经济转型期国有企业人力资源管理策略

经济转型期国有企业人力资源管理策略
摘要：
年初结束的两会确定了“调结构、促转型、保民生”的宏观经济发展方向，作为国民经济重要组成部分的国有企业也面临着重大调整。

文章从经济转型期国有企业人力资源管理的内外部环境变化分析入手，提出国有企业转型期人力资源管理应对策略。

关键词：经济转型；国有企业；人力资源管理；策略
百年一遇的金融危机，不仅使西方的金融体系陷入崩溃边缘，也摧毁了全球化背景下中国制造、西方消费的经济循环和经济的增长模式，使得中国经济发展方式转变迫在眉睫。

2010年被经济学家们称为“经济转型元年”，一系列“调结构、促转型、保民生”的宏观经济政策相继出台，企业面临着内外部环境的深刻变化，如何帮助企业在经济转型期实现战略发展成为人力资源管理者2010年的关注重点。

本文以国有企业为研究对象，通过分析经济转型期国有企业人力资源管理环境的变化，探讨这一时期国有企业人力资源管理的应对策略。

一、经济转型期国有企业人力资源管理环境的变化
（一）内部环境变化
1、战略调整与转型是经济转型时期国有企业发展的主旋律
历史总是以危机的方式，让我们更加清醒地认识自己。

国际金融危机像是
一面镜子，让我们清醒地认识到转变经济发展方式可不容缓。

所谓经济发展方式转变是指，需求结构转型，由投资主导转为消费主导；产业结构转型，由工业主导嬗变为服务业主导；工业结构转型，由重工业主导变为新兴战略产业主导；投入结构转型，从要素驱动转向创新驱动；外贸结构转型，从低附加值转向高附加值。

作为国民经济的重要支柱，国有企业在经济转型中势必承担重大的责任。

国资委主任李荣融在年初结束的两会中强调，国有企业要发挥带动作用，大力推进经济结构战略性调整，推动发展方式转变。

因此，根据国有经济布局进行战略调整与转型将成为2010年国有企业改革发展的主旋律。

2、人力资源成为经济转型时期国有企业战略发展的核心资源
经济增长方式的转变就是要从靠资源、靠投入的粗放型增长方式转为依靠科技进步、管理创新的新型增长方式。

人力资源作为科技知识的创造者、传播者、应用者和发展者，已成为企业发展的关键的战略资源。

要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源，据美国经济学家舒尔茨估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。

由此可见，在如今的经济活动中，人已经成为最活跃，最具有创造力的要素，其作用远胜于物力等其他资本，正如舒而茨预测的那样“人类未来的发展将不取决于空间、能源和耕地，它将取决于人类智力的开发”。

在经济转型时期，越来越多的企业家认识到人力资源对于企业发展的重要，并将其视为企业战略发展的核心资源。

（二）外部环境变化
1、劳动力成本上涨趋势明显
收入分配畸形被认为是当前中国内需不振的关键因素，胡锦涛总书记在谈到转变经济发展方式时，多次把“加快调整国民收入分配结构，保障民生”放在了首位。

“抓紧调整国民收入分配格局的政策措施，逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重”的宏观政策导向日趋明显。

上海市政府就已在4月上调上海最低工资15%。

国有企业作为国家经济生活的重要参与者，更被社会各界赋予重大期望，其在改革收入分配制度中也必将扮演“领头羊”的角色。

此外，2008年开始实施的《劳动合同法》也在一定程度上，给企业劳动力成本带来冲击，据估计，伴随《劳动合同法》实施，我国企业劳动力成本将提高5%~40%。

由此可见，经济转型期劳动力成本上升已成必然的趋势。

2、人才市场日趋活跃，人才竞争日益激烈
一方面，在经济低迷期，员工更多地选择留任，前程无忧发布的《2009企业离职与调薪调研报告》显示，2009年国内人才市员工自愿离职率平均为15.9%，为2005-2009年的最低。

