5. 麦当劳（McDonald's）：作为全球最大的连锁快餐公司之一，麦当劳通过高效的供应链和标准化的菜单来实现了成本领先。
麦当劳通过与供应商建立长期合作伙伴关系，以大量采购来获得更好的价格，并通过自动化设备和流程来提高餐厅的生产效率。
成本领先战略的案例
格兰仕一篇文章省下百万广告费杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。
试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。
——格兰仕集团副总裁俞尧昌价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。
有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。
若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。
关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。
长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。
总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。
价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。
有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。
格兰仕成本领先战略案例
格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。
2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。
众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。
惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。
一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。
在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。
1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。
格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。
1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。
同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。
在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。
日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。
华为成本领先战略案例分析
华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。
尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。
本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。
公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。
这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。
这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。
这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。
公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。
这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。
这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。
公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。
这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。
低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。
公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。
此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。
这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
生活中采用成本领先战略的例子
生活中采用成本领先战略的例子
1. 咱就说去超市买东西，你看那些大超市总是会搞很多促销活动，不就是采用成本领先战略嘛。
就像沃尔玛，经常有低价商品吸引顾客，用这种方式来增加销量，降低成本，可不就是厉害！
2. 你想想那些廉价航空公司，它们不提供免费餐食、减少服务人员，这难道不是为了降低成本领先嘛！就好比春秋航空，让咱普通人也能坐得起飞机到处飞，多棒啊！
3. 很多快餐店也是啊，大量采购原材料来降低成本，像麦当劳、肯德基。
它们能把价格压下来，不就是靠这个战略嘛！你说这是不是很精明！
4. 电子市场里也有啊，有些品牌的手机，通过大规模生产来降低成本。
比如说小米手机，性价比多高，不就是走的成本领先战略，让咱消费者得到实惠，这多让人开心呀！
5. 还有那些连锁酒店呢，统一装修、标准化管理，不也是为了节省成本嘛！像如家酒店，到处都是，价格也实惠，这就是采用成本领先战略带来的好处呀，难道不是吗！
6. 买衣服的时候，那些快时尚品牌，快速推出新品，薄利多销。
像ZARA 啊，它们就是通过这种方式降低成本取得优势的呀！你说生活中是不是到处都是这样的例子呀！
结论：生活中真的有好多地方都在运用成本领先战略，这真的很有意思，能让我们享受到更多实惠和便利呢！。
战略成本管理案例
战略成本管理的实践
阿里巴巴集团在战略成本管理方面，注 重从客户价值出发，通过优化业务流程 、降低成本、提高效率等方式来实现成
本优化。
该集团采用了先进的技术手段，如大数 据分析、人工智能等，对业务数据进行 深入挖掘和分析，以便更好地掌握客户 需求和行业趋势，及时调整战略方向。
3. 降低营销成本：亚马 逊通过精准的营销策略 和数据分析来降低营销 成本。它利用互联网广 告和社交媒体营销等渠 道，以较低的成本吸引 更多的客户。
4. 人力成本优化：亚马 逊通过招聘高效的员工 和实施绩效激励机制来 降低人力成本。它还为 员工提供了培训和发展 机会，以提高员工的工 作积极性和效率。
成效与启示
• 亚马逊的战略成本管理实践取得了显著成效。通过降低采购成本、优化物流成本、Байду номын сангаас低营销成本和人力成本优 化等措施，亚马逊保持了较低的运营成本，同时提高了运营效率和市场竞争力。这为其他企业提供了以下启示
• 重视战略成本管理：企业应将战略成本管理作为重要的战略之一，通过降低成本提高企业的盈利能力和市场竞 争力。
战略成本管理案例
2023-11-10
目 录
• 案例一：亚马逊公司 • 案例二：苹果公司 • 案例三：阿里巴巴集团 • 案例四：特斯拉公司 • 案例五：海尔集团
01
案例一：亚马逊公司
公司背景介绍
• 亚马逊公司成立于1994年，由杰夫·贝索斯创立，起初是一家在 线图书销售商，后来逐渐发展成为全球最大的电子商务公司之 一。亚马逊以其独特的商业模式和不断创新的精神，在竞争中 保持了领先地位。
04
成本领先战略案例
成本领先战略案例在当今激烈的市场竞争中，企业要想在行业中立于不败之地，就必须拥有成本领先的竞争优势。
成本领先战略是指企业在生产过程中能够以更低的成本获得同质产品或者以相同的成本获得更高质量产品，从而在市场上获得更大的竞争优势。
