利润分享计划和收益分享计划比较
收益分享计划
收益分享计划市场经济时代，企业面临的内外环境日益复杂，个性差异性凸显，企业为追求利润最大化和组织绩效目标的实现，都在积极寻找适合本企业的资源组合，而人力资源作为企业投入的核心资源，在很大程度上决定着企业的产出和利润。
如何采用科学的管理方法，对拥有的人力资源进行激励使之产生高绩效，是所有企业关心的问题。
一、收益分享计划的基本概念及种类收益分享计划（gain sharing plan）是20世纪30年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划。
它主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的收益在企业与员工之间的分配。
它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高单位时间的产品产量，或是减少单位产品的生产时间等等。
根据收益分享计划的奖励计算公式不同，分为斯坎伦计划、拉克计划及生产率提高分享计划。
第一，斯坎伦计划，是收益分享计划的原型，其强调通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。
第二，拉克计划与斯坎伦计划相似，区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。
第三，生产率提高分享计划的重点不在衡量节约成本的经济价值，而在于追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。
总而言之，收益分享计划作为一种团队激励薪酬形式，是个人绩效激励薪酬计划的补充和完善。
因为基于个体绩效的奖励项目容易造成员工之间的不良竞争，难以保证产品的质量，甚至导致一些关键岗位员工的抱怨、反感乃至离开企业。
收益分享计划的产生受到了许多因素的影响，著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现，使人们意识到员工的工作动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性。
1929～1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革，于是，收益分享计划于1930年在美国应运而生，50年代进入鼎盛时期，60年代至70年代早期出现衰退，70年代中后期至80年代再度兴起，90年代开始得到广泛的应用。
《薪酬管理》
《薪酬管理》习题一一、名词解释1. 薪酬管理2. 可变薪酬3. 利润分享计划4. 职位薪酬体系二、单项选择题1. 以下属于间接薪酬内容的是（）A 基本薪酬B保险 C 津贴D可变薪酬2. 在职位评价的各种方法中，属于非量化评价，并采用职位与职位比较的方法是( )A 排序法B分类法 C 要素计点法D要素比较法3. 在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与尺度比较的方法是( )A 排序法B 分类法C 要素计点法D 要素比较法4.( )薪酬体系是在技能薪酬体系上的一种扩展，是随着企业经营环境的变化和企业经营战略的改变而发展起来的。
A 职位B 职能C 能力D 综合5. 某薪酬区间中值为3000元，以中值为基础的薪酬变动比率为20%，则据此计算的薪酬区间最低值和最高值分别为( )A 2500元和3600元B 2727元和3273元C 2400元和3750元D 2400元和3600元6. 薪酬区间渗透度是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的( )之比，它反映特定员工的薪酬在其所在区间中的相对地位。
A 实际跨度B 最低值C 中值D 最高值7. 绩效奖励计划可被视为( )中一个最重要和核心的部分。
A 薪酬B 奖励薪酬C 基本薪酬D直接薪酬8. 在以下薪酬主要构成模块中，具有高差异性和高刚性的是( )A 基本薪酬B 奖金C 保险D 福利9. 在以下销售人员薪酬构成方案中，劳动报酬明确地同绩效挂钩，激励作用特别明显的是( )A 纯佣金制B基本薪酬加佣金制C基本薪酬加奖金制D基本薪酬加佣金加奖金制10. 相邻等级间薪酬区间的重叠程度取决于两个因素：一是薪酬等级内的（）；二是薪酬等级间的区间中值级差。
A 薪酬比较比率B 区间变动比率C 薪酬区间中值D 区间渗透度三、简答题1. 薪酬管理的主要内容包括哪些？2. 战略薪酬管理的内涵是什么？它具有什么特点？3. 外派员工的薪酬决定受到哪些因素的影响？四、计算题下面给出的是某一薪资结构中每一薪资等级的最高、最低值，根据这些数据回答以下问题：薪资等级最低值最高值1 1280 20482 1472 23563 1693 27094 1947 31155 2239 3583（1）计算第一薪资等级的薪资变动范围，并计算其中值。
群体绩效奖励计划的分类
群体绩效奖励计划在企业管理中扮演着重要的角色，它能够有效地激励员工的工作积极性和创造力。
以下是对群体绩效奖励计划的详细分类和描述：
1. 利润分享计划：这种计划通过将公司的利润分享给员工，使得员工能够从企业的成功中获得收益。
这种奖励计划的优点在于能够激励员工更加关注企业的整体利益，增强员工的归属感和忠诚度。
2. 收益分享计划：与利润分享计划类似，收益分享计划也是将公司的收益与员工分享。
不同的是，收益分享计划通常是在一定时期内，例如一个季度或一年，根据公司的收益情况来决定员工的奖励金额。
3. 成功分享计划：这种计划通过将公司的成功目标与员工个人的绩效目标相结合，来激励员工为达成公司目标而努力工作。
这种奖励计划的优点在于能够促进团队合作和目标共享，提高员工的责任感和执行力。
