非人力资源经理的人力资源管理(7)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 而不仅仅领导者才具备这一能力
胜任力模型
胜任力分析
90
75
75
60
基本标准
任职资格
工作分析
60
45
45
30
研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑
30
选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产
15
出。
15
图1 基层员工胜任素质模型
图2 管理者胜任素质模型
案例分析（二）
谁才是我要的那个人？
一天早上，工程管理部的小李正在专注于自己的工作，人事的 电话匆匆将他叫到小会议室，参与技术人员招聘面试。由于是 临时通知，所以在面试过程中，小李总是在不断翻阅应聘人员 的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了 解下一名应聘者的情况。这样一上午就过去了，6名应聘者的 面试结束了，但小李却很纠结，不知道谁才是最适合哪个岗位 的员工。如果你是小李，你觉得这场面试有什么问题？
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至 于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始 轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢， 他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理 者只有一个。
如果你是新上任的基地高级经理，你赞同谁的做法？为什么？
人岗匹配 人员激励
工作授权 绩效管理
岗
职责、资 格
人
能力、素 质
低能高就
高能低就
岗
职责、资格
人
能力、素 质
委派 任务
监督 指挥
报告 进度
完成 任务
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。
保证职责和权力相符 授权要完整、彻底 授权要有层次及程序 给予适当协助和培训 让员工充分参与授权 避免逆授权或权力回流 授权要有控制和监管
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
Step2. 开始面试
面试技巧
行为 面试
情景 面试
投射 面试
Step3. 进行面试
多问过去，少问将来
Step4. 结束面试
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
真的没 时间嘛？
与其流失 不如罢手？
教会徒弟 饿死师傅
……
自己做 比较快？
死活都 教不会？
那都是 HR的事儿？
业务部门与人力部门的分工
员工关系 员工日常关怀及激励 员工离职面谈
绩效管理
员工入职、转正、离职等人事 手续的办理
员工保险及档案关系的转移 员工离职面谈
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
方法类别
方法内容
情境模拟
无领导小组 讨论
管理游戏
指定角色 小组讨论
都是人力资源部的事儿？
……
招聘?
……
……
薪资?
绩效?
培训?
学习人力资源管理的好处
招聘到非常好的员工 创造很好的工作氛围 打造高绩效团队 出色完成团队目标 快速获得提升
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
规划
战略
培训
开发
招聘 配置
薪酬 福利
绩效 管理
员工 关系
业务部门与人力部门的分工
薪酬管理
实施岗位价值评估，确定岗位相对 价值大小
开展薪酬调查，了解市场同行业薪 酬水平，制定激励性薪酬体系
业务部门与人力部门的分工
绩效管理
负责绩效指标及评价标准的确定 负责绩效目标制定、绩效实施、绩
效辅导、绩效评价、绩效面谈
绩效管理
制定绩效管理体系 组织绩效管理活动的开展 汇总绩效结果，兑现绩效承诺
OJT 与工作有关的事情，有计划地提升员工绩
效的能力（对工作绩效产生作用的知识、 技能与行为）的活动。
OJT是培养员工能力最有效的方法
贴近 实际
面对面
体验 学习
适合对实际工作技能和行为规范的辅导
02 我做你看
01 我说你听
向学习者说明即 将学习的事项、 重要性、操作要 点及步骤
由指导者或示范 人员亲身操作
03 你做我看
由学习者操作，观 察其动作是否规范 ，发现偏差及时纠 正，避免养成不良 习惯
04 边说边做
由学习者一边操 作一边说明要点， 确保思想和行为 的统一
05 定期检查
定期检查，正确 者鼓励，错误加 以纠正
OJT训练流程
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
案例分析（三）
只做自己该做的事， 不做下属该做的事。
——松下幸之助
A
B
员工激励
F
动机
C
E
D
A 管理人性假设 B 强化理论 C 期望理论
D 公平理论
Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础:
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就 会逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制 措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
人力资源规划 根据公司战略计划提出本
部门用人需求计划
人力资源规划
汇总并协调各部门人员需 求计划
制定企业整体人力资源规 划
业务部门与人力部门的分工
招聘 给出具体的岗位任职条件 参与面试做最终录用决定 面试时专业问题的测评
招聘
实施招聘活动，初步面试 甄选技术开发 甄选活动组织
业务部门与人力部门的分工
新官上任
甲乙丙丁四个经理，分别被公司提升为基地高级经理，上岗后都想熟悉情况，但 做法各有不同： 甲：分别召集基地各部门经理、主管，逐个询问调查； 乙：与同基地的其他领导谈心，并计划自己在一二个月内跑遍部门和周边； 丙：自制了六张图，组织结构图、功能图、内部关系图、外部关系图、信息流
通图、重大事件处理序图，让下属填报； 丁：边干边问边调查研究，准备用一年时间逐步摸清情况。
待遇留人
留人 铁三角
事业留人
感情留人
Q&A
THANK YOU
主讲人：
美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：
报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分 配是否公平、合理有更大作用。
