第九章培养员工的能力

如何通过团队培训提升员工的软实力和沟通能力？

如何通过团队培训提升员工的软实力和沟通能力？
在竞争激烈的现代职场中，优秀的软实力和出色的沟通能力是成功的关键因素。

团队培训是一种有效的方式，可以帮助员工提升这两方面的能力。

本文将介绍如何通过团队培训来提升员工的软实力和沟通能力。

1. 制定培训计划
首先，公司需要制定一个全面的培训计划，明确培训的目标、内容和时间安排。

这样可以确保员工在培训过程中得到系统性的提升。

2. 激发学习兴趣
培训要激发员工的学习兴趣，可以通过制定有趣、创新的培训内容，组织一些
小组互动练习，让员工参与其中，增强学习的积极性。

3. 提供实战机会
培训过程中，公司可以提供实战机会让员工实践所学的技能，例如模拟沟通场景、角色扮演等方式，让员工在实践中加深理解，提升技能。

4. 反馈和评估
在培训结束后，公司需要进行反馈和评估，了解员工的学习情况和提升效果，
有针对性地进行进一步的培训或改进。

通过以上方法，公司可以通过团队培训有效提升员工的软实力和沟通能力，从
而帮助员工在职场中更加成功，实现个人和企业的共赢。

第九章培训与开发-第一节培训与开发决策分析至第三节职业生涯管理

第九章培训与开发第一节培训与开发决策分析【本节知识点】【知识点】培训与开发决策分析【知识点】培训与开发决策的制定【知识点】培训与开发决策分析（1）考虑因素：支出C、收益B、加薪S（2）只有B-S>C时，才会提高组织的收益（3）影响培训与开发利润的因素：➢受训员工可能的服务年数➢受训员工技能可能提高的程度➢受训员工的努力程度➢对组织的忠诚度【知识点】培训与开发决策的制定决策误区表现：（1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对（2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资（3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。

其预算经常落后于经营战略计划。

【例题：单选】从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是()。

(注：B-培训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪)A.C-S>BB.B-S>CC.S-B>CD.B>C【答案】B【解析】只有B-S>C时，才会提高组织的收益。

第二节培训与开发的组织管理【本节知识点】【知识点】培训与开发的组织体系【知识点】培训与开发的组织管理【知识点】培训与开发效果的评估【知识点】培训与开发的组织体系一、中小型组织不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。

二、大型组织1.一般设置专业的机构2.设置模式●隶属于人力资源部，是其中的一个部门；●与人力资源部并列，是一个独立的部门。

三、大型的实行分权化管理的组织●建立企业大学●企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式【例题：单选】关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是()。

A.在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用B.培训与开发机构隶属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划C.培训与开发机构作为独立部门的优点是不易受其他工作干扰，保证培训与开发的力度和连续性D.企业大学是非独立的培训与开发机构的一种扩展模式【答案】D【解析】大型的实行分权化管理的组织建立企业大学，企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式。

管理学习题及答案_第九章___激励理论[1]

第九章激励理论一、名词解释1．激励2．动机3．需要层次理论4．双因素理论5．期望理论6．公平理论二、判断题1．动机就是个体通过艰苦努力实现组织目标地愿望，而这种努力又能满足个体地某些需要（）2．激励地过程主要又四个部分，即行为、需要、动机、绩效。

首先是产生动机，通过激励，最后达到提高绩效地目的（）3．马斯洛地需求层次理论由低级到高级需求依次为：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要。

（）4．在双因素理论中保健因素是指那些与人们地不满情绪有关地因素，如公司地政策、管理＆监督、人际关系＆工作条件等（）5．亚当斯地公平理论地基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较地结果影响他们工作地努力程度（）6公平理论地不足在于，员工本身对公平地判断是极其主观地。