4. 小群体或者团队奖励计划：这种计划以团队为单位，根据团队的整体绩效来决定奖励的分配。
这种奖励计划的优点在于能够促进团队内部的协作和互助，提高团队的整体效能。
除了以上分类，群体绩效奖励计划还可以分为短期和长期两类。
短期奖励计划通常在一年以内，强调的是短期内的绩效目标和成果；而长期奖励计划则是在一年以上的时间范围内，强调的是长期战略目标的实现和公司的可持续发展。
无论哪种类型的群体绩效奖励计划，其目的都是为了激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效和市场竞争力。
分享计划
利润分享计划的形式
传统形式
• 事先设计好的公式 • 现金奖励 • 非豁免性利润分享 计划
现代形式
• 利润分享与退休 计划联系 • 递延式利润分享 • 税收减让
利润分享计划
70年代后，利润分享制在西方得到快速发
展。
法国政府1967年规定，100人以上的企业
必须实行利润分享制。1975 年法国有1万 个利润分享计划，占职工总数的22.5%， 符合规定的上市公司中约有2/3的企业实行 了利润分享制。法国是西方国家中利润分享 覆盖范围最高的国家之一。 美国到1998年，100人以上的公司有 71.5%实行了利润分享计划。
利润分享计划的优点
可以从总体上激励员工，增强员工的归属
感、责任感。
有助于企业控制劳动力成本。 改进企业公共关系。
提高资本收益。
利润分享计划的缺点
在直接推动绩效改善以及改变员工或团队
行为方面所起的作用却不大。
员工只分享利润，不共同承担损失。
收益分享计划的概念
2. 收益分享计划
定义：员工按照一个事先设计好的收益分享公
收益分享计划的发展与演变
第三代收益分享计划（20世纪90年代）
依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。 绩效衡量指标，取决于组织的目标以及为达成这种组织目标
所需要的组织结构。
根据环境的变化做出调整 。 基本薪酬也有可能会被调整
会因组织的文化和价值观不同而不同
何谓成功分享计划？
成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主 要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单 位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量， 并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这 样一种做法。
Gainsharing与Profit Sharing
利润分享计划的发展历史
最早与1794年出现在美国的一个玻璃制造厂 南北战争之后才得到广泛推广 经济大萧条之后，很多收益分享计划停滞 二战之后利润分享计划开始重生 一些小型的私有企业强调雇员与企业的共同命运， 许多雇员在同一企业效力终身，雇主与雇员对彼此 同一企业效力终身， 同一企业效力终身 都十分忠诚 到了20世纪80年代，一些企业开始把利润分享当作 一些企业开始把利润分享当作 一种激励性的薪酬计划，而非福利。 一种激励性的薪酬计划，而非福利
20世纪90年代中期，全面质量管理运动非常流行 员工出现了一个质疑：这对我有什么好处？ 答案：收益分享计划
收益分享的关键是鼓励员工参与的组织文 而不是奖金， 化，而不是奖金，如果过度关注于奖金就 会本末倒置。 会本末倒置。
收益分享计划的视角与测量
组织通过将其实际绩效与基期绩效进行对比以决定 收益数量，奖金支付额度根据公式计算出来。有些 则采用广义的财务方式——这有些类似利润分享计 这有些类似利润分享计 划 但是收益分享的指标 指标衡量形式可以多种多样 多种多样，如生 指标 多种多样 产率、质量、客户服务、送货准时率及成本等来衡 量。 相对利润率来说， 相对利润率来说，员工更能控制工作层面上的衡量 标准。 标准。 可以选用多个衡量因素形成“标准簇”以多重衡量， 根据这些因素分别计算收益和损失。这些收益和损 失分别按这些标准分享，然后汇总到员工贡献池中。
收益分享计划的发展历史 收益分享计划的发展历史
后来斯坎伦修正了组织范围的奖金公式，以提供更 及时和短期的激励。 通过此公式计算出来的收益（成本节约）被组织内 所有员工所共享。 我们一起努力改善工作，因此每个人都须分享成本 节约。 随着时间的推移， 随着时间的推移，斯坎伦计划演变成为收益分享计 划。
业绩单元激励工具介绍
业绩单元激励工具是一种针对团队或个人的激励方法，旨在通过将团队的业绩与个人的激励相结合，以促进更好的工作表现和成果。
以下是几种常见的业绩单元激励工具：
利润分享计划：利润分享计划是一种将员工薪酬与公司利润挂钩的激励方式。
员工可以获得公司利润的一定比例，以此激励他们努力工作以提高公司的盈利能力。
股票期权计划：股票期权计划允许员工以低于市场价格购买公司股票的权利。
当员工行权时，他们可以获得股票的增值收益，从而激励他们更加关注公司的长期价值创造。
绩效工资：绩效工资是一种根据员工的业绩表现来决定其薪酬的激励方式。
员工的工资可以基于其个人或团队的工作表现、业绩指标或业务目标达成情况来调整，以激励员工为达成目标付出更多努力。
奖金计划：奖金计划是一种根据员工的业绩表现提供额外奖励的激励方式。
这些奖励可以是现金、礼品券、实物奖励等，以表彰员工在特定时期内的高表现。
非物质激励：除了物质奖励外，非物质激励也是一种有效的业绩单元激励工具。
这包括提供职业发展机会、认可和表扬、培训和学习机会等，以增强员工的工作动力和满足感。
在设计业绩单元激励工具时，需要考虑公司的战略目标、员工的需求和行为特点，以及激励工具的公平性和有效性。
此外，还需要建立合理的评估标准和监控机制，以确保激励工具的实施效果和员工满意度。