就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数， 而且还关心与他人比较的相对数。
掌声
愿景 信任
表扬
隆重仪式
鲜花
关怀
……
成本最低且最有效的 激励方式
岗位设计
绩效目标
培训与开发
对新员工进行培训和指导 为新业务的开展推荐有潜力的
员工
培训与开发
组织开展培训活动 准备培训资料，建立培训资源库 根据公司既定未来未来需要，就管理
人员的发展计划提出建议
业务部门与人力部门的分工
薪酬管理
向公司提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
发现 差距
实施 培训
制定 计划
跟踪 效果
绩优员工 绩低员工
小李
15P 14P
23P
23P
15P
小宋
24P
26P 23P
27P
28P
OFF-JT
脱岗培训，离开工作场所的集 合式教育；
三大 训练体系
SD
自我发展，部属对自己进行的培 育活动
所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的 老员工对普通员工和新员工）透过工作或
非人力资源经理的人力资源管理
案例分析（一）
拉面馆老板的烦恼！
有一位小吃店老板于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。大家知道为什么吗？
“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的 收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多 放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
提出 需求
参与 面试
简历 审核
决定 录用
职位名称
所在部门
任职资格
职责要求
关键绩效指标
职位价值
……
职位说明书
Step1. 面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
行动发展
管理绩效
绩效评估
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
员工离职的原因
公司距离 太远
身体 原因
个人 原因
家里给安 排了好工
作
家里老 人生病
家里 有事
压力大
薪资太 低
加班多
孩子 太小
工作 环境
差
没有 晋升 通道
没有 沟通 通道
小问题
你认为员工出现哪些 行为是有离职意向？
角色扮演
公文筐测验 模拟面谈
案例分析 事实搜索
面试技术
行为面试
情境面试
投射面试
人才测评方法
心理测验
管理人格
动机测验 职业取向测验 实践智力测验
评价中心
基于整体情境的评价中心
情境模拟、面试、心理测验
任何选拔手段 都有局限性
上级 推荐
选拔 机制
考评 排序
观察 发现
面谈 了解
如何发学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行 为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就 减弱或消失。
美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出：
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这 种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对 行为者的吸引力。
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 而不仅仅领导者才具备这一能力
胜任力模型
胜任力分析
90
75
75
60
基本标准
任职资格
工作分析
60
45
45
30
研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑
30
选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产
15
出。
15
图1 基层员工胜任素质模型
图2 管理者胜任素质模型
案例分析（二）
谁才是我要的那个人？
一天早上，工程管理部的小李正在专注于自己的工作，人事的 电话匆匆将他叫到小会议室，参与技术人员招聘面试。由于是 临时通知，所以在面试过程中，小李总是在不断翻阅应聘人员 的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了 解下一名应聘者的情况。这样一上午就过去了，6名应聘者的 面试结束了，但小李却很纠结，不知道谁才是最适合哪个岗位 的员工。如果你是小李，你觉得这场面试有什么问题？
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至 于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始 轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢， 他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理 者只有一个。
如果你是新上任的基地高级经理，你赞同谁的做法？为什么？
人岗匹配 人员激励
工作授权 绩效管理
岗
职责、资 格
人
能力、素 质
低能高就
高能低就
岗
职责、资格
人
能力、素 质
委派 任务
监督 指挥
报告 进度
完成 任务
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。
保证职责和权力相符 授权要完整、彻底 授权要有层次及程序 给予适当协助和培训 让员工充分参与授权 避免逆授权或权力回流 授权要有控制和监管
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
Step2. 开始面试
面试技巧
行为 面试
情景 面试
投射 面试
Step3. 进行面试
多问过去，少问将来
Step4. 结束面试
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
真的没 时间嘛？
与其流失 不如罢手？
教会徒弟 饿死师傅
……
自己做 比较快？
死活都 教不会？
那都是 HR的事儿？
业务部门与人力部门的分工
员工关系 员工日常关怀及激励 员工离职面谈
绩效管理
员工入职、转正、离职等人事 手续的办理
员工保险及档案关系的转移 员工离职面谈
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
方法类别
方法内容
情境模拟
无领导小组 讨论
管理游戏
指定角色 小组讨论
都是人力资源部的事儿？
……
招聘?
……
……
薪资?
绩效?
培训?