因为人们总是倾向于过高地估计自我付出，过低地估计所得薪酬。

（）三、单选题1．激励进程地起点是（）A目标B行为 C 动机D需要2．激励过程即（）A 需要—动机—行为—绩效B 绩效—行为—动机—需要C 动机—行为—绩效—需要D 行为—绩效—动机—需要3．成功后地喜悦比薪酬更重要，这是人们的（）A.生理需要B安全需要C社交需要D自我实现4．赫兹伯格认为，下列因素中不属于激励因素的是（）A 期望B成就感C责任感 D 人际关系5．管理者激发员工的工作热情，使他们产生满意情绪，要利用（）A 保健因素B维持因素C激励因素D薪酬6．为了防止员工产生不满情绪，维护员工工作积极性，管理者要注意（）A．公平B 保健因素C 满足需要D满意度7．公平理论认为影响员工工作努力程度的因素是（）A 薪酬量B比较的结果 C 工作条件D晋升机会8．某公司今年超额完成利润指标，公司决定按员工个人工资的50％一次性发放年终奖金，结果花钱买来的是怨声载道，此现象可用（）理论来解释A 期望理论B公平理论C双因素理论D需要层次理论9．金钱不是万能的，但“重赏之下必有勇夫”说明了（）A 金钱是满足人们需要的先决条件B 金钱是社会财富的凭证C 金钱的奖励作用是不可完全替代的D金钱拜物教是有市场的10．商鞅在秦国推行改革，他在城门口立了一个木棍，声称能将木棍从南门移到北门的奖励500金，但没人去尝试。

员工创新能力培养

员工创新能力培养创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，包含目的性、规律性、变个性、新颖性、和发展性等因素。

创造是指人为了达到一定目的，遵循人的创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它包含首创性和独创性。

可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。

创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

创新能力再创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。

提出问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。

它是发现问题、寻找资料、弄清问题的过程。

解决问题时面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至完成目标的全过程。

创新的来源，一般是需求拉动创新，所开发的产品和服务有明确的需求对象，有的放矢。

技术推动创新，科学技术是第一生产力，科技的发展推动着人类的进步与文明。

新知识、新理论产生了新的科技成果，而科学技术的重大突破则是各种应用型创新的原动力与源泉。

通过技术创新，让科技成果转化为生产力，走向市场、满足需求。

还有一种是竞争驱动创新，或者开发出与众不同的产品与服务，吸引客户的眼球，抢占竞争优势；或者通过降低成本，降低产品价格，在不影响利润的情况下，在同类产品中取得价格低廉的竞争优势。

除了上述创新外，现在互联网+的营销环境，有更多营销手段可以创新，比如微信、微博、百度推广等等，不一而足。

土锤锤电子商务有限公司现在引领员工走出一条全网营销的新路子。

第九章培训成果转化与评估《员工培训与开发》PPT

培训成果转化不是一蹴而就的事情，推动培训成果转化，还需要相关制度与规范的保障、流程的执行、工具和表单的促进
步骤关键事件
学员职责
支持人员及职责
工具
培训
1
课后考试
参加课后考试，并根据参考答案自行评卷
由授课老师或课程开发人员，课程配套测试
开发课程配套测试试题及参试题及参考答
考答案
案
学员的直接主管和同事，吸
➢培训效果评估成果：
成果认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率
举例
安全规则电子学原理评估面谈的步骤
使用拼图倾听技能指导技能
对培训的满意度其他文化信仰
缺勤率事故发生率
专利利润增涨率
测量方法
笔试工作抽样
观察工作抽样
评分
访谈态度调查
观察从信息系统或绩效记录中收集数据
确认并比较项目的成本与收益
力资源部仔细阅读转化推进检验表，根据检验表相应地调整自己的支持和辅助方法
转化推进检验表
同事和人力资源部
和措施
5
转化效果终评
达到转化预算时间后，对转化效果进行全面评估
学员的直接主管、同事、人力资源部对培训后转化效果的终评
转化效果 360°终评表
学习内容：
1
培训效果及其影响因素
2
培训成果转化与职业胜任力提升
期望
学习动力
转化动力
学习
行为改变
结果
职业工作态度
（测定及工作参与度）
反应
诺伊模型
迁移动机结
学习果
迁移气氛个体绩效
培训设计营造学习环境
培训方式
受训者特点能力个性动机

管理学习题及答案-第九章

第九章激励理论一、名词解释1．激励2．动机3．需要层次理论4．双因素理论5．期望理论6．公平理论二、判断题1．动机就是个体通过艰苦努力实现组织目标地愿望，而这种努力又能满足个体地某些需要（）2．激励地过程主要又四个部分，即行为、需要、动机、绩效。