自考人力资源管理科目试卷归类：评估 衡量指标
专题：衡量/评估指标检验特定招募渠道有效性的评估指标：1、一定时期内吸引应聘者的数量。
2、目标人选与非目标人选比率。
3、从招募到录用的时间。
4、每录用一名人选的平均费用。
5、参加面试的人数。
6、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。
测评过程的主要衡量指标：1）误差2）信度是评价一项测验可靠与否的一个指标。
它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度：1）复本信度2）重测信度3）评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
3）效度：效度的作用比信度更为更要。
4）效度与信度的比较误差有两种：1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。
2、另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影响到信度和效度。
5）项目分析：项目分析可以分为定性分析和定量分析。
6）常模这个可以用来参照的分数标准就是常模评估绩效管理系统有效性的标准：1、信度是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。
信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
2、效度是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。
这一效度常常被称为内容效度。
3、可接受度反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。
4、完备性指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
培训效果评估指标：1、反应，即测定受训者对培训项目的反应，2、学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。
这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。
3、行为，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
这是考察培训效果的最重要的指标。
4、成果，即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。
收益分享与利润分享的区别 薪酬
收益分享与利润分享的区别人力08120081998吕希利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。
在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。
在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。
利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。
利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。
利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。
利润分享计划的形式多种多样：1、现金计划现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15%-20%)的利润作为利润分享额。
2、延期利润分享计划在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。
这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。
收益分享（gain sharing）是一种群体激励计划，是对利润分享的一种扩展，突破了利润分享的“金钱”范围。
收益分享计划以某个时间的组织绩效为基准，测量改善程度，并且按照一定公式与员工分享收益。
测量的绩效因素可以有库存水平、单位产品的平均劳动时间、原材料和供应的使用、最终产品的质量。
该方法的目的是确定员工可以控制的一个领域，然后给予刺激，使得他们发现和实施成本节约的方法。
收益分享计划不仅使用了组织行为学的几个基本思想，而且它不单纯是一个薪酬系统。
它鼓励员工提出建议、提供生产协调和团队合作的刺激，并且促进改善沟通。
工会-管理层的关系也往往可以得到改善，这是由于工会通过承担所获利益的责任而提高了自身的地位。
因为员工意识到更高的效率可以带来更多的奖金，所以员工对于技术发展的态度也会有所改进。
利润分享和收益分享
比较利润分享和收益分享利润分享利润分享方法的首要优点是把企业所有者和雇员的利益紧紧联系在一起。
当公司的利润很差时，雇员则得不到足额奖金。
然而，利润分享同时也有弊端。
有时在一个大企业中，雇员往往不能把自己工作中的行为和公司利润的改变联系起来，他们不能感受到和公司的利润有什么联系。
因此，他们工作中的行为就不可能有什么实质性改变。
那么，这项制度对于组织的工作文化也就没什么影响。
当然，这不是说利润分享就没有价值。
当不增加基薪，而企业收益又允许时，它提出了一种支付额外薪酬的简单易行的方法。
公司获得成功后，利润分享又给了雇员更为直接的股份，从而增长了雇员的兴趣和对公司事务的意识。
它有以下特点：1、根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。