本文将以一家成功实施成本领先战略的企业为案例，探讨其成功之道。
首先，这家企业在生产过程中采用了先进的生产设备和技术，大大提高了生产效率，降低了生产成本。
同时，企业还通过不断优化生产流程，减少了浪费，提高了资源利用率，进一步降低了生产成本。
这些举措使得企业能够以更低的成本生产出高质量的产品，从而在市场上占据了有利地位。
其次，这家企业在采购环节上也实施了成本领先战略。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业获得了更有竞争力的采购价格。
同时，企业还注重品质管理，确保采购的原材料符合标准，降低了生产过程中的废品率，提高了生产效率，降低了生产成本。
此外，这家企业还注重提高员工的生产效率和降低人力成本。
通过培训和激励机制，企业激发了员工的工作积极性和创造力，提高了员工的生产效率。
同时，企业还采用了灵活的用工制度，根据市场需求灵活调整员工数量，降低了人力成本，提高了企业的竞争力。
最后，这家企业还通过精细化管理和精益生产，进一步降低了成本。
企业注重生产过程中的每一个细节，不断优化管理流程，减少浪费，提高资源利用率。
同时，企业还采用了先进的生产管理工具，如ERP系统等，提高了生产计划的准确性和生产效率，降低了生产成本。
综上所述，这家企业成功实施了成本领先战略，通过优化生产流程，降低生产成本，提高了产品质量和生产效率，从而在市场上获得了竞争优势。
这个案例告诉我们，成本领先战略对企业的重要性，只有不断降低成本，提高效率，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
成本领先战略案例
成本领先战略案例第一篇：成本领先战略案例成本领先战略案例2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。
这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。
其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
成本领先案例
成本领先案例在当今激烈的市场竞争中，企业要想取得成功，必须在成本方面保持领先地位。
成本领先不仅可以提高企业的市场竞争力，还可以增加企业的利润空间。
下面我们将通过一些实际案例来探讨成本领先的重要性以及如何实现成本领先。
首先，让我们来看一个成功的成本领先案例，沃尔玛。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来都以其低廉的价格吸引着消费者。
沃尔玛之所以能够保持成本领先地位，主要得益于其强大的供应链管理和采购能力。
沃尔玛通过与供应商建立长期稳定的合作关系，大量采购商品并实现规模经济，从而降低了采购成本。
此外，沃尔玛还通过精细的库存管理和物流配送系统，降低了库存成本和运输成本。
这些举措使得沃尔玛能够以更低的价格向消费者提供产品，从而在市场上保持竞争优势。
另一个成功的成本领先案例是日本的丰田汽车公司。
丰田汽车公司一直以其高效的生产管理而闻名于世。
丰田汽车公司通过实施精益生产和精益管理，不断优化生产流程，降低生产成本。
同时，丰田汽车公司还注重质量管理，通过减少次品率和售后服务成本，提高了整体生产效率。
这些举措使得丰田汽车公司的汽车成本更低，从而能够以更具竞争力的价格销售产品。
以上两个案例表明，成本领先对企业的重要性不言而喻。
那么，如何实现成本领先呢？首先，企业需要注重供应链管理和采购能力，与供应商建立长期稳定的合作关系，实现规模经济，降低采购成本。
其次，企业需要优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
同时，企业还需要注重质量管理，降低次品率和售后服务成本，提高整体生产效率。
此外，企业还可以通过精细的库存管理和物流配送系统，降低库存成本和运输成本，从而降低产品成本。
总之，成本领先是企业取得成功的关键之一。
通过以上案例的分析，我们可以看到，成本领先不仅可以提高企业的市场竞争力，还可以增加企业的利润空间。
因此，企业在日常经营中应该注重成本领先，不断优化管理，降低成本，从而在市场上取得更大的成功。
希望以上案例的分析能够对您有所启发，谢谢！。
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成本领先案例【篇一：成本领先案例】[]成本领先战略简介成本领先战略是指企业通过降低自己的和，以低于竞争对手的，获得，并获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先战略也许是中最清楚明了的。
在这种的指导下决定成为所在中实行低成本生产的厂家。
广泛，为多个产业部门甚至可能属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
成本优势的来源因不同而异。
它们可以包括追求规模经济、技术、的优惠待遇和其它因素。
例如，在电视机方面，上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制的全球性规模。
在安全保卫，成本优势要求极低的、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅向下移动而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本销售近地或实惠的并且要在强调从一切来源中获得的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使相等或接近于该产业的就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加。
这就可能了它有利的成本地位所带来的好处。
（texas instruments，手表工业）和（northwest airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。
前者因无法克服其别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其进一步与其的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得的，而它要成为高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的相等或价值近似的有利地位。
产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于厂商的；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。
当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。
除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对以及产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。
所以，除非重大的变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的。
成本不会自动下降，也会偶然下降。
它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。
企业降低成本的有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。
要相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要更多的重视。
许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本而不能利用改善其相对成本地位的机会。
企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：1、集中于生产活动的成本，别无他顾提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。
然而，中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于、、服务、和等，而它们在中却“常常很少受到重视。
审查一下整个，常常会得出能大幅度的相对简单的步骤。