首先是产生动机，通过激励，最后达到提高绩效地目的（）3．马斯洛地需求层次理论由低级到高级需求依次为：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要。

（）4．在双因素理论中保健因素是指那些与人们地不满情绪有关地因素，如公司地政策、管理＆监督、人际关系＆工作条件等（）5．亚当斯地公平理论地基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较地结果影响他们工作地努力程度（）6公平理论地不足在于，员工本身对公平地判断是极其主观地。

因为人们总是倾向于过高地估计自我付出，过低地估计所得薪酬。

（）三、单选题1．激励进程地起点是（）A目标B行为 C 动机D需要2．激励过程即（）A 需要—动机—行为—绩效B 绩效—行为—动机—需要C 动机—行为—绩效—需要D 行为—绩效—动机—需要3．成功后地喜悦比薪酬更重要，这是人们的（）A.生理需要B安全需要C社交需要D自我实现4．赫兹伯格认为，下列因素中不属于激励因素的是（）A 期望B成就感C责任感 D 人际关系5．管理者激发员工的工作热情，使他们产生满意情绪，要利用（）A 保健因素B维持因素C激励因素D薪酬6．为了防止员工产生不满情绪，维护员工工作积极性，管理者要注意（）A．公平B 保健因素C 满足需要D满意度7．公平理论认为影响员工工作努力程度的因素是（）A 薪酬量B比较的结果 C 工作条件D晋升机会8．某公司今年超额完成利润指标，公司决定按员工个人工资的50％一次性发放年终奖金，结果花钱买来的是怨声载道，此现象可用（）理论来解释A 期望理论B公平理论C双因素理论D需要层次理论9．金钱不是万能的，但“重赏之下必有勇夫”说明了（）A 金钱是满足人们需要的先决条件B 金钱是社会财富的凭证C 金钱的奖励作用是不可完全替代的D金钱拜物教是有市场的10．商鞅在秦国推行改革，他在城门口立了一个木棍，声称能将木棍从南门移到北门的奖励500金，但没人去尝试。

第九章(附)行政领导理论

该理论侧重点，通过对成功与不成功领导者的比较，确定领导者应具备的人格特质，什么样的人适合做领导，并进行针对性的训练。大量的研究证明，具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。原因：情景因素和个人行为
二、领导行为理论主要研究领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属的影响，以寻求最佳的领导行为。研究该理论的目的研究该理论的目的：目的：提高对各种具体的领导行为的预见性和控制力，改进工作方法和领导效果。研究的侧重点研究的侧重点：重点：确定领导者应该具有什么样的领导行为以及哪一种领导行为的效果最好。代表性的理论：
5、不成熟——成熟理论不成熟——成熟理论美国学者克里斯阿吉里斯提出，他认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化： 1）从被动到主动 2）从依赖到独立 3）从少量的行为到能做多种行为 4）从错误而浅薄的兴趣到深刻而较强的兴趣 5）从时间知觉性短到时间知觉性较长 6）从附属的地位到同等或优越的地位 7）从不明白自我到明白自我、控制自我该理论认为，一般人都是随着年龄的增长，不断成熟的，在这个过程中，领导者应该根据下级不同的程成熟度分别指导，对那些心理不成熟或心智迟钝的人，应该用传统的领导方式，对比较成熟的人，应扩大个人的责任，创造一个有利于发挥，即 1）领导成员关系良好 2）有任务结构（工作任务明确） 3）职位权力强三者都缺的是最不利的环境这一理论认为，在环境因素最好或最坏的条件下，应该选择以关心工作任务为中心的领导者，否则，则应选择以关心人为中心的领导者。
3.通路—— 目标模式 3.通路通路—— 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出，其同事豪斯于1971年发展。豪斯于1971年发展。该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会，领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下属对目标价值的认识，激发积极性。通过实验，豪斯认为，“高工作” 通过实验，豪斯认为，“高工作”和“高关系”的组高关系” 合不一定是有效的领导方式，还应考虑情景因素，哪一种领导方式可能导致最好的下属表现或结果，取决于下属个性的特点和环境因素两个方面。个性特点：（领导能力、教育程度、对成就的需求、对独立的需求、愿意承担责任的程度）环境因素：（工作性质、权力结构、工作小组的情况）