奖金数量是超额利润的某个百分比。
2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：①员工分享利润的比例②分配方式③支付形式3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额，员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。
4、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。
5、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。
收益分享收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式,又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产串提高带来的收益的计划。
它的考察的对象既可以是财务性的指标如收入、利润等，也可以是非财务性的指标如：忠诚度、学习氛围等。
收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。
这是一种在20世纪90年代逐渐开始流行的浮动薪酬计划，最初也叫斯坎伦计划。
在通常的收益分享计划中，报酬会在群体内所有员工之间公平地进行分配，分配的方式或者是根据每个人的基本薪酬的某一相同比例发放，或者是按每完成一个小时的工作获得相同的小时报酬这种方式发放，或者是每个人都得到相同金额的平均发放。
自考-薪酬管理复习题
薪酬管理复习题1．建立战略性薪酬体系需要遵循哪些步骤？答：全面评价组织说面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬实践；对薪酬系统的匹配性进行再评价。
2．对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些方面？答：促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本。
3．组织的薪酬管理必须注意达到哪些要求？答：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性；绩效管理过程的公平性。
4．与企业传统的薪资结构相比，宽带型薪资结构具有哪些特征和作用？答：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
5．职位评价法中排序法的操作步骤是什么？答：获取职位信息；选择报酬要素并对职位进行分类；对职位进行排序；综合排序结果。
6．职位评价工作的主要步骤？答：挑选典型职位；确定职位评价方法；建立职位评价委员会；对职位评价人员进行培训；对职位进行评价；与员工交流，建立申诉机制。
7．整个经济或社会中的劳动力供给受哪些因素的影响？答：劳动力参与率；人们愿意提供的工作时数；员工受过的教育训练及其技能水平；员工在工作过程中付出的努力水平。
8．实施宽带型薪资结构有哪些要点？答：审查公司的文化、价值观和战略；注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力；鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。
9．企业通过薪酬调查要达到什么目的？答：调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理时间的最新发展和变化趋势。
10．在薪酬调查的准备阶段有哪些工作内容？答：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式；选择准备调查的职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要收集的薪酬信息内容。
薪酬管理考点整理
360>报酬：指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳或答谢，不仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物，还包括一些心理上的收益。
分为内在报酬和外在报酬，外在报酬又分为经济性报酬（薪酬）和非经济性报酬，内在报酬是指工作本身给工作者带来的心理满足感。
薪酬：使员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。
直接薪酬：通常与劳动者的劳动能力和提供的劳动量等个性特征有关系。
1、基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的稳定性报酬。
2、津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的报酬。
3、可变薪酬（奖励薪酬、浮动薪酬、奖金）：是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高劳动效率和工作质量。
间接薪酬：市劳动的间接回报，即员工福利与服务型的薪酬。
包括带薪非劳动时间、人寿保险及养老金、健康与集医疗保健、员工服务、住房资助等等。
成就薪酬：员工在组织内工作卓有成效，做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。
绩效薪酬：将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。
附加薪酬：指对于员工的特定工作条件、劳动条件，以及在特定工作环境下产生的费用所支付的报酬。
