人力资源管理课件 第9讲_员工培训与开发
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行方法。
• 局限性：
– a．需要较长的时间； – b．可能同时激励与激怒不同的人； – c．与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分
析的结果。
三、角色扮演法
• 角色扮演法，是设定一个最接近现状的培训环 境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来 理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和 解决问题的能力。
二、案例分析法
• 案例分析法，是将实际发生过或正在发生的客 观存在的真实情景，用一定视听媒介描述出来， 让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题 以及决策。
• 适用：开发高级智力技能，如分析、综合及评 价能力。
– 解决问题的技巧 – 解决问题的程序
二、案例分析法
• 培训时应注意的问题：
– a．研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资 料；
项目
培训效果评 估
培训资料归 档
培训员工 培训需求调
查表
参与培训
结束
培训程序
培训需求分析 制定培训计划 培训课程设计
培训实施 培训结果评价
一、培训需求分析
（一）培训需求分析的内容 • 培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培
训的过程。 • 培训需求分析三项内容：
– 组织分析 – 任务分析 – 个人分析
培训活动应紧扣学习目标。
良好的初始印象能吸引学员的注意力。
要有激情。
重复学习，加深记忆。
第二节 员工培训与开发的流程
员工培训流程
总经理办公室
人力资源部 开始
否 审定
培训需求调 查
培训需求分 析
制定培训计 划
是
实施培训计
划
相关部门
培训机构
培训需求调 查表
组织参与培 训
提供培训师 资、场地、
四、培训实施
• （一）选择和准备培训场所 • （二）确定培训课程
– 1、描述培训课程 – 2、制定课程计划
• （三）选择培训方法（第三节） • （四）选择培训教师 • （五）选择培训教材 • （六）确定培训时间 • （七）培训控制
五、培训效果评价
（一）培训效果评价的目的 培训效果评价重点要研究解决四个问题： 1.员工的态度和行为是否发生了变化 2.这些变化是否是由培训导致的 3.这些变化是否有利于组织目标的实现 4.下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生
成人学习理论
成人是通过干而学的。
运用实例。
成人是通过与原有的知识相联系、比较来学习的。
在非正式的环境氛围中进行培训。
增添培训方式的多样性
消除恐惧心理。
做一个推动学习的促进者。 确定学习目标。 反复实践，熟能生巧。 引导启发式的学习。 给予信息反馈。 循序渐进，交叉训练。
美国管理学专家汤姆·戈 特博士在其所著的《第一 次做培训者》）一书中， 总结了关于成人学习的 16条原理。
二、培训计划的制定
（一）确定 培训目标
（二）确定 培训对象
（六）确定 培训实施主
体
（五）确定 培训方式
（七）落实 教学计划
（八）落实 经费预算
（三）确定 培训内容
（四）明确 培训时间
（九）确定 培训地点和
设施
三、培训课程设计
（一）课程设置的原则 • 1、符合成人学员的认知规律 • 2、遵循成本-收益原则 • 3、符合企业和学员的需求 • 4、要充分考虑新媒体、新技术的使用
• 加里·德斯勒
– 培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工 作所必需的基本技能的过程。
• 2、开发(development)
• 开发是依据员工需求与组织发展目标用各种直接的 或间接的方法对员工的潜能进行开发，促进员工的 全面发展，完成员工职业生涯规划，实现员工职业 生涯发展目标。
• 人力资源管理过程就是人力资源开发过程，人力资 源开发的过程是从广义上调动员工的积极性，利用 各种手段促进员工发展的各种活动，包括了一些间 接手段和自我提升的方法；而培训是从狭义的角度 通过直接的外部刺激来提高员工的工作绩效。所以， 人力资源开发过程涵盖了培训。
– 目的：给学员提供不同的待人处事的观点和练习处 理各种人际关系的技巧
三、角色扮演法
• 优点：