员工教育管理制度

员工教育管理制度第一章总则第一条员工教育管理制度遵循法律、法规和公司制度，规范和指导员工教育及管理工作，提高员工综合素质和能力，促进公司业务发展和员工职业成长。

第二条公司全体员工均应遵守员工教育管理制度，充分发挥员工教育及管理工作的效力。

第三条全体员工有权要求公司提供必要的教育培训机会，公司有责任为员工提供有效的教育培训。

第四条公司应建立健全员工教育管理机构和程序，加强对员工教育管理工作的组织和领导。

第五条员工教育管理制度的具体实施和细节，由公司人力资源部门负责具体落实，其他各部门和员工必须积极配合。

第六条公司应保障员工教育的公平性、合理性和有效性，防止教育资源的浪费。

第七条公司应把员工教育纳入业绩考核和激励机制，加强员工教育管理的推进。

第八条员工教育管理制度的修订和完善，由公司人力资源部门负责，并向全体员工说明和宣传。

第二章教育培训第九条公司应建立员工教育培训档案管理制度，包括员工基本信息、教育培训课程、成绩和证书等。

第十条公司应及时了解员工的教育培训需求，根据员工的工作性质和情况，制定相应的教育培训计划。

第十一条公司应为员工提供符合实际需要的教育培训机会，包括业务知识培训、职业技能提升、领导力培养等方面的培训项目。

第十二条公司应建立多种形式的教育培训方式，包括内部培训、外部培训、在线培训等，为员工提供更加灵活和便捷的学习途径。

第十三条公司应建立教育培训监测和评估制度，及时评估和调整教育培训计划，提高教育培训的有效性和针对性。

第十四条公司应为员工提供必要的教育培训经费支持，确保教育培训的顺利进行。

第三章教育管理第十五条公司应建立健全员工教育考核制度，包括定期考核和不定期考核。

第十六条公司应建立一套全面的员工教育考核指标体系，对员工的知识水平、技能技巧、工作态度、团队合作精神等方面进行全面考核。

第十七条公司应建立健全员工教育考核评价机制，对考核结果进行科学认定，实行奖惩分明。

第十八条公司应建立健全员工教育管理制度，包括员工教育档案管理、员工教育行为规范、员工教育风险防范等方面的管理制度。

第九章领导的一般理论

构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同目标制定过程人力资源配备计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转。
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
3.团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森主要观点：
○ 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响。
○ 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 ○ 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。
诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是有目共睹的。
然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性的恶性循环。
第九章领导的一般理论
本章的基本问题：
什么是领导？什么是有效的领导行为？
Warren Bennis
领导理论大师
美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？
什么是领导？
其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点是：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占 5%左右。

卓越服务第9章读后感悟

卓越服务第9章读后感悟英文回答：Chapter 9 of "Delivering Excellence" emphasizes the significance of building strong customer relationships through exceptional service. The chapter asserts that customer relationships are the cornerstone of any successful business, and it underscores the impact that customer perceptions of service have on their loyalty and repeat business.The chapter presents a compelling case for investing in customer service as a strategic differentiator. It argues that businesses that prioritize customer care establish a competitive advantage by fostering positive customer experiences that lead to increased customer retention, satisfaction, and ultimately, profitability.The chapter also highlights the importance of understanding customer needs and expectations. It suggeststhat businesses should conduct thorough customer researchto identify and address their customers' pain points, preferences, and aspirations. This understanding enables businesses to tailor their service offerings to meet the specific needs of their target market, resulting in enhanced customer satisfaction.Furthermore, the chapter emphasizes the role of technology in empowering customer service. It acknowledges the transformative impact that advances in technology have had on the way businesses interact with customers. It highlights the benefits of utilizing CRM systems, chatbots, and other digital tools to streamline customer interactions, provide personalized experiences, and enhance responsiveness.Finally, the chapter underscores the importance of employee engagement in delivering exceptional customer service. It emphasizes that motivated and satisfied employees are more likely to go the extra mile to exceed customer expectations. It suggests that businesses should create a positive work environment, invest in employeetraining, and recognize and reward employees for their contributions to customer service excellence.中文回答：在"卓越服务"的第9章中，作者强调了通过卓越的服务建立牢固的客户关系的重要性。

