《高绩效团队建设与管理》非题库答案-2021

《高绩效团队建设与管理》复习资料
整理人：王静、吕美萱
参考答案来源：PPT课件和百度；
（没有完美的答案，考试前2周一定自己再总结一遍适合自己的答案，咱们班同学，看到此答案，请到群里发一个点赞的表情送给总结的同学）
一.名词解释（30个）
1.跨职能团队
来自不同的领域层级相近的员工组成的具有互补技能和相同目标的小规模团组人。

2.团队管理剖面
组织评估倾向于以完成任务的整个团队为评估单元，团队管理剖面问卷利用64个标准化的固定选项的问题，围绕关系(Relationships)、信息(Information)、决策(Decisions)以及组织(Organization)四个关键因素来评估团队工作偏好。

团队的各项得分会被标绘在团队管理轮盘(Team Management Wheel)上，据此得到团队的主要角色特征和两个相关角色特征。

3.双重角色理论
George Prince提出的，引入一个二维的四象限模型：任务行为维度和社会行为维度。

依据角色的兴趣和功能，有些成员可能对应两种角色。

4.大五人格模型
责任性，宜人性，神经质，开放性和外向性是大五人格五方面。

外向型是领导最重要的特质，责任心与经验开放性与领导力的关系更显著。

5.费德勒模型
也称费德勒权变模型，其主张优秀的组织绩效。

其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

6.领导-成员交换理论
领导会以不同方式对待各个下属，下属也会做出不同的反馈，相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征，能力高低等特点将其划到圈内或圈外。

7.魅力型领导（李育辉老师-PPT 102页）
当下属观察到领导某些行为时，会将其归结为英雄的或杰出的领导力。

-愿景及陈述，承担个人风险，敏感体察下属需求，做出不平凡的行为
8. 变革型领导（李育辉老师-PPT 104页）
激励下属超越自身利益而追求组织利益。

- 理想化影响，鼓舞式激励，智力型刺激，个性化关怀
9. 交易型领导（李育辉老师-PPT104页）
通过清晰地陈述角色和任务要求，而指导下属建立目标的领导者。

-权变式奖酬，例外式管理（主动、被动），放任式管理
10. KPI （Key Performance Indicator）
根据企业战略目标层层分解，细化成战术目标，实现绩效考核的工具。

KPI是以数据目标位导向，关注的是财务和非财务指标，默认工作完成度对财务结果有直接影响。

教材P192/百度百科：
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分
11. OKR（Objectives and Key Results）（百度百科）
目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

O-代表企业目标，用来明确方向，KR-代表关键成果，用来量化目标。

关注的是事情成果以及给公司带来的影响，而不是事情做了与否。

地址：https:///item/OKR/2996251?fr=aladdin
12. 马斯洛需求理论（大纲P128）
马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，即低级向高级发展的过程。

13. 问题解决型团队（百度文库）
1、问题解决型团队（Problem—Solving Team），是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，
对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议；团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。

在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。

成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。

但缺少单方面实施的权力。

地址： /view/409f8b9ba6c30c2258019e1b.html?fr=search-1-wk_sea_income1
14. 社会惰化
社会惰化(social loafing)，指的是个体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的倾向。

也称之为社会惰化作用、社会逍遥、社会干扰、社会致弱、社会懈怠。

15、沉没成本：
是指以往发生的承诺过的，无法收回的，但与当前决策无关的费用。

16、J-P多元化分类模型：
该模型为团队成员角色理论流派之一，该模型从团队成员多样性的视角从社会属性多元化、信息多元化、人格多元化、认知风格多元化、价值观多元化五个方面划分团队角色。

17、例外管理：
例外管理(Management-by-Exception)由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。

18．决策授权
让员工承担责任。

主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属。

19．逆向授权：
员工请管理者执行任何其他任务，而这些任务是完成授权方面必不可少的。

20、赋能：
给人赋予某种能力或能量。

通过言行态度环境的改变给予他人正能量。

授权与赋能紧密相连
21．团队绩效：
公司全体成员把公司目标团队目标作为首要任务，公司对员工的激励以公司目标为依据，帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。

22、组织认同：
一般是指组织成员在行为与观念诸多方面与其所加入的组织具有一致性，觉得自己在组织中既有理性的契约和责任感，也有非理性的归属和依赖感，以及在这种心理基础上表现出的对组织活动尽心尽力的行为结果。