绩效加薪：（绩效薪酬或绩效工资）是将基本薪酬的增长与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
绩效工资-优点1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
薪酬管理的考试题目与答案
1.什么是酬劳？酬劳和薪酬之间的联系和区别是什么？答：我们将一位员工由于为某一组织工作而获得的全部多种他认为有价值的东西统称为酬劳。
薪酬是指员工由于雇佣关系的存在而从雇主那里获得的全部多种形式的经济收入以及有形服务和福利，是经济性酬劳，属于酬劳中的一种。
【联系与区别】：（1）与内在酬劳相比，员工和公司都倾向于重视外在酬劳，特别是薪酬，这是由于外在酬劳比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在酬劳则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。
因些，薪酬在公司的酬劳体系中确实处在一种特别重要的地位。
（2）员工对薪酬的埋怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在酬劳与公司的薪酬成本减少之间不存在必然的联系。
（4）公司必须在外在酬劳与内在酬劳之间实现平衡。
2.全方面薪酬战略的内涵是什么？美国全方面酬劳学会的全方面酬劳模型涉及哪些内容？答：由于传统的薪酬战略无法适应公司和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略白骨精新的薪酬战略，这种新的战略就是全方面薪酬管理战略。
美国全方面酬劳学会的全方面酬劳模型涉及薪酬、福利、绩效管理与赏识和承认、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。
3.什么是职位？什么是职位评价？职位评价的基本办法有哪些？答：【职位】是指承当一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。
【职位评价】是指系统地拟定职位之间的相对价值从而为组织建立一种职位等级构造的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能规定、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合根据的。
【办法】：a 非量化办法: 试图拟定整体职位之间的相对价值次序。
排序法（Ranking Methods）：评价者对职位阐明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
b 量化办法:试图通过一套等级尺度系统来拟定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
06091薪酬管理复习资料(二)
《薪酬管理》复习资料二一、客观题1、国地上能行的薪酬管理体系主要有三种，其中以职位薪酬体系的动用最为广泛。
2、可变薪酬可划分为知期可变薪酬和长期可变薪酬。
3、企业内部的薪酬结构实际上反映了企来对职位和技能价值的看法。
4、从经济角度来说，薪酬实际上就足劳动力这种生产要素的价格。
5、收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦。
6、经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某种报酬是不是金钱形式提供的。
7、从心理角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约。
8、全面薪酬战略摒弃了原子有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造了一种双赢的工作环境。
9、失业保险属于社会保险。
10、退休保险属于集体保险。
11、技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
12、20世纪90年代中期，由于员工福利的成本不断提高，在总薪酬中所占有批重了不断加大，全面薪酬管理的思想被明确提了出来。
13、职位薪资体系是一种以职位为基础的来确定员工基本薪酬的方式。
14、最为常用的定量职位评价方法是要素计点法。
15、全面薪酬战略实际上是企业经营战略、财务战略以及组织文化的一种延伸，它强调薪酬管理是与组织的战略联系在一起的。
16、在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。
这样的外部竞争性决策属于拖后政策。
17、适用范围最狭窄的能力模型是职位能力模型。
18、最终为经营单位确定下来的经营绩效指标最好保持在5-8个。
19、技能薪资的管理重点不再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是要把重点放在如何中最大限度的利用员工已有的技能方面。
20、长期绩效奖励计划的绩衡量周期在1年以内。
21、弹性福利计划的最重要特征是个性化、可选性。
薪酬管理智慧树知到课后章节答案2023年下海南大学
薪酬管理智慧树知到课后章节答案2023年下海南大学海南大学第一章测试1.与薪酬包这一概念等价的概念是（）。
答案:总薪酬2.在职位薪酬体系中，用来确保薪酬内部公平性的重要手段是（）。
答案:职位评价3.一家企业的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性，这表明薪酬与（）是存在联系的。
答案:员工关系管理4.对企业而言，薪酬是属于一种（）。
答案:投资;成本5.对于员工而言，学习和成长的机会属于（）。