某洗浴中心员工服务培训范本

某洗浴中心员工服务培训范本第一章培训目标1. 帮助员工充分了解洗浴中心的服务理念和标准，掌握服务流程和技巧，提升服务质量和客户满意度。

2. 强调团队合作和沟通技巧，培养员工的团队意识和协作能力。

3. 帮助员工提升个人形象，学习礼仪和沟通技巧，提高个人服务水平。

第二章服务理念和标准1. 洗浴中心的服务理念：以顾客为中心，提供优质、个性化的服务，让顾客感受到舒适和放松。

2. 服务标准：礼貌、耐心、细致、专业。

要求员工在工作中时刻保持微笑、主动询问客户需求、耐心倾听客户意见、提供专业的建议和帮助。

第三章服务流程和技巧1. 服务流程：接待客户→了解需求→提供服务→沟通反馈→送客离开。

2. 服务技巧：如何与客户建立良好的关系、如何处理客户投诉、如何提供个性化的服务等。

第四章团队合作和沟通技巧1. 团队合作：培养员工之间的合作意识，学会相互支持和帮助，共同为服务质量贡献力量。

2. 沟通技巧：学习有效的沟通技巧，包括倾听、表达、沟通方式和沟通工具等。

第五章个人形象和礼仪1. 个人形象：员工要注意仪表和言行举止，保持整洁、得体的形象，给客户留下良好的印象。

2. 礼仪：学习基本礼仪知识和礼仪规范，做到有礼貌、有修养。

第六章实践操作和案例分析1. 实践操作：分组进行实际的模拟服务操作，让员工在实践中掌握服务流程和技巧。

2. 案例分析：通过实际案例分析，让员工了解不同情况下的服务处理方法，提高应对突发事件的能力。

第七章考核评估和奖惩机制1. 考核评估：定期对员工的服务质量进行考核评估，根据考核结果进行奖惩和培训。

2. 奖惩机制：建立奖惩机制，激励员工提升服务质量，同时对表现不佳的员工进行处罚和培训。

第八章结业考核和总结1. 结业考核：进行结业考核，对员工的服务理念、标准、流程和技巧进行综合考核评价。

2. 总结：对培训课程进行总结，听取员工培训反馈意见，不断改进和完善培训内容，提高培训效果。

第九章：服务理念和标准服务理念对于洗浴中心的员工来说是至关重要的。

第九章人力资源管理

27
9.4.2 绩效评估的程序与方法
1.评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；（人事部门，专业人员，
上、下、左、右）
c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
28
2.评估方法：
传统的评价方法：书面描述法、
关键事件法、评分表法、行为定位评定法、多人比较法、（个体排序法、配对比较法）三百六十度反馈法。
8
9.2.2 员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源
a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势： ①具有“外来优势”； ②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； ③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解； ②组织对外聘者缺乏深入了解； ③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。
3
9.1
人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
1.系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和
需求变化规律
2.选配合适的人员
用科学的人力资源方法对组织的人员特别
是管理人员进行选配 3.制定与实施人员培训计划
4
9.1.2 人力资源计划的过程
编制人力资源计划确认有能力的人才
现代绩效评价方法：
目标管理法
29
9.5 职业计划与发展
9.5.1 职业计划与发展的意义和特点
1.职业计划和职业生涯发展的概念
a. 职业计划：是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。
30

人力资源管理制度包括什么内容

人力资源管理制度包括什么内容通常企业为了加强对人员的管理都会出一些制度，人力资源管理如何制定制度？来看看小编为你带来的人力资源管理制度吧，这其中也许就有你需要的。

人力资源管理制度1：人力资源管理规章制度第一章总则第一条为规范公司的人力资源管理，优化人力资源结构，体现公司人性化管理理念，实现管理的规范化、标准化、制度化、程序化、根据公司实际情况特制定本规定。

