麦肯锡《上海环保集团人力资源规划详解》78页
上海环保集团人力资源规划
上海环保集团人力资源规划上海环保集团是一家致力于推动环境保护的公司，拥有众多的环保项目及业务。
为了更好地发展和管理人力资源，达到公司长期发展目标，上海环保集团制定了人力资源规划。
本文将围绕人力资源规划的概念、目标、实施过程和存在的问题展开阐述。
首先，人力资源规划是指根据企业战略目标和发展需要，通过科学的方法，确定并优化人员数量、结构和质量，实现企业人力资源配置的合理化。
上海环保集团的人力资源规划主要目的是为了解决人力资源供需不平衡的问题，确保公司在开展业务时能够有足够的人力资源支持。
人力资源规划的目标包括确定合理的人员数量、结构和分布，提高人力资源的质量和效能，提前预测人力资源需求和供给的变化趋势，为企业决策提供参考依据，为员工提供良好的发展机会和晋升通道。
针对上海环保集团的实际情况，人力资源规划应该以保障业务发展为主要目标，确保公司有足够的人力资源驱动项目的推进。
实施人力资源规划需要进行以下几个关键步骤。
首先，就是确定企业的长期发展目标和战略计划，以此为基础进行人力资源需求预测。
这需要综合考虑企业战略、业务规模、技术需求、市场环境等因素。
接下来，是进行现有人力资源差距分析，通过调查和数据统计，了解现有人员的数量、构成和能力水平，找出人力资源的短板和瓶颈。
然后，制定具体的人力资源策略和措施，比如通过内部培训、人才引进、团队组建等方式来解决人力资源供需不平衡的问题。
最后，制定人力资源规划的落地计划，明确对策的实施步骤、时间和责任人。
然而，在实施人力资源规划时，上海环保集团也面临一些困难和问题。
首先，由于环保行业的特殊性和技术门槛，企业往往难以直接从外部市场引进合适的人才，需要通过培养内部人才来满足业务发展的需求，这对公司的人才储备和培养提出了更高的要求。
其次，环保业务发展较为复杂，对不同类型的人才需求不同，如技术人员、市场人员、管理人员等，如何充分调动各类人才的积极性，是公司人力资源规划中的一个重要课题。
麦上海环保集团人力资源规划
目 录
• 集团概况 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源规划目标 • 人力资源规划措施 • 人力资源规划实施计划
01
集团概况
公司简介
01
02
03
04
成立时间
麦上海环保集团成立于XXXX 年，是国内领先的环保企业之
一。
注册资本
集团注册资本达到XX亿元， 拥有雄厚的资金实力。
组织变革
根据市场变化和公司发展需要，适时 进行组织变革和调整。
人力资源优化
持续优化人力资源结构，提高人力资 源使用效率。
人力资源管理信息化
推进人力资源管理信息化建设，提高 管理效率和决策水平。
THANKS感谢观看 Nhomakorabea员工素质与能力
学历结构
在现有员工中，本科及以上学历的员 工占比达到80%，其中硕士研究生占 比为20%，博士研究生占比为5%。
专业能力
培训与发展
公司定期为员工提供各种培训和发展 机会，包括内部培训、外部培训和在 线课程等，以提高员工的素质和能力 。
公司员工具备丰富的专业知识和技能 ，其中技术人员的专业能力较强，能 够为公司提供技术支持和解决方案。
根据员工需求和公司发展 目标，制定培训计划，提 高员工的专业技能和综合 素质。
建立职业发展通道
为员工提供职业发展机会 ，鼓励员工自我提升，激 发员工的积极性和创造力 。
招聘高素质人才
通过多种渠道招聘高素质 人才，提高公司整体人才 队伍的素质和能力。
优化组织架构与岗位设置
分析组织结构和岗位需求
01
对公司组织架构和岗位设置进行全面分析，明确各部门职责和
公司规模
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上海环保集团人力资源规划详解某咨询(ppt)
部门达成
资源部起
成共识
共识
草
• 确保岗位
定义的质 量
• 更新档案
负责人
• 人力资源 • 现任者 • 现任者与 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 • 人力资源
部
人力资源 人力资源 部
和人力资 部
部合作 部合作
源部
4
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI
指标，权重与量化目标
举例
业绩类
KPI类别
KPI指标 指标重要性 2000年预算目标
效益类指标 运营类指标 组织类指标
KPI(举例)
• 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本周转 • 员工总量
权重
50%
30%
衡量资本创造回报的能力 年
/(平均固定资产净值+平均运营资本
**)
净利润/股东权益
衡量投资者回报的能力 年
* 包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利
** 营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含 短期投资和一年内到期的长期投资
劳动力成本*占总成本的比例
衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率
总部管理费用占 G&A 总成本的比例
总部管理费用占总成本的比例
衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率
固定资产投资 PP&E
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改写岗 位定义
该岗位的 人力资源 上级、平 部审阅岗 级和下级 位定义 审阅岗位
定义
审核岗位 定义的质 量并存档
工作内容
• 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在SEPG
• 如没有， 定义的准 行分析(见 格式改进 定义符合 内部相关
则由人力 确性
前页)并达 岗位定义 要求
素清单 – 关键业绩指标源自备用关键业绩指标 KPI
定义
考核目的
考核日期
项目组合
Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月
SEPG项目投资 Project equity SEPG在项目中投入的股本
衡量资本运用的合理性 月
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程 • 项目管理
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
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0
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
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调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
将各种指 标转化为 KPI用于衡 量财务、 运营等各 方面业绩
为管理层最关 心的数据
反应业绩变化 的驱动因素
协助找出变革 行动
6
关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面
原始数据
业务单元
销量 现金成本 管理费用 投资额
. . . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结
分析此 岗位如 何创造 价值
分析此 岗位长 期的成 功标志
分析此 岗位本 年度的 主要职 责
找出关 键成功 因素
确定业 绩指标 和目标
确定主 要工作 关系
• 2年后的 • 例如： • 例如： • 例如：
预测
管理现 – 管理能力 – 现有业务
有业务 – 技术知识 的利润率
确定主 要技能 要求
总结岗 位职责
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
7
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单
信息技术部门根据
信息技术部在相关 KPI原始数据来源
信息技术部
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
接口设计
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
8
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
10
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
•岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下
八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求
2
设计岗位定义时应该做的分析
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部门的帮助下设计 和使用人需要设计
KPI报告
并完成数据输入和
输出
主要工作 高层领导根据管理
的需要选择KPI 并列成清单
相关部门(财务、 人力资源部)解 释KPI清单，明 确KPI的计算和 分析方法，以及 原数据来源
信息技术部设计 KPI的报告格式
信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
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1
设计岗位定义的基本原则
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目的 要素
资料来源： 麦肯锡分析
•岗位定义是一种驱动业绩的管理工具
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5
关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的
找到业绩最根本的 驱动因素
收入
ROIC 投入 资本 回报 率
税息前 收息 投资 资本
成本 固定 资产 运营 成本
转化成各种指标 设计KPI
举例
项目组合 总包商利润 分包商价格
人力成本 项目运营利润
部门达成
资源部起
成共识
共识
草
• 确保岗位
定义的质 量
• 更新档案
负责人
• 人力资源 • 现任者 • 现任者与 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 • 人力资源
部
人力资源 人力资源 部
和人力资 部
部合作 部合作
源部
4
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统