– a．能激发学员解决问题的热情； – b．可增加学习的多样性和趣味性； – c．能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见； – d．能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会； – e．可避免尝试错误的痛苦。
培训需求分析过程
一、培训需求分析
1、组织分析
– 在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提 供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。
• （1）从战略发展高度预测企业未来在技术、 销售市场及组织结构上可能发生什么变化，确 定适应企业发展需要的员工能力。
• （2）分析管理者和员工对培训的态度。 • （3）对培训资源的分析。
培训”、“不脱产培训”等。
2、在岗培训
• 优点
– 节约成本 – 容易沟通 – 更具有针对性 – 容易检验培训效果
• 缺点
– 缺乏良好的组织和结构完善的培训环境 – 没有专业的培训者、固定的计划 – 容易传授不良习惯 – 培训过程容易被打断，导致所学知识缺乏连贯性 – 仪器设备和工作场所会限制受训者的操作
第一节 员工培训与开发概述
一、培训与开发的含义
• 1、培训
– 培训(training) ，是指组织为了实现组织自身和员 工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发 展需要，通过学习、训练等手段，为改变员工的 工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作 能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计 划、有组织的培养和训练活动的过程。
三、培训课程设计
• （二）课程设计的程序 • 1、培训需求调查与分析 • 2、明确课程目标 • 3、课程设计 • 4、论证：确定可行部分，否定不可行部分
三、培训课程设计
• （三）课程设计的要素
– 1. 课程目标 – 2. 课程内容 – 3. 课程教材 – 4. 教学模式 – 5. 教学策略 – 6. 课程评价 – 7. 教学组织 – 8. 课程时间 – 9. 课程空间 – 10. 培训教师 – 11. 学员
• （1）分析个体特征 • （2）分析员工的工作输入 • （3）分析员工的工作输出 • （4）分析员工的工作结果 • （5）分析员工的工作反馈
一、培训需求分析
（二）培训需求分析的方法 • （1）观察法 • （2）调查问卷法 • （3）访谈法 • （4）绩效分析法 • （5）头脑风暴法 • （6）访问专家法
缺 点
对企业/培训对象缺乏了解，可能使培 内部选择范围较小，不易开发高质
训适用性降低
量教师队伍
可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵”内部教师看待问题容易受环境影响，
不易上升到新的高度
成本高
适 中小型企业，较深的专业理论方面问 已经处于成熟期的企业或一些需要
用 题或前沿的技术问题的培训项目
定期开展的培训项目
• （又称态度学习或情感性学习，包括价值观、职
业道德、认知、情感、行为规范、人际关系、工作满意度、 工作参与等 ）
二、培训的内容和种类
（二）培训的种类 • 1、入职培训 • 2、在岗培训 • 3、脱产培训
1、入职培训
• 入职培训(employee Orientation)，指根据 员工将要任职的岗位要求对员工进行的系统性 培训。
10. 培训教师
外部聘请
内部开发
选择范围大，可获得高质量的培训教 对各方面了解，培训有针对性，容
师资源；
易提高培训效果
优 带来全新的理念 点 对培训对象有较大吸引力
与培训对象熟，培训中交流顺畅 培训相对易于控制
可提高档次，引起企业重视
成本低
容易酿造气氛，促进培训效果
对企业缺乏了解，加大培训风险
不易在培训对象中树立威望，可能 影响培训对象在培训中的参与态度
一、讲授法
培训师向众多的受训者进行讲授，并 辅以问答、讨论、自由发言等形式。
• 优点：
– 传授知识和技能内容较多、全面 – 受训人数较多； – 培训环境简单，有利于讲师的发挥； – 培训费用较低。
• 局限性：
– a．不能满足学员个性化的要求； – b．沟通、互动有限； – c．学员的问题不能及时得到解决。
• 3、培训与开发的区别 • 培训与开发的区别
项目 关注 培训 当前
时间 较短
内涵 较小
目标
为当前 做准备