第二条本公司自董事长以下各级工作人员，均称为本公司员工，分为正式员工、试用员工。

第三条本公司员工的聘用、职务任免、人事变动、出差、离职、考勤、绩效考核、奖惩、薪资、福利待遇、员工培训、人事档案管理及其它有关人力资源管理事项除国家有关规定外，均按本制度办理。

第四条本公司员工均应遵守各项规章制度。

第二章聘用第五条各部门根据工作需要，每年第四季度上报次年度人员需求计划。

人力资源部汇总编制公司下一年度需求计划，报总裁申批。

第六条本公司员工的聘用，包括招聘、录用、报到和试用四个环节。

第七条本公司员工招聘坚持统一管理、分级负责的原则，控制编制、先内后外的原则;公平竞争、择优录用的原则。

第八条本公司聘用员工参照应聘人员既往工作表现，遵循学识、品德、能力、经验、体能适合于职务或工作的原则。

第九条对员工的聘用，根据业务需要，各部门至少提前一周向公司人力资源部提交《人员需求表》，列明所需人员各额条件以及聘用期限，经部门经理签字批准，人力资源部进行综合平衡后报董事长审批后自行实施。

第十条招聘计划经董事长批准后，由人力资源部门完成招聘人员的笔试、初试工作、填写《招聘表》，经初步筛选，再协助用人部门经理、负责人进行复试，后进行招聘总结，根据《面试综合评分》，报用人部门经理审检后呈报董事长批准，由人力资源部通知录用部门及录用人员。

第十一条录用人员接到通知后，次日到公司报到。

录用人员在人力资源部人员引领下，办理入职手续，其中报到必须提交如下证件、材料：1.、一寸免冠照片2张。

读书感悟读书笔记《组织能力的杨三角》

第一章、组织能力：企业成功的关键成功=战略 X 组织能力正确的战略合适的组织能力：战略很容易被模仿，单组织能力难以在短期内模仿。

无论是制定正确的战略，还是打造核实的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。

但遗憾的时，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。

事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。

因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

第二章、组织能力的内涵和建设组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值3、超越竞争对手组织能力是必须全员行动的，不是集中在几个人或者几个部门内部。

判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

系统地打造组织能力，必须有3个支柱的支撑：1员工能力、2员工思维模式、3员工治理方式。

3个支柱的打造必须符合两个原则：1平衡，三个支柱要一样强，2匹配，三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

组织能力的规划模板概念1：经营环境；问题1：影响公司成败的战略趋势有哪些？技术发展、客户和市场变化、竞争对手、法令改变、供应商、其他概念2：战略方向问题1：在这些战略趋势下如何取胜？a.公司想在何处竞争？产品、地区市场、目标客户群；b.我们如何超越竞争对手？成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、便利性、其他；概念3：组织能力问题3：我们需要何种组织能力？确认两三个关键的组织能力、如何衡量这些能力的成功与否？概念4：人力资源体系问题4：人力资源/管理体系如何设计？人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递常用的组织能力字典灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效（能平衡组织的自主性和综效性）、客户导向第三章、打造员工的能力1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？人才应当具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量上是否足够，差距在哪里？3、能力提升：5种方式（a内建、b外购、c解雇、d留才、e外借）能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。

中级经济师人力-第九章培训与开发知识点

第九章培训与开发知识点：决策分析一、决策分析组织收益提高，是进行培训与开发的前提。

1.成本－收益分析（1）考虑因素C：培训与开发支出。

S：培训后组织支付给员工的加薪。

B：培训收益。

>>B＞C＋S，即B－S＞C（※）：组织收益会提高。

>>B＜C＋S，即B－S＜C：组织收益未提高，“亏本”。

☆考点预测：决策分析的标准（2）两种极端情况①S＝0：组织有收益；员工参训无积极性。

②S＝B：组织的收益全部用于给员工加薪，组织无积极性；员工愿意支付部分或全部费用。

2.影响培训与开发利润的因素（※）（1）受训员工可能的服务年数；（2）受训员工技能可能提高的程度；（3）受训员工的努力程度；（4）受训员工对组织的忠诚度。

☆考点预测：影响利润的因素二、培训与开发决策的制定1.培训与开发是对人力资源的投资，讲求回报。

2.常见误区（※）（1）人力资源投资回报难量化，管理层容易反对；（2）培训与开发评估效果滞后；（3）多数组织把培训作为开支或福利，缺乏投资理念。

☆考点预测：常见的三大误区知识点总结一、培训与开发的决策分析B-S与C的关系二、培训与开发决策的制定管理层常见的三个决策误区考点解析1.培训与开发决策分析依据；2.培训与开发决策制定中管理层常见的三个决策误区。