25.团队程序冲突（百度百科）
指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。

地址：https:///item/团队冲突/6747073
23. 团队任务冲突（百度文库）
团队任务冲突是指任务本身设置不合理，团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断而所产生的冲突，属于工作导向。

地址：https:///view/c4d11b7802768e9951e738e2.html
24.团队关系冲突（百度文库）
团队关系冲突是指人际关系发生了问题，团队成员感觉到彼此之间的不一致或不协调时，会产生紧张、愤怒、敌意或其他负面的情绪，属于个人情绪导向。

地址：https:///view/c4d11b7802768e9951e738e2.html
25.团队程序冲突（百度文库）
团队程序冲突是指授权与角色发生了冲突，团队成员在工作程序上，针对完成任务所使用的方式、责任的归属、资源分配等产生不同意见时而形成的冲突。

地址：https:///view/c4d11b7802768e9951e738e2.html
26.彼得·霍金斯团队指导模型
主要关注团队指导的三个方面和五个原则。

模型的核心是团队的三个基本方面，任务（团队目标），过程（团队如何实现目标），关系（需要从内部和外部两个角度看）。

五个原则是委任、明确、合作、联系和核心学习。

27. 3A 式表扬（Action，Acception，Attention）
行动action，认可Acception，动机Attention。

把如何对别人的友善通过三种方式恰到好处地表达出来。

28. 共享意识
忽略了团队中的专长差异，因此，他提出了交互记忆系统的概念，强调团队成员对他人专长的一种“共享意识”（shared awareness），认为团队成员的专长应该是彼此有一定差异的，并且每个人都需要意识到团队其他成员的专长所在，而不是学习到其他成员所拥有的。

组织中任何层级的成员都能看到更高层级才能看到的所有东西，是组织赋能的基础。

29. 敏捷团队
规模较小，具有创业性质，和客户关系密切，能快速应变多变的商业环境的团队。

优势：生产率更高，士气更高，产品交付速度更快，质量更好，风险降低。

30. 绩效定位重构
从单纯作为员工评价和奖金发放的工具，回归为战略执行工具，导向组织总体目标达成。

II、简答题（29个）
1. 正式群体与非正式群体的区别是什么?
正式群体非正式群体
一般本质--官方的/民间的
基本概念--权威与责任/权利与政策
关注焦点--职位/个人
权利来源--管理当局授予/群体授予
行为规则---法规条例/规范
控制手段---奖赏和惩罚/授权
2. 团队发展的五个阶段有哪些，每个阶段的基本特点是什么？
答：团队发展共5个阶段，
第一阶段形成阶段，团队成员寻找方向，基于考虑任务，试图确认自己在团队内部的角色位置。

特征表现：被选入团队的人既兴奋有紧张，高期望，自我定位，试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑
第二阶段冲突阶段，成员之间关系紧张，出现内部都成，谋取权力控制，向领导者挑战
特征表现：建立等级次序，期望与显示脱节，隐藏的问题逐渐暴露，有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张，对领导权不满，生产力遭受持续打击，障碍开始消失，人的本性开始线路，小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。

第三阶段规范阶段，项目团队接受了工作环境，项目规程得以改善和规范化，凝聚力开始形成。

特征表现：人际关系由敌对走向合作，憎恶开始解除，关怀态度，沟通之门打开，相互信任加强，团队发展了一些合作方式的规则，注意力转移，意识到他人的贡献，工作技能提升，并接受差异，监理工作规范和流程，特色逐渐形成，乐于实验和汲取经验
第四阶段运行阶段，互相理解、高效沟通、充分授权、密切配合、高绩效团队
特征表现：团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题，用标准流程和方式进行沟通，化解冲突分配资源。

团队成员自由而建设性地分享观点与信息，团建成员分享领导权
第五阶段解散阶段，项目目标基本完成，团队成员准备离开
3. 工作群体与工作团队的区别？（李育辉老师PPT 36~40）
从人员构成，角色，规范，权力距离，与组织的关系都不同
以下是(百度文库)参考答案
https:///view/9a7857b8a48da0116c175f0e7cd184254b351beb.html
①群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。