而随着经济复苏态势的日趋明显，蛰伏一年的员工又将重新考虑自己的职业选择。

2010年中国企业平均员工自愿流动率预计将恢复至危机前水平，沉寂多时的人才市场又将日趋活跃。

另一方面，金融危机中，多数企业选择了冻结招聘，而随着经济复苏，业务的快速成长，很多公司已经恢复或加快了招聘工作，补充企业战略转型所需人才，韬睿惠悦调研显示，2010年有87%的参调公司表示会增加员工人数（2009年仅有60%的公司做出该项表示），平均增加数量接近企业员工总数的1/4，国内企业无疑在2010年又将迎来新一轮人才争夺战。

二、经济转型期国有企业人力资源管理策略的转变
如前文所述，经济转型期的国有企业人力资源管理环境正发生着深刻而广泛的变化，为适应经济社会环境对企业生存和发展的要求，国有企业人力资源管理管理策略也必须发生转变，具体包含以下三个方面：
1、变人力资源静态管理为动态的战略管理
经济转型期，人力资源被认为是与企业战略发展紧密相连的核心资源。

人力资源管理也因此被提升到企业战略管理的高度。

经济转型期的国有企业人力资源管理必须突破过去"人事出纳"式的静态管理模式，与企业战略建立动态的联系，即要推行战略性人力资源管理，围绕企业战略与转型，通过提高企业人力资源活动的内部一致性与企业经营活动的一致性而进行人力资源管理和开发，帮助企业获得和维持可持续竞争的优势。

人力资源部门也应由过去单一的“行政专家”，迅速成长为企业的变革推动者、战略伙伴和员工顾问。

此时，人力资源部门的管理重心不再局限于简单的依据直线部门的要求获取和配置、激励员工，而是在组织战略决策方面扮演更加积极主动的角色，包括根据企业战略转型的需要改造组织的结构，重构优化组织的运作流程，培育建设组织的文化，转变组织的领导方式，调整组织的沟通，营造组织的工作氛围、研究组织员工的心态、提高组织的员工满意度、强化有效的组织发展手段，赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。

2、关注质量多于数量，关注效率多于成本
经济转型时期，越来越多的企业摒弃了人力成本的概念，转而将劳动者视为企业最重要的“人力资本”。

另一面，劳动力成本不断攀升的客观现实，
又迫使企业从财务层面考虑人力资源的配置。

在这组矛盾的互动中，国有企业人力资源管理应打破单纯对人力资源数量的追求，更多关注对现有人力资源质量的提升；应在关注成本投入的同时，更多关注人力资源效率的提升。

人力资源开发与培训是提高企业人力资源质量和效率最主要的方式。

据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％－15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。

在中国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。

这都说明人力资源开发与培训的人力资本投资回报率是相当高的。

然而，据目前对全国282家国有企业的调查显示，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。

因此，在经济转型期，通过人力资源开发和培训的投入提高企业人力资源质量与使用效率应成为国有企业人力资源工作的关注重点。

3、关注核心人才的保留与吸引
日益激烈的人才竞争和劳动力成本的不断攀升要求企业在实施整体人力资源管理的同时，更关注企业核心人才保留和吸引。

在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。

这20％的人才就是企业的核心人才，他们拥有专门技术、掌握核心业务，控制关键资源，对企业的生存和发展产生关键性作用，成为企业竞争的灵魂。

如何保留和吸引核心人才呢？成功保留和吸引核心人才的企业通常都体现
出以下特点，非常值得我们国有企业人力资源管理者学习和借鉴。

第一，出众的领导力。

卓越的领导能向员工展现他们对公司的发展方向有清晰的了解，并知道如何驾驭变化，同时在日常工作中表现出很强的价值观。

员工对于领导力的信心会随之转化成对公司的忠诚。

因此，加强企业领导力建设，第二，有效的沟通。

具备良好的沟通制度是留住核心人才的关键。

这不但包括“大蓝图”，如目标和实现目标的步骤，还包括解决员工最关心的“我”的问题：报酬、福利和发展机会等。

第三，提供有意义的工作。

工作满意度一直是承诺度的最佳推动因素。

员工不仅明白自己要做什么，还明白为什么要这么做。

有意义的工作将给予员工巨大的成就感，同时也确保他们一直能通过工作来学习到新的东西。

第四，有竞争力的回报。

提供有竞争力的回报并不等同于业内最高薪酬，而是要把薪酬视作“总体奖酬”体系的一部分，同样重视能够激励员工的其他因素。