答案:非经济报酬;内在报酬6.薪酬体系重点解决的问题是（）。
答案:薪酬构成;基本薪酬决定方式7.薪酬管理政策主要涉及（）等内容。
答案:薪酬水平是否保密;薪酬制度;预算控制方式;薪酬成本8.只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要，因此，薪酬无法满足员工需要时，企业在其他方面付出努力也没有意义。
（）答案:错9.收益分享计划的创始人是弗雷德里克·泰勒。
（）答案:错10.间接薪酬是指员工福利。
（）答案:对第二章测试1.确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要目标之一。
（）答案:错2.实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。
（）答案:对3.战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。
（）答案:错4.带薪非工作时间包括工休时间、换装时间、公司假日、事假。
（）答案:对5.在总报酬协会的总报酬模型中，直接对总报酬战略产生影响的是（）。
答案:人力资源战略6.在有些企业中，员工的薪酬主要以职位为基础确定，固定薪酬和福利所占比重较大，绩效薪酬所占比例较小，这种薪酬战略通常发生在采取（）的情况下。
答案:稳定战略7.“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，这是企业为解决薪酬的（）问题制定的基本原则。
答案:内部公平性8.关于薪酬管理和组织文化之间的关系，正确的说法是（）。
答案:薪酬的设计和管理会强化或塑造组织文化;组织文化影响薪酬的设计和管理9.薪酬管理对于员工的吸引、保留、开发和激励产生的影响包括（）。
群体绩效奖励计划
第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而
不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。
收益分享计划中的几个关键决策：
一、收益衡量与角色定位问题 二、支付频率问题 三、支付方式问题 四、设计要求问题 五、沟通问题 六、确保财务收益问题
群体奖励计划的优缺点
优点
绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策
缺点
绩效－报酬联系疏远：
搭便车问题
流动率上升 员工薪酬风险上升
群体绩效奖励计划的类型
一、利润分享计划 二、收益分享计划 三、成功分享计划 四、小群体或者团队奖励计划
一、利润分享计划：概念与形式
定义：是根据组织某种绩效指标的衡量结果来向员工支 付报酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划所有或者某些 特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创 造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经 常性被使用的一种奖励计划。
群体奖励计划的适应情况
1、绩效衡量
产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的贡献。
2、组织适应性
在组织目标相对稳定的情况下，
个人的绩效标准是需要针对环境的压 力而变化的。
生产方法和劳动力组合必须适应
压力的要求而变化。
3、组织承诺
建立在对组织目标以及绩效标准
进行良好沟通的基础之上的组织承诺。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的
公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是， 员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休 时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划 的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些， 它不怎么或很少需要员工方面的参与。
亨利汤的收益分享制度
亨利汤的收益分享制度
亨利汤（Henry Tang）是一位企业家，他的收益分享制度是一种激励措施，旨在鼓励员工积极努力工作，以获得更多的收入和利润。
具体来说，亨利汤的收益分享制度包括以下几个方面：
1. 分红制度：亨利汤将企业利润的一部分作为分红，分发给员工。
分红的数量通常与员工的工作表现和贡献程度有关。
2. 股权激励：亨利汤可能会向员工提供股权，使他们成为公司的股东。
这样，员工可以分享公司的成长和增值所带来的利润。
3. 利润分享计划：亨利汤设立了一项利润分享计划，员工可以根据公司的利润表现获取额外的奖金或津贴。
这激励员工为公司创造更多的利润。
4. 绩效奖金：亨利汤根据员工的工作表现和绩效评估结果，向他们提供额外的绩效奖金。
这可以激励员工在工作中表现出更高的工作动力和承担更多的责任。
5. 公司股票计划：亨利汤可能提供员工购买公司股票的机会，以便他们在公司发展和股价上涨时获得收益。
总的来说，亨利汤的收益分享制度旨在通过各种激励措施，使员工感受到自己的努力和贡献是被重视和回报的。
这种制度可以帮助建立员工与公司的利益共同体，促使员工更加积极地参与工作并为公司的成功贡献力量。
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利润分享计划和收益分享计划比较
1理论出现的背景方面