群体成员共享信
息，做出决策，帮助每个成员更好地负担自己的责任
②团队和群体的根本区别总结为6点
领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队有可能不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权
目标方面：群体目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标，更高的目标
协同方面：协作性是工作群体和团队最根本的差异，工作群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

责任方面：工作群体的领导者要负很大责任；团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

技能方面：群体成员的技能可能是不同，也可能是相同的，而团队成员的技能是互相补充的，把不同的知识，技能和经验的综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合
绩效不同：工作群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品，要去帮助别人共同完成团队的目标。

4.团队管理剖面的优势是什么，有哪些具体应用？
答：优势：
(1)对于管理项目团队尤为有效;
(2)团队成员个人优势得到鼓舞和促进;
(3)当团队成员被鼓励去从事最适合个人偏好的工作是,团队作为一个整体,要确保所有的工作都被覆盖到
通过理解工作偏好,团队每个成员都能够更好地处理和管理团队成员之间的关系,并不断提高个人工作绩效
人们习惯于做他们所喜欢做的;对于自己喜欢做的事情,人们会做得更好;
(4)关注于人们在工作中表现出来的个性,而不是一般性的或生活中的个性特征。

具体应用：
(1)团队工作改进
(2)项目人员管理
(3)工作部署
(4)个人职业发展的基础
(5)领导力和杰出管理基础
(6)管理咨询
(7)跨团队交流沟通
(8)员工招募与选拔,职业发展与促进
来自百度文库（https:///view/e065ed155f0e7cd184253673.html）
5. 高绩效的团队有哪几个特征？
答：7个特征。

特征一，目标价值观统一。

特征二：自信、豁达、真诚、共享。

特征三：定位准确、合理分工。

特征四：相互信任、精诚沟通。

特征五：流程清晰、制度规范。

特征六：胜似一家人。

特征七：有效授权、相互激励。

6. 领导与管理的异同点有哪些？未找到标准答案，以下内容供参考
答：(1)领导具有全局性，管理具有局部性。

也就是说．领导侧重于战略，管理侧重于战术。

领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。

(2)领导具有超前性，管理具有当前性。

领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目
标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。

(3)领导具有超脱性，管理具有操作性。

领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问
题，要通揽对人、财、物、时间、信息的安排与配置，使诸因素得到合理运用。

(4)职能不同。

领导的职能是使组织适应外部环境，而管理的职能是使组织有序，确保组织特定的职能。

两
者职能的根本区别决定了领导与管理的不同。

一是领导应对变革，管理应对复杂。

“管理的任务是处理复杂的事物。

”因此管理是用于应对复杂性的。

(5)确定方向不同。

领导确定方向，管理制定计划。

实现组织目标任务，需要通过分解给不同部门、不同职
位的组织成员，并通过综合把不同成员、不同部门的工作整合为一个有机体，以便有序地实现目标任务。

组织目标任务如何分解，通过什么活动来完成，由谁来承担具体任务，这些都必须通过计划来完成。

(6)侧重点不同。

1）管理侧重于源处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。

2）领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

(7)强调内容不同。

1)管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。

2)领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略
(8)行为功用不同。

1)管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标。

2)领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

(9)工作重点的不同。

1)领导重在决策，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。

2)管理重在执行，必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

二者的区别（李育辉老师-PPT90、91页）
领导是和成员一起完成工作；管理是督促成员完成工作。

扩展资料
领导和管理是组织的两个层面的概念。

决策层不仅需要领导力也需要管理，管理层在行使管理行为的时候也应该开始塑造自身的领导力，适应组织发展壮大的需要。

领导是领导者为实现组织目标而运用权利向下属施加影响力的一种行为或行为过程。

管理是指以管理主体，有效组织并利用其各个要素（人、财、物、技术、信用、组织、文化），借助管理手段，完成组织目标的过程。

二者相同点：
都是为了实现组织目标，都必然追求效率、效益的提高。

1.领导是从管理中分化出来的；
2.领导和管理无论是在社会活动的实践方面,还是在社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和交叉性.
5.领导者权变理论（情境领导）的基本观点是什么，具体的情境下对应的领导方式是什么？
答：1）基本观点：权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。