参与 使用工作 为变化 自愿
高
做准备
4、培训与开发的意义
• 培训是开发人力资源的手段 • 培训可以形成更好的团队凝聚力 • 可以使企业文化得到员工的认同 • 可以提高员工的综合素质 • 可以进一步提高工作的技能 • 可以增进团队的沟通
第9讲 员工培训与开发
Staff training and development
• 【导引案例】 • 肯德基：培训无止境 • 摩托罗拉大学不简单
• 东京迪斯尼乐园员工培训案例 • 青岛啤酒：在岗培训打造中国最佳雇主
• 第一节 员工培训与开发概述 • 第二节员工培训与开发的流程 • 第三节 培训的方法 • 第四节 新员工导向培训 • 第五节 员工潜能开发 •
– b．主持人应详细介绍议题，并解释研讨之案例与 学员应有的表现或成果；
– c．主持人要适时引导研讨以便于达到研讨的目标； – d．所选案例最好来自真实的问题，但切忌透露相
关人员的真实姓名。
二、案例分析法
• 优点：
– a．可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧； – b．能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可
• 培训的立足点是岗位要求 • 非个性化培训 • 时间性明确
1、入职培训
• 新员工培训的内容
– ① 企业概况 – ② 企业制度 – ③ 业务知识 – ④ 员工职业生涯发展规划
2、在岗培训
• 在岗培训（on the job training, OJT） ， 是指在工作现场，由上级主管或技能娴 熟的老员工通过工作或与工作有关的事 情，有计划地实施的有助于员工学习与 提高相关工作能力的活动，也称为“在职
美国权威机构监测，培训的 投资回报率一般在33%左右。 在对美国大型制造业公司的 分析中，公司从培训中得到 的回报率大约可达20％－30 ％。
美国企业培训经费一般占职 工工资总额的10%左右，欧 洲国家达5%－10%。 我国是1.5%，最近国务院发 文提高到2.5% 。
二、培训的内容和种类
（一）培训的内容 • 1、知识培训 • 2、业务技能培训 • 3、态度培训
2、在岗培训
• 常用方法
– 工作轮换法(job rotation) – 学徒法（师带徒apprenticeship training） – 工作指导法（教练法Coaching）国际教练联
盟（International Coach Federation
– 初级董事会（junior board）
2、在岗培训
一、培训需求分析
2、任务分析 • 任务分析包括：任务确定、需要在培训中加以
强调的知识、技能和行为进行的分析。 • 任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。 • 任务分析的结果是有关工作活动的详细描述
一、培训需求分析
• 3、人员分析 – 通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效 水平来判断是否有进行培训的必要。
• 了解受训者的基本情况
准备阶段 • 制定在岗培训计划
• 受训者准备 • 传授工作技巧、知识 • 受训者试做
实施阶段 • 定期检查
• 评估效果
3、脱产培训
• 脱产培训，是指离开工作和工作场所， 由组织内外的专家和教师，对组织内各 类人员进行集中教育培训。
常用脱产培训方法 – 演讲法 – 案例研究法 – 情境模拟法(simulated training) – 研讨法
相同或相似的变化
五、培训效果评价
（二）培训效果评价的标准 • 科特帕特里克的四层次框架体系：
层次 1 2 3 4
标准 反应 学习 行为 结果
重点 受训者满意程度 知识、技能态度、行为方式方面的收获 工作中行为的改进 受训者获得的经营业绩
五、培训效果评价
（三）培训效果评估的方法 • 1、成本-收益评价法
– 投资回报率=培训项目产出/培训项目投入×100%
• 2、测试比较评价法 • 3、工作态度问卷调查评价法 • 4、工作绩效对照评价法
第三节 培训的方法
第三节 培训的方法
• 脱产培训：
• 一、讲授法 • 二、案例分析法 • 三、角色扮演法 • 四、研讨法
在职培训： 一、工作轮换法 二、工作指导法（教练法） 三、学徒法 四、视听法 五、网络教学法
• 局限性：
– a．观众的数量不宜太多； – b．演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意
识。
四、研讨法
• 研讨法，是指由培训老师通过举办专题研讨会 的形式，组织受训者共同讨论，找到解决问题 的办法或搞清问题发展变化规律及关键环节， 使受训者学习和掌握有关的知识与技能的一种 培训方法。
