麦肯锡7s模型

- 如何做决定
- 重要的利益相关者受到
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有 的能力与个人的
能力截然不同 • 哪些对成功很重要的业务 公司所特别擅长的？
7s——战略
• 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源 的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展， 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总 体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一 系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
7s——结构
• 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织 意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业 的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列 组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的 整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结 构与之对应。
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值
组织为了提供致
（益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
a组织核心驱动力
b组织系统产生的能力
战略
c组织发展形势（方向）
技能 愿景
政b胜 必、治的须c的系价擅道统值长德需主的驱保张活动障所动力a、 （行政体系自身的 科学有效性更为重 要）。
麦肯锡7s模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
员工
领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向
风格
共享价值观
技能
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
反映了对未来的基于事实的看法。组织共同持有的信念---简单词语，
7-S 框架 : 战略 战略：战略是企业 根据内外环境及可 取得资源的情况， 为求得企业生存和
为选定顾客群提供突出价值的一 行动，其成本结构利于持续获得 回报。
• 公司的目标客户是谁？
长期稳定地发展，
• 公司提供什么样的
对企业发展目标、
在诊断中程中，应分析企业
技能
战略
人员
共同的价值观
是否有完备的制度体系来支 风撑发格企现业制战度略上目的完过标不成程的配日和实套常程现、事序。不务要协的 调，更要洞察是否有背离战
7s——风格与共同的价值观
• 风格。 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman者发现，杰出企业都呈现出既中央集 权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部 门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守 着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格 及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。
事物发展因素的主
共同的价值观
要维度：质料因素、
动力因素、目的因
组织的高于一切的目标 一个清晰的、鼓舞人的陈述，
素、形式因素、情 境因素。 组织存在的重要意义。
该陈述说明它渴望成为什么。 价值观是人们理性良知的驱动核心
这种渴望的愿景虽然需要付出极大的的理想以及责任意识，因此科学的
努力，但却是可以达到的；同时该至愿关景重也要，保障团队整体价值观是
系统
公司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 要注意正式和非正式系统
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
结构
组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
技能 战略
• 哪些对成功很重要的业 公司所不擅长的？
共同的价值观
• 重要的业务活动是如
战略方针需要贯彻到系统环节 中的基本单元。
• 公司必须把哪些重要的 比现在要好得多？ - 非业务系统职能---例如 业关系等
人员。分析员- 管工理的上道的德特品殊质挑战---例 与满意度、员理工、关资系源状配况置、
式，析凝是良决大和聚重知定脑判社要！，是断会的思通。共战维过政识略模自治，—式身系科—的的统学决元记需的定素忆确教了是模保育人大块有培们脑对效训知战记外的体识略忆界知系结共价技的信识的构同值能认息管科形的观知进理学成经行体建的验分系设理与 可为 有 思 并 分性什取中关想且成么的和的为应员是（个思组该所正在体想织为共•人描的组确组行，所其有们述独织的织为这特大。如组特中和行中些有部何织的）
7-S 框架 致胜配方
战略 技能 共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织
结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
致胜配方
结构
技能 战略 共同的价值观
明确、专一的 宏伟目标
人员 系统
• 致胜配方为组织设定 目标和标准并
确定所需的关键技能
• 支持性组织提供引导、 激励和监控，
以保证做出正确的决 定风格
7s——制度
• 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保 证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具 体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完 备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制 度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的 制度出现。
• 3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产 品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自 然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生 产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为 产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时， 他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员 工创新的积极性，促进了企业发展。
战略
社群共有的动机。 企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
员工
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
风格
共享价值观
技能
社会经济系统整体的运作效能。 组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的
• 共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、 约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的 热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实 现企业的战略目标而努力。这就需要：
– 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的 所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。
– 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
企业内部的沟通状况、员工 对企业的认同。
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（系组统织道道德德关形键式—）—制度。企
分析组织系统中的行政系统
业的发展和战略实施需要完
的绝对有效性与各系统环节
善的制度作为保证，而实际ห้องสมุดไป่ตู้
中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。 结构
上各项制度又是企业精神和 战略思想的具体体现。所以，
系统
高效的系统运行模式 贯穿于每日行事的流程及 程序的科学性。
求真务实，坚实有力 的领导
经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）
麦肯锡7S
确保社会经济系统持久稳固发展的系统性策略。 战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。
社会道德理型。领导风格和行事方式与社会 整体运作的综合模式：政治经济系统是关键
技能或开发现有技能。除了明 确的目标，科学的方法是成功 的关键。
结构
系统
社会经济系统中的体制。 结构的融合运作模型。公 司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。
政治系统是核心，要注意 正式和非正式系统
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
• 通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制， 但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司 的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影 响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了 战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制 了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构 一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
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麦肯锡7s模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼， 同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找 着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国 著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出 的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜 邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院 的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素 （简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特 点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美 国企业重新找回了失落的信心。
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成 功的硬件。
• “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企 业成功经营的“软件”。
• 麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重 要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、 固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理， 这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
共同的价值观。企业价值观 是企业存在的根本意义。应
• 得到管理之层处最？多注意 意的事情是什么？例
该成为企业自身经济系统运 作的根本动机与驱动力。价 值观念即理性良知，由世界 观决定，决定人们日常的各
- 市场，产品线
•
组织中- 组的织人单们位如何描述我 方式？- 短例期如问：题还是长期
种选择与判断；具有导向、
运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与 诊断。
麦肯锡7s模型
• 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情 况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价 值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动 计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失 误。因此，战略只是其中的一个要素。
技能
• 它如何有效地服务
达到目标的途径和 手段的总体谋划，
战略
其客户?
它是企业经营思想
共同的价值观
• •公公司司如的何战构略建优可先持事
的系集 列中战体略现决，策1. 是的目一结标——组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需续求•条的需件的竞要建争什立。优么势样?的跨职
果战，略同政时治又三是要制素定 2. 方针——能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模式、行政模式。 3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
企业规划和计划的
基础。 1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势）
2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。
3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模
战略
技能
价值观
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
结构 员工
明确的责任分工
组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
风格
有力的系统经济单元
组织的员工：要依据 公司的整体统计观念 来考虑，而不是单独 的个性
7s——人员与技能
• 人员。分析员工满意度、员工关系状况 、 企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
• 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立 员工的核心专长和技能。
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能