经典例题【例题·单选题】从投资的成本—收益角度分析，组织适合做培训投资的条件是（）。

A.C－S＞BB.B－S＞CC.S－B＞CD.B＞C『正确答案』B『考点提示』组织培训投资的条件。

『答案解析』只有B－S大于C时，培训与开发才会提高组织的收益，也只有这种情况下，组织才愿意支付员工的培训费。

【例题·多选题】在进行培训与开发决策时，管理层容易出现的决策误区有（）。

A.人力资源投资回报难以量化，容易拒绝培训B.认为培训与开发成本高C.培训与开发效果评估滞后，不愿意投资D.从投资角度看待培训与开发工作E.从福利角度看待培训与开发工作『正确答案』ACE『考点提示』培训与开发决策时，管理层容易出现的决策误区。

第九章组织文化《管理学》PPT课件

(二)新员工定向的内容
• 1.组织概况与文化 • 2.组织规章制度 • 3.部门职能和职位职责 • 4.工作环境
二、在职员工培训 (一)分析培训需求
图9-2 培训需求分析示意图
(二)制订培训计划
• 1.培训对象和培训内容 • 2.培训方法 • 3.培训者 • 4.培训时间、地点和设施 • 5.培训预算
1.工作业绩
2.工作能力
3.工作态度
(二)绩效考评的原则
1.战略一致性 2.客观公正性 3.全面性 4.差异性和一致性的整合
5.可接受性
(三)绩效考评的方法 1.比较法 (1)配对比较法。 (2)强制分布法。 2.行为锚定等级评价法 3.360度绩效考评法 4.关键绩效指标法 5.平衡计分卡法
图9-4 平衡计分卡示意图
09
第九章
组织文化
第一节工作分析和人员规划
一、工作分析
(一)工作分析的概念
• 工作分析又称职位分析或岗位分析,是对组织中各工作职位的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。
(二)工作分析的方法
• 1.观察法 • 2.访谈法 • 3.关键事件法 • 4.问卷法
(三)实施培训
• 1.准备阶段 • 2.具体培训过程 • 3.培训成果转化过程
• 1.反应层评估 • 2.学习层评估 • 3.行为层评估 • 4.结果层评估
(四)评估培训效果
三、职业生涯管理 (一) 职业生涯管理理论
1.职业锚理论
• (1)技术/职能型职业锚。 • (2)管理型职业锚。 • (3)创造型职业锚。 • (4)独立/自主型职业锚。 • (5)安全/稳定型职业锚。
（二）外部招聘

管理学第九章激励

二、人性的假设与管理
在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 —麦格雷戈如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而我们有的人开始会擦6遍，慢慢觉得擦 5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。有的人干事没恒心，做事不认真，不到位，必须运用严格严密的管理体系来规范人们的行为。
有吸引力时，人们才会采取该行为。
激励力量（M）= 效价（V） × 期望值（E）

激励力量(motivation)：一个人受到激励的程度。效价(valence)：个人对某种结果的偏好程度。

期望值(expectancy)：指某人对实现某一目标可能性的主观估计。

效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：（高）期望值×（高）效价=（高）激励力（中）期望值×（中）效价=（中）激励力（低）期望值×（低）效价=（低）激励力（高）期望值×（低）效价=（低）激励力（低）期望值×（高）效价=（低）激励力
第九章
激励
凡将举事，令必先行。日事将为，其赏罚之数，必先明之。
——《管子· 立政》
国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。
报酬（Outcome）：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等。投入或付出（Input）：工作数量与质量、技术水平、努力程度等。
个人所得的报酬个人的投入