• 局限性：
– a．需要较长的时间； – b．可能同时激励与激怒不同的人； – c．与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分
析的结果。
三、角色扮演法
• 角色扮演法，是设定一个最接近现状的培训环 境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来 理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和 解决问题的能力。
二、案例分析法
• 案例分析法，是将实际发生过或正在发生的客 观存在的真实情景，用一定视听媒介描述出来， 让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题 以及决策。
• 适用：开发高级智力技能，如分析、综合及评 价能力。
– 解决问题的技巧 – 解决问题的程序
二、案例分析法
• 培训时应注意的问题：
– a．研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资 料；
项目
培训效果评 估
培训资料归 档
培训员工 培训需求调
查表
参与培训
结束
培训程序
培训需求分析 制定培训计划 培训课程设计
培训实施 培训结果评价
一、培训需求分析
（一）培训需求分析的内容 • 培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培
训的过程。 • 培训需求分析三项内容：
– 组织分析 – 任务分析 – 个人分析
培训活动应紧扣学习目标。
良好的初始印象能吸引学员的注意力。
要有激情。
重复学习，加深记忆。
第二节 员工培训与开发的流程
员工培训流程
总经理办公室
人力资源部 开始
否 审定
培训需求调 查
培训需求分 析
制定培训计 划
是
实施培训计
划
相关部门
培训机构
培训需求调 查表
组织参与培 训
提供培训师 资、场地、
四、培训实施
• （一）选择和准备培训场所 • （二）确定培训课程
– 1、描述培训课程 – 2、制定课程计划
• （三）选择培训方法（第三节） • （四）选择培训教师 • （五）选择培训教材 • （六）确定培训时间 • （七）培训控制
五、培训效果评价
（一）培训效果评价的目的 培训效果评价重点要研究解决四个问题： 1.员工的态度和行为是否发生了变化 2.这些变化是否是由培训导致的 3.这些变化是否有利于组织目标的实现 4.下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生
成人学习理论
成人是通过干而学的。
运用实例。
成人是通过与原有的知识相联系、比较来学习的。
在非正式的环境氛围中进行培训。
增添培训方式的多样性
消除恐惧心理。
做一个推动学习的促进者。 确定学习目标。 反复实践，熟能生巧。 引导启发式的学习。 给予信息反馈。 循序渐进，交叉训练。
美国管理学专家汤姆·戈 特博士在其所著的《第一 次做培训者》）一书中， 总结了关于成人学习的 16条原理。
二、培训计划的制定
（一）确定 培训目标
（二）确定 培训对象
（六）确定 培训实施主
体
（五）确定 培训方式
（七）落实 教学计划
（八）落实 经费预算
（三）确定 培训内容
（四）明确 培训时间
（九）确定 培训地点和
设施
三、培训课程设计
（一）课程设置的原则 • 1、符合成人学员的认知规律 • 2、遵循成本-收益原则 • 3、符合企业和学员的需求 • 4、要充分考虑新媒体、新技术的使用
• 加里·德斯勒
– 培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工 作所必需的基本技能的过程。
• 2、开发(development)
• 开发是依据员工需求与组织发展目标用各种直接的 或间接的方法对员工的潜能进行开发，促进员工的 全面发展，完成员工职业生涯规划，实现员工职业 生涯发展目标。
• 人力资源管理过程就是人力资源开发过程，人力资 源开发的过程是从广义上调动员工的积极性，利用 各种手段促进员工发展的各种活动，包括了一些间 接手段和自我提升的方法；而培训是从狭义的角度 通过直接的外部刺激来提高员工的工作绩效。所以， 人力资源开发过程涵盖了培训。
– 目的：给学员提供不同的待人处事的观点和练习处 理各种人际关系的技巧
三、角色扮演法
• 优点：