例如，近年来和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。
2、忽视采购许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。
它们往往把采购看成是一种次要的，在方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。
企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它的成本之间的联系又不为人们所认识。
对于许多企业来说方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。
3、忽视间接的或规模小的活动的通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的难以得到足够的审查。
间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。
4、对的错误认识企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。
例如，全国最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是占有率推动了成本。
然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。
企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。
其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。
它也可能将其集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。
5、无法利用联系企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如、检查和服务等等。
利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。
（matsushita）和认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的和采购方法相矛盾。
无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。
6、成本降低中的相互矛盾企业常常企图以相互矛盾的种种方式来。
它们试图增加，从中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。
它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在中又强调减轻重量。
有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
7、无意之中的当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入之中。
传统的很少上述、客户、或地理区域之间所有的。
因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户过高，而对其它的产品或客户却给予了。
例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。
如果酿酒厂商根据对红、白葡萄酒制定同等的，那么成本低的白葡萄酒的价格就了红葡萄酒的价格了。
无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。
也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的厂商面前。
8、增值的考虑为降低成本所做的努力常常是在现有的争取增值，而不是寻求重新配置的途径。
增值改善可能会达到递减点，而重新配置却能通往一个全新的成本阶段。
9、损害别具一格的形象企业在降低成本中万一抹杀了它对的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。
虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这是一个有意识选择的结果。
降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。
此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的方面下功夫去做，也会提高效益。
[]成本领先战略的基本思想成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的因素中。
(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。
从竞争的角度看,不论企业采取何种,成本问题始终是、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。
如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是的重要内容,也是成本领先战略的动因。
(二)节约思想是成本领先战略的动力。
节约可以以相同的资源创造更大的,可以使有限的资源延长使用时间。
在条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。
正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
(三)全员参与思想是成本领先战略的基础。
在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、以及降低成本的都对成本产生重要影响。
并且,在企业的活动中,每一个人都与成本有关。
因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。
(四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。
成本产生于企业经营活动的各个环节,从、、产品制造到及的全过程中,时刻都有成本发生。
因此,不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。
只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。
[] 成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）创新及自动化型成本领先战略；[] 成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
[]成本领先战略的目标层次成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。
企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,,最终实现最高目标。
(一)成本领先战略的最低要求是降低成本。
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是第一位的。
但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。
因此,实施、加强,在企业中是一个永恒的话题。
在既定的、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高、合理的等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求。
(二)成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。
成本发生的基础条件是企业可利用的的性质及其相互之间的联系方式,包括的技术性能、的质量标准、劳动者的素质和、企业的和、企业外部关系等各个方面。
在特定的条件下,生产单位产品的和物料消耗有一个最低,当实际消耗等于或接近这个时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。
这一点在一些对安全和高的产品上,显得尤为重要和困难。