人力资源管理期末复习

人力资源管理期末复习（7.7考试）期末考试题型：填空10分，多选7题14分，是非题5题15分，简答题5题25 分，案例3题36分。

（选择题可能单选或多选）第一章人力资源的基本概念一、人力资源的含义（判断）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设的人口的能力。

1、是指以人的生命为载体的社会资源。

2、是目前正在从事社会劳动的全部人员。

3、指具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。

4、指能够推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源构成数量图（选择）二、人力资源的特点（填空）1、生物性：有生物特征，生命脆弱，生命消失资源不复存在。

而且人是一种高级生物，具有高智能和复杂情感，如创造性和自我实现等。

2、能动性：能有目的地活动，能进行自我选择，能量有弹性。

3、两重性：即消费与创造的两重性，既需要消费，又能创造财富。

4、时效性：它的形成、开发和利用都受时间的限制。

5、再生性：人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。

有形磨损是指人自身的疲劳和衰老，无形磨损指知识和技能的老化。

6、社会性：人是人类社会的基本细胞，必然打上特定社会的政治、经济、文化等烙印，这也与其它资源不同。

三、人力资源开发与管理的特点1.综合性2.实践性3.发展性4.民族性5.社会性是非题：日本年功序列制与美国契约制的优劣比较及实施条件？ P5 以美国和日本为例，它们皆为资本主义制度，都搞市场经济，但两国在人力资源开发与管理上差别很大。

美国是个人主义的资本主义，人力资源的特点是“契约人”，“按契约办事”是美国人的通行原则。

相应地,在人力资源开发与管理上，实行的是自由雇佣制。

这是一种个人之间高度竞争的“压力型”劳动制度。

日本则不同，它是家族主义的资本主义,儒家文化重群体、尊长辈、讲内和的传统，使其人力资源的特点是“家族人”，“忠于企业大家庭”是日本人的行为准则。

相应地，在人力资源开发与管理上，实行的是终身雇佣制，这是一种个人之间密切合作的“吸力型”劳动制度。

人力资源管理概论第09章

第九章

绩效考评管理
第一节绩效考评
一、绩效
目前公认的观点是：绩效是个体或群体工作表现、直接成绩和最终贡献的统一体。即绩效包括两方面的含义：一方面是指员工个体或群体的工作结果，也就是员工个体或群体所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工个体或群体工作结果的行为、表现及素质等。绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。这些因素包括：第一，技能，是指员工本身的工作能力，是员工的基本素质。第二，激励，指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。第三，环境，是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。第四，机会，是指可能性或机遇，主要由环境的变化提供。技能和激励是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素。而环境和机会则是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。

三、绩效考评的内容
因为员工工作性质不同，所以绩效考评的内容也不完全相同。但是，绩效考评的内容一般包括德、能、勤、绩等方面的考评。具体包括： (1) 德，包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。思想政治主要指员工的政治倾向、理想志向、价值取向，思想政治是起统率作用的；
工作作风是员工办事时的风格，如是否雷厉风行、是否尊重别人、是否实行民主、是否尊重科学以及知错必改等；社会道德是指员工在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵纪守法、维护社会公共利益等；职业道德是指员工在履行职务方面表现出来的道德倾向，如对待客户的态度、是否保守商业秘密和是否公正对待下属等。 (2) 能，是指员工从事工作的能力。包括体能、学识和智能、技能等内容。体能取决于年龄、性别和健康状况等因素。学识包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力。技能包括操作、表达、组织、协调、指挥、控制等能力。体能、学识、智能和技能是4个相互联系而又有区别的能力因素。体能和学识是基础；人的学识为智能和技能的运用奠定坚实的基础；智能和技能则是把体能、学识转化为现实生产力的关键。 (3) 勤，是指员工的工作态度。工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感和在工作中的表现，包括出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性等，积极性决定着人的能力发挥程度。只有将积极性和能力结合起来考评，才能发挥员工的潜力。 (4) 绩，是指对员工工作业绩考评。对员工工作业绩的考评通常包括：员工完成工作量的大小、员工完成工作的质量、成本费用，以及为组织做出的其他贡献等。