– a．能激发学员解决问题的热情； – b．可增加学习的多样性和趣味性； – c．能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见； – d．能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会； – e．可避免尝试错误的痛苦。
培训需求分析过程
一、培训需求分析
1、组织分析
– 在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提 供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。
• （1）从战略发展高度预测企业未来在技术、 销售市场及组织结构上可能发生什么变化，确 定适应企业发展需要的员工能力。
• （2）分析管理者和员工对培训的态度。 • （3）对培训资源的分析。
培训”、“不脱产培训”等。
2、在岗培训
• 优点
– 节约成本 – 容易沟通 – 更具有针对性 – 容易检验培训效果
• 缺点
– 缺乏良好的组织和结构完善的培训环境 – 没有专业的培训者、固定的计划 – 容易传授不良习惯 – 培训过程容易被打断，导致所学知识缺乏连贯性 – 仪器设备和工作场所会限制受训者的操作
第一节 员工培训与开发概述
一、培训与开发的含义
• 1、培训
– 培训(training) ，是指组织为了实现组织自身和员 工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发 展需要，通过学习、训练等手段，为改变员工的 工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作 能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计 划、有组织的培养和训练活动的过程。
三、培训课程设计
• （二）课程设计的程序 • 1、培训需求调查与分析 • 2、明确课程目标 • 3、课程设计 • 4、论证：确定可行部分，否定不可行部分
三、培训课程设计
• （三）课程设计的要素
– 1. 课程目标 – 2. 课程内容 – 3. 课程教材 – 4. 教学模式 – 5. 教学策略 – 6. 课程评价 – 7. 教学组织 – 8. 课程时间 – 9. 课程空间 – 10. 培训教师 – 11. 学员
• （1）分析个体特征 • （2）分析员工的工作输入 • （3）分析员工的工作输出 • （4）分析员工的工作结果 • （5）分析员工的工作反馈
一、培训需求分析
（二）培训需求分析的方法 • （1）观察法 • （2）调查问卷法 • （3）访谈法 • （4）绩效分析法 • （5）头脑风暴法 • （6）访问专家法
缺 点
对企业/培训对象缺乏了解，可能使培 内部选择范围较小，不易开发高质
训适用性降低
量教师队伍
可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵”内部教师看待问题容易受环境影响，
不易上升到新的高度
成本高
适 中小型企业，较深的专业理论方面问 已经处于成熟期的企业或一些需要
用 题或前沿的技术问题的培训项目
定期开展的培训项目
• （又称态度学习或情感性学习，包括价值观、职
业道德、认知、情感、行为规范、人际关系、工作满意度、 工作参与等 ）
二、培训的内容和种类
（二）培训的种类 • 1、入职培训 • 2、在岗培训 • 3、脱产培训
1、入职培训
• 入职培训(employee Orientation)，指根据 员工将要任职的岗位要求对员工进行的系统性 培训。
10. 培训教师
外部聘请
内部开发
选择范围大，可获得高质量的培训教 对各方面了解，培训有针对性，容
师资源；
易提高培训效果
优 带来全新的理念 点 对培训对象有较大吸引力
与培训对象熟，培训中交流顺畅 培训相对易于控制
可提高档次，引起企业重视
成本低
容易酿造气氛，促进培训效果
对企业缺乏了解，加大培训风险
不易在培训对象中树立威望，可能 影响培训对象在培训中的参与态度
一、讲授法
培训师向众多的受训者进行讲授，并 辅以问答、讨论、自由发言等形式。
• 优点：
– 传授知识和技能内容较多、全面 – 受训人数较多； – 培训环境简单，有利于讲师的发挥； – 培训费用较低。
• 局限性：
– a．不能满足学员个性化的要求； – b．沟通、互动有限； – c．学员的问题不能及时得到解决。
• 3、培训与开发的区别 • 培训与开发的区别
项目 关注 培训 当前
时间 较短
内涵 较小
目标
为当前 做准备
参与 使用工作 为变化 自愿
高
做准备
4、培训与开发的意义
