鲇鱼效应的管理启示

鲇鱼效应的管理启示
很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。

然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出好几倍。

这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？
原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。

鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。

在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。

这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。

那么为什么要通过竞争才能激活内部的活力呢？原因就在于每一个人天生就有规避风险的本能：在工作中对自己无利可图就会尽量偷懒，但是同时人的潜能又是无限的。

要释放人的潜能，就需要进行潜能激发,让人进入能量激活状态。

如果一个组织中所有成员的能量都处于激活状态，那么它可以带来核聚变效应。

虽然人们可以通过自我激励来开发潜能，但更可靠、更适用的方法是通过外因的激发带来能量的释放。

因为自我激励需要坚强的意志力，而外因的激活则是人的一种本能反应，而且它的激发本身带有一种竞技游戏的效果。

我们可以建立起各种各样的与外界相比较的那些绩效评估的方法来促进员工的效率的增加，所以在一个良好的企业中竞争的机制是非常有必要的。

在一个以变革求新的市场环境中，以不变应万变得策略会让企业的人力资源管理、企业发展规划等方面受到很大的限制，唯有不断创新的超越才是一个良好的应对方法。

应对这些永不停息的变革，在内部我们应当实行的是一种动态的企业组织形式，通过建
立起“学习型组织”的模式将一种不断变化的状态融入到企业中去，用不断变化的组织形态或者是组织形式来应对那些已经到来的和即将到来的变革；增强员工的不断学习的能力，将员工打造成不断进取、追求卓越的员工类型；对于那些在自己岗位上已经产生了岗位惰性的管理者，隔一段时间进行岗位的调整，防止产生岗位惰性。

这样，通过各种各样的增加员工动力的方法将自己公司的内部进行能量的激活。

鲇鱼效应带给我们的关于内部激励、员工能量激活的道理，你明白了吗？
作者：杨志辉
单位：河南，郑州，中原工学院，经济管理学院
鲇鱼效应：激活组织的不二法门
一位公司老总在考查之后发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约六成的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。

那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？
如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。

有什么更好的办法让自己的公司充满活力吗？这是当年日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎碰上的一个棘手问题，而据说，解决的灵感，最后来自于鲇鱼。

激活“沙丁鱼”
为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议此事。

这位副总裁给宗一郎讲了一个挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让宗一郎豁然开朗。

沙丁鱼有个习性，喜欢密集群息，被捕捞上来之后常常因为挨得太紧而容易窒息休克而死。

所以，挪威渔民出海捕沙丁鱼，每次都要在鱼槽里放一条大鲇鱼。

鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生而四处游动，到处挑起摩擦。

而习惯群息的沙丁鱼受这个“异类”冲击，也会变得紧张起来，四处游动。

这样就大大提高了捕捞上来的沙丁鱼的成活率。

受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。

改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。

此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。

更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。

对于这个故事，本田中国公司的人士表示，此事的真实性已经很难考证。

也许，这个故事中不乏演绎的成分，但有一点可以肯定的是：本田公司确实有每年从外部重点“中途聘用”生力军的制度。

根据本田中国公司提供的数据：2004年，本田中途聘用的人员约占当年招聘总数的15%，今年，这一比例约为16%。

这后面有一个背景值得一提。

日本是一个推崇终生聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。

相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。

本田每年都保持这么大的中途聘用比例，在日本的企业中显得非常“另类”。

“我们把中途聘用人员此前的工作经历和感受当做是一种财富。

正是他们，把其他企业的思维和资源引进过来了，有比较才明白差距，找到差距才能进步。

”广州本田汽车有限公司是本田目前在中国最大的合资企业，作为具体的执行者，广州本田人事科科长董烈锋对中途聘用人员的作用有着深刻的理解。

差异化生存
当然，激活休克“沙丁鱼”的，不只局限于那些“中途聘用”的人员。

性别、专业、受教育程度、生活背景等的差异性，都被本田用来充当“鲇鱼”的功用。

“想法完全一样的两个人，其中一个是多余的。

”这是“本田名言录”里的一句，其潜台词是：正因为两人的意见并不相同，为公司提供了更多的思考角度，公司才得以减少犯错的风险。

这正是本田式的差异化生存之道。

对于差异化的作用，董烈锋以自己的亲身经历进行了说明。

董烈锋刚到广本人事科的时候，人事科共有9个人，除他之外，其他8人都是已婚妇女。

为改变这一人员结构，广本特意打破了原有的内部推荐体制，招聘了4个男性应届毕业大学生进入人事科。

“我们原先多采用打印胶片的形式播放幻灯，4个大学生进来后，一下子全部换成了PPT文件。

这让人事科的老员工很是触动，充分意识到自己在电脑技能方面的不足。

”
当然，这只是很小的一个方面，更多的差异性在随后的时间内一一体现出来。

比如说，老员工主要考虑的是稳定，而刚毕业的大学生却对发展前途、薪酬福利等有更强烈的要求，这就触发了整个公司的薪酬福利体系改革。

老员工一般下班后就回家，而年轻人则对文化、体育等活动有着更为迫切的需求，顺应这种需求，广本的大型文体中心也建起来了……
董烈锋表示，正是意识到其中的巨大作用，差异化的思想贯穿了广本人力资源工作的全过程。