学习人力资源管理的好处
招聘到非常好的员工 创造很好的工作氛围 打造高绩效团队 出色完成团队目标 快速获得提升
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
规划
战略
培训
开发
招聘 配置
薪酬 福利
绩效 管理
员工 关系
业务部门与人力部门的分工
薪酬管理
实施岗位价值评估，确定岗位相对 价值大小
开展薪酬调查，了解市场同行业薪 酬水平，制定激励性薪酬体系
业务部门与人力部门的分工
绩效管理
负责绩效指标及评价标准的确定 负责绩效目标制定、绩效实施、绩
效辅导、绩效评价、绩效面谈
绩效管理
制定绩效管理体系 组织绩效管理活动的开展 汇总绩效结果，兑现绩效承诺
OJT 与工作有关的事情，有计划地提升员工绩
效的能力（对工作绩效产生作用的知识、 技能与行为）的活动。
OJT是培养员工能力最有效的方法
贴近 实际
面对面
体验 学习
适合对实际工作技能和行为规范的辅导
02 我做你看
01 我说你听
向学习者说明即 将学习的事项、 重要性、操作要 点及步骤
由指导者或示范 人员亲身操作
03 你做我看
由学习者操作，观 察其动作是否规范 ，发现偏差及时纠 正，避免养成不良 习惯
04 边说边做
由学习者一边操 作一边说明要点， 确保思想和行为 的统一
05 定期检查
定期检查，正确 者鼓励，错误加 以纠正
OJT训练流程
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
案例分析（三）
只做自己该做的事， 不做下属该做的事。
——松下幸之助
A
B
员工激励
F
动机
C
E
D
A 管理人性假设 B 强化理论 C 期望理论
D 公平理论
Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础:
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就 会逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制 措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
人力资源规划 根据公司战略计划提出本
部门用人需求计划
人力资源规划
汇总并协调各部门人员需 求计划
制定企业整体人力资源规 划
业务部门与人力部门的分工
招聘 给出具体的岗位任职条件 参与面试做最终录用决定 面试时专业问题的测评
招聘
实施招聘活动，初步面试 甄选技术开发 甄选活动组织
业务部门与人力部门的分工
新官上任
甲乙丙丁四个经理，分别被公司提升为基地高级经理，上岗后都想熟悉情况，但 做法各有不同： 甲：分别召集基地各部门经理、主管，逐个询问调查； 乙：与同基地的其他领导谈心，并计划自己在一二个月内跑遍部门和周边； 丙：自制了六张图，组织结构图、功能图、内部关系图、外部关系图、信息流
通图、重大事件处理序图，让下属填报； 丁：边干边问边调查研究，准备用一年时间逐步摸清情况。
待遇留人
留人 铁三角
事业留人
感情留人
Q&A
THANK YOU
主讲人：
美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：
报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分 配是否公平、合理有更大作用。
就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数， 而且还关心与他人比较的相对数。
掌声
愿景 信任
表扬
隆重仪式
鲜花
关怀
……
成本最低且最有效的 激励方式
岗位设计
绩效目标
培训与开发
对新员工进行培训和指导 为新业务的开展推荐有潜力的
员工
培训与开发
组织开展培训活动 准备培训资料，建立培训资源库 根据公司既定未来未来需要，就管理
人员的发展计划提出建议
业务部门与人力部门的分工
薪酬管理
向公司提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
发现 差距
实施 培训
制定 计划
跟踪 效果
绩优员工 绩低员工
小李
15P 14P
23P
23P
15P
小宋
24P
26P 23P
27P
28P
OFF-JT
脱岗培训，离开工作场所的集 合式教育；
三大 训练体系
SD
自我发展，部属对自己进行的培 育活动
所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的 老员工对普通员工和新员工）透过工作或
非人力资源经理的人力资源管理
案例分析（一）
拉面馆老板的烦恼！
有一位小吃店老板于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。大家知道为什么吗？
“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的 收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多 放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
提出 需求
参与 面试
简历 审核
决定 录用
职位名称
所在部门
任职资格
职责要求
关键绩效指标
职位价值
……
职位说明书
Step1. 面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
行动发展
管理绩效
绩效评估
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
员工离职的原因
公司距离 太远
身体 原因
个人 原因
家里给安 排了好工
作
家里老 人生病
家里 有事
压力大
薪资太 低
加班多
孩子 太小
工作 环境
差
没有 晋升 通道
没有 沟通 通道
小问题
你认为员工出现哪些 行为是有离职意向？
角色扮演
公文筐测验 模拟面谈
案例分析 事实搜索
面试技术
行为面试
情境面试
投射面试
人才测评方法
心理测验
管理人格
动机测验 职业取向测验 实践智力测验
评价中心
基于整体情境的评价中心
情境模拟、面试、心理测验
任何选拔手段 都有局限性
上级 推荐
选拔 机制
考评 排序
观察 发现
面谈 了解
如何发学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行 为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就 减弱或消失。
美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出：
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这 种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对 行为者的吸引力。