• 培训是开发人力资源的手段 • 培训可以形成更好的团队凝聚力 • 可以使企业文化得到员工的认同 • 可以提高员工的综合素质 • 可以进一步提高工作的技能 • 可以增进团队的沟通
第9讲 员工培训与开发
Staff training and development
• 【导引案例】 • 肯德基：培训无止境 • 摩托罗拉大学不简单
• 东京迪斯尼乐园员工培训案例 • 青岛啤酒：在岗培训打造中国最佳雇主
• 第一节 员工培训与开发概述 • 第二节员工培训与开发的流程 • 第三节 培训的方法 • 第四节 新员工导向培训 • 第五节 员工潜能开发 •
– b．主持人应详细介绍议题，并解释研讨之案例与 学员应有的表现或成果；
– c．主持人要适时引导研讨以便于达到研讨的目标； – d．所选案例最好来自真实的问题，但切忌透露相
关人员的真实姓名。
二、案例分析法
• 优点：
– a．可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧； – b．能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可
• 培训的立足点是岗位要求 • 非个性化培训 • 时间性明确
1、入职培训
• 新员工培训的内容
– ① 企业概况 – ② 企业制度 – ③ 业务知识 – ④ 员工职业生涯发展规划
2、在岗培训
• 在岗培训（on the job training, OJT） ， 是指在工作现场，由上级主管或技能娴 熟的老员工通过工作或与工作有关的事 情，有计划地实施的有助于员工学习与 提高相关工作能力的活动，也称为“在职
美国权威机构监测，培训的 投资回报率一般在33%左右。 在对美国大型制造业公司的 分析中，公司从培训中得到 的回报率大约可达20％－30 ％。
美国企业培训经费一般占职 工工资总额的10%左右，欧 洲国家达5%－10%。 我国是1.5%，最近国务院发 文提高到2.5% 。
二、培训的内容和种类
（一）培训的内容 • 1、知识培训 • 2、业务技能培训 • 3、态度培训
2、在岗培训
• 常用方法
– 工作轮换法(job rotation) – 学徒法（师带徒apprenticeship training） – 工作指导法（教练法Coaching）国际教练联
盟（International Coach Federation
– 初级董事会（junior board）
2、在岗培训
一、培训需求分析
2、任务分析 • 任务分析包括：任务确定、需要在培训中加以
强调的知识、技能和行为进行的分析。 • 任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。 • 任务分析的结果是有关工作活动的详细描述
一、培训需求分析
• 3、人员分析 – 通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效 水平来判断是否有进行培训的必要。
• 了解受训者的基本情况
准备阶段 • 制定在岗培训计划
• 受训者准备 • 传授工作技巧、知识 • 受训者试做
实施阶段 • 定期检查
• 评估效果
3、脱产培训
• 脱产培训，是指离开工作和工作场所， 由组织内外的专家和教师，对组织内各 类人员进行集中教育培训。
常用脱产培训方法 – 演讲法 – 案例研究法 – 情境模拟法(simulated training) – 研讨法
相同或相似的变化
五、培训效果评价
（二）培训效果评价的标准 • 科特帕特里克的四层次框架体系：
层次 1 2 3 4
标准 反应 学习 行为 结果
重点 受训者满意程度 知识、技能态度、行为方式方面的收获 工作中行为的改进 受训者获得的经营业绩
五、培训效果评价
（三）培训效果评估的方法 • 1、成本-收益评价法
– 投资回报率=培训项目产出/培训项目投入×100%
• 2、测试比较评价法 • 3、工作态度问卷调查评价法 • 4、工作绩效对照评价法
第三节 培训的方法
第三节 培训的方法
• 脱产培训：
• 一、讲授法 • 二、案例分析法 • 三、角色扮演法 • 四、研讨法
在职培训： 一、工作轮换法 二、工作指导法（教练法） 三、学徒法 四、视听法 五、网络教学法
• 局限性：
– a．观众的数量不宜太多； – b．演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意
识。
四、研讨法
• 研讨法，是指由培训老师通过举办专题研讨会 的形式，组织受训者共同讨论，找到解决问题 的办法或搞清问题发展变化规律及关键环节， 使受训者学习和掌握有关的知识与技能的一种 培训方法。