是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。

是一种取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

2）核心概念：是指世界上没有一成不变的管理模式。

管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。

一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

3）具体的情境下对应的领导方式：四种模式
（1）指挥式。

第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。

（2）教练式。

第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好像“教练”一样。

一个好教练的方法是“步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。

（3）支持式。

第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。

领导者提出问题。

而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。

采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。

（4）授权式。

最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。

7.全距式领导模型是什么样的结构？
变革型领导者与交易型领导者的特点：
(1)交易型领导者：
权变奖励:制定努力与奖励的交换规则,承诺对良好绩效给予奖励,认可成就。

例外管理(主动的):观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和事件,并予以纠正。

外管理(被动的):只有当不符合标准时才进行于预。

放任型:放弃责任,避免制定决策。

(2)变革型领导者：
领导魅力:提供愿景和使命感,灌输荣誉感,赢得尊重和信任。

感召力:传达高期望,使用各种方式实现众志成城,以简单的方式来传达重要的目的。

激发智力:激发人们的智力和理性,并且培养人们解决问题的能力。

个性化关怀:关爱员工,区别对待不同员工,为员工提供指导和建议。

选自《组织行为学》P307
8.领导者权变理论（情境领导）的基本观点是什么，具体的情境下对应的领导方式是什么？
情境领导理论情境领导理论( situational leadership theory,SLT)：
将关注点放到下属身上。

该理论认为,成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的领导风格实现的。

成熟度指的是下属完成某项具体工作的意愿和能力。

一位领导者应当根据下属的成熟度来选择四种行为中的一种。

当下属对完成某一任务既无能力又无意愿时,领导者就需要给他们明确具体的指示;如果下属缺乏能力但有意愿从事工作,则领导者需要实施任务导向的行为来弥补下属能力的欠缺,并实施关系导向的行为使下属接受自己的
意愿;如果下属有能力却无意愿从事工作,则管理者需要采用支持性的、参与性的领导风格;如果下属既有能力又有意愿,领导者则不需要做太多事情。

从直觉上来看,情境领导理论是合理的。

它承认下属的重要性,而且基于这样种逻辑,即领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺。

但是,不少试图对该理论进行检验与支持的研究却得到让人失望的结果。

原因何在?可能的解释包括两方面:该模型内在的模糊性和不一致性;检验该理论时所采用的研究方法存在问题。

因此,尽管该模型看上去是说得通的而且非常流行,但就目前的证据而言,还应该慎重地审视和应用。

选自《组织行为学》P301
10. 领导特质理论与领导行为理论的基本观点是什么，如何理解二者之间的差异？
答：1）领导特质理论基本观点：
传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，领导者所具有的某些共同的特性或品质，称为特性论(或品质论)。

行为理论是指领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系。

特质论天生不可复制，行为理论是可塑的，可以复制和推广的。

2）领导行为理论基本观点：
领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系的理论。

行为论主要体现在美国的俄亥俄州立大学和密执安大学的研究成果之中。

其大致观点是，有效的领导者应该是那些适应性强的人，是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能将权力有效下放的人。

二者之间的差异：
1）领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏
对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功；
2）领导行为理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控
制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体
工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功
与失败的情境因素的考虑；
3）领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来。

由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

11.KPI的内涵是什么，制定KPI有什么样的原则？
关键绩效指标(key performance indicators)：
关键绩效指标回答的问题是:为了显著提高绩效水平,你需要完成哪些工作?关键绩救指标是从企业战略目标出发,分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功要素,然后从关鍵成功要素中提炼出的可量化或可行为化的指标体系。

其内涵主要包括以下几点:
(1)关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。

这包括两层含义:关键绩效指标是战略导向的,是由企业战略目标层层分解产生的;关键绩效指标强调关键,即对企业成功有重要影响的方面。

(2)关键绩效指标要体现对企业战略目标的增值作用。

关键绩效指标是连接个体绩效与企业战略目标的桥梁,它鼓励员工采取真正对企业有贡献的行为,从而最终提高企业整体绩效
(3)关键绩效指标要反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

制定关键绩效指标的目的在于使经营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的经营行动,诊断生产经营活动中的问题,采取提高绩效水平的改进措施。

(4)关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化或可行为化的标准体系。

也就是说,关键绩效指标是一个标准化的体系,它必须是可以量化的,如果难以量化,就必须是可以行为化的。

如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,就不是符合要求的关键绩效指标。