收益分享计划出现的时代背景：著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现使人们意识到了员工动机需求、参与、合作以及组织承诺的重要性需要重新认识员工的多面性和复杂性。
1929-1933 年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本和生产率下降的窘况迫切需要进行管理变革。
于是顺应理论和实践的发展新的绩效激励形式收益分享计划于1930 年在美国诞生。
利润分享计划首次出现是在19 世纪中期，企业实行这一计划的初衷是阻止和限制工会的活动，减小工会力量对企业的干预，实际上是一种平息工人骚乱的手段。
两种分享计划出现的时代背景和初始目的不同，逐渐的导致了在具体内容方面的差异。
2定义方面
利润分享制是指：企业所有者和职工共同分享企业利润的一种企业纯收入分配模式。
纯利润分享是指这样的情况，即一个企业完全按市场价格付给工人以固定工资，同时又从纯收入中扣除有形资本装备应得的收益，剩余的金额就代表企业的纯利润。
利润分享计划，就是把纯利润或纯亏损按预先确定的双方各自分担的比率，在工资和资本收益之间进行分配。
在很多利润分享形式中，只是工人和资本家共同分享利润，而亏损则单独由资本家承
担。
收益分享计划：又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高带来的收益的计划。
收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。
其主要关注由于生产率提高，质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，它又被称为生产率收益分享计划。
利润分享计划中，员工是根据企业净利润情况分配自己所得的奖金。
利润分享制的发展实质上涉及的是劳动者在利润分配上有多大的话语权的问题，是劳动与资本的博弈问题。
如果把它仅仅定性为雇主的一项权利，利润分享制采用与否，分享到什么程度完全取决于雇主的意愿，它的发展自然会受到雇主追求自身利益最大化目标的制约。
由于信息不对称，雇主甚至会借此操纵利润，以向员工转嫁经营风险，损害职工的利益。
而在收益分享计划中，员工奖金的分配直接与生产率的提高挂钩，而与利润没有直接关系。
相比较于利润分享计划而言，收益分享计划中员工在激励性奖金的分配中面临着更为公正的环境。
3奖金分配标准方面利润分享计划对员工奖金的分配完全是依据企业净利润和事先确定的分配比率进行分配。
其重要的分配方式有两种：现期支付和延期支付。
实行现期支付的企业，每隔一段时间，把企业利润的一部分或根据员工的业绩或平均分配。
实行延期支付计划的企业，在信托基金监管下，将企业一部分利润存入职工特别账户，职工要等到规定的时间（通常是退休后）或离开企业时才能领取或享用，这部分收入
可以享受法律规定的税收优惠，如个人所得税可延期到退休后缴纳。
收益分享计划分配的标准比较灵活多样。
其中，收益分享计划中的团体不再局限于组织内某个稳定的工作群体，而是囊括了各种灵活的团队形式，例如跨职能的、全职或兼职的长、短期任务团队和项目团队等，甚至包括高层管理者群体也可使用团队绩效奖励。
而且，绩效衡量标准超越了单一的财务维度，扩展至包括顾客满意度、产品质量改善、合理化建议的采用以及效益产出等内容。
同时，收益分配方式越来越倾向于以个人对群体或团队绩效的贡献为基础进行奖金分配，而不再采取团体内平均分配，或按照每个成员基本工资的百分比来确定奖金比例的分配方式。
4实施过程方面
利润分享的具体实施：
1、分红总额比例劳动分红总额及其比例一般由企业最高决策层做出，分为，首期比例，和，续期比例。
1），首期比例，
是指企业初次建立分红制度的年度所确定的分红比例，用公式表示为：S=H*G/L式中：S为首期劳动分红比例；H为劳动分红总额占工资总额的%G 为年度工资总额；L为年度可分配利润总额。
2)，续期比例，是指建立利润分享制度以后的年份中，劳动分红比例可以按照不变、累进或浮动三种方式确定。
不变是指首期比例确定之后，以后年度的劳动分红占利润总额的比例不变；累进是指劳动分红比例逐年按一定比例上调；浮动是指劳动分红比例不固定，随企业利润而变化。
分红额度是按照一定的比例从企业利润中提成，比较常用的形式是浮动
分红比例，计算方法是在企业获得的利润达到预先规定的，投资回报率，之后，剩余部分即为红利。
2、雇员分红比例。
劳动分红总额确定之后，在雇员之间的分配方式为：
1) 按工资的固定百分比分配。
该种方式以工资为基础，把分红作为一种补充劳动报酬。
2) 按工资的累进百分比分配。
在该种方式中，工资层次越高，所或劳动红利百分比越高，累进分配方式主要起着拉大工资档次，刺激雇员多做贡献的作用。
3) 按分红系数分配。
根据工作岗位的性质和特点，制定不同岗位的，劳动分红系数，，用年度红利总额除以系数总额，求出标准红利，在乘以个人所承担工作的红利分配稀疏。
公式为：A=[Y/
(X1-n) ]*Xn式中：Y为年度分红总额；X1-n为系数总额；Xn 为个人红利分配系数。
这种方法是通过分红体现工作岗位和雇员个人对企业利润贡献的双重差异，与其它工资比例法相比，更具有合理性。
受益分享方案的实施：
受益分享方案主要有三类，每一类的分配方式有所不同。
第一，斯坎伦计划，其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性。
其奖金的发放主要是用劳动成本标准和产品销售价值的比率SOVP来计算雇员最终的工资；
第二，拉克计划，需要比斯坎隆计划更复杂的公式进行计算，其中需要计算一个反映总工资中每美元生产的价值的比率；
第三，分享生产率计划，首先开发一个标准来鉴别生产一个可接受
水平的产出所必要的预期时间，实际工作中，任何来自少于预期时间的节余将被公司和工人共同分享。