在招聘时，广本会充分考虑学历、专业、性别、地域、生活背景、工作经历等方面的差异性。

在具体的岗位分配方面，在考虑工作需要的同时也尽量兼顾差异性，“很可能学汽车制造专业出身的人去了公关部门”。

甚至，广本在选送员工参加大学里的MBA学习班时，也向校方提出了一条硬性要求：非广本人员要在学习班占到一半。

“如果学员都是广本的人，差异性小，思维碰撞不激烈，学习的效果就体现不出来”。

让“沙丁鱼”带上“鲇鱼”的DNA
任何一项好的想法，要在企业得到切实的执行并产生好的效果，必须要有来自企业文化方面的结合点作为基础。

否则，再好的想法也会被扭曲、异化，最终只能停留在空想的层面。

受访者一再向记者强调，本田之所以这么做，正是缘于其充分尊重每一个员工个性的企业文化。

上个世纪60年代，本田为发展水冷式发动机还是空冷式发动机展开过一场争论。

最开始，本田宗一郎一口回绝了发展水冷技术的要求，主张发展水冷技术的年轻研究员久米是志不服，为此罢工一个月。

最终，本田宗一郎不得不作出让步，让久米是志回来继续主持水冷式发动机的研发工作。

后来，水冷技术成为发展主流，曾与本田宗一郎公开顶牛的久米是志在没有受到任何阻挠的情况下顺利地成为了本田的第三任社长。

本田尊重个性的企业文化的形成，有其深刻的历史原因。

学徒工出身的本田宗一郎自己没有上过什么学，但却创立了一个世界最大的摩托车王国和全球性的主流汽车企业。

因而，本田宗一郎对学历问题有着深刻的认识。

在本田公司内部，宗一郎一直大力宣扬“不看学历看实力”，目的在于告诉员工，每一个人都是不同的，没有天然的优劣之分，发挥好你的个性，就有可能成功。

董烈锋对尊重个性的理解是：在认同企业文化的前提下，保留和发展
企业的空降兵团管理
随着民营经济的蓬勃发展，民营企业的规模扩大，对于企业内部管理的要求也不断提高：质量管理、生产管理、采购管理，营销重新构建，人力资源管理体系建设，这些专业的管理需要更多更高水平的人员来推动建设。

这些高级人才往往短时间内难以在企业内部培养，企业家自然而然想到了引进市场上的现有高级人才，也就是我们常说的空降兵。

空降兵现象在民营企业并不少见。

实际上，在许多经济效益好，发展迅猛的民营企业不是一两个空降兵，而是一个空降兵团。

这些空降兵分布在高层决策、营销、生产管理、研发管理、人力资源、财务等等专业职能的关键职位。

他们的作用和价值的发挥将极大影响企业的效益和未来发展。

企业引进大量的专业空降兵固然是好事，但是，这些空降兵有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念，工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往产生许多不协调，甚至冲突。

管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致企业的人事斗争。

于是，企业家就多了一项工作：协调空降兵团的协作。

有的企业家协调能力高，能够使这些空降兵们互相合作；有的企业家的控制能力弱一些，就只好任凭这些空降兵”互立山头，各自为政”，最后不得不请神出门。

这实际上违背了引进高级管理人才的初衷，也导致了空降兵个人价值的浪费和企业时间资源的浪费。

看看这些空降兵的来源，大致有这么几个来源：著名的国际美资公司，比如GE、HP；著名的德资公司，比如西门子；著名的国际日资公司，比如松下；国内著名的企业，比如华为、联想、海尔；台资公司；行业内的国有企业的专家；江湖派企业的高管。

这些不同类型的企业有着不同的企业文化，各自不同的做事风格，这些风格基本都在这些空降兵身上得到充分体现。

于是，空降兵带着自己对于行业的经验和理解，对于专业领域的经验和理解，来到了企业，也带不同类型企业的经营理念和作风，很容易在工作当中产生冲突。

我们来分析一下各种不同企业的企业文化特征――
美资企业的企业文化特征：充分客户导向，注重客户需求，讲究真实价值；讲求系统思考、追求关键价值，讲究规范性的持续发展；内部关系上注重平等，有话直说，有问题及时提出来，在台面上解决争端；喜笑怒骂一目了然，情绪表情真实流露；
德资企业文化特征：程序性很强；自信，积极，踏实，做事有条不紊；
日资企业企业文化特征：精细化、作风顽强、执着，以组织为重，个人奉献忘我的作风；
台资企业企业文化特征：讲求精细，注重过程；强调客户的要求，也强调内部的协作与衔接；讲求快速反应；
国有企业企业文化特征：职位等级观念严重，注重人际关系，有些干部喜欢在领导面前表现，强调资历和经验；甚至有些绝对服从、盲从的管理误导；
江湖派企业文化特征--系统性的专业能力不足，关系多，有时候能够出人意料的解决问题；
企业家自身的实用主义、冒险精神也容易与空降兵的理念产生冲突，于是就产生了如何有效管理和激励空降兵团。

首先，空降兵要认识自我的经验的片面性和局限性，要认识到自己的技能和经验是在原来企业大背景下获得的。

在离开原来企业大背景之后，空降兵就要进行自我思考：在新的企业背景下，如何发挥自己的长处，将自己的经验、技能发挥出来，为新的企业贡献自己的价值。

空降兵不要以我为尊，排斥其他类型的管理思想和实践手段；也不能照搬原有企业的习惯和做法，而是根据现在企业的特征，有选择的应用，甚至是要学习新的工作习惯和方法，
学会与新的团队工作的方法。

其次，企业家要建立统一的企业文化，有吸引空降兵的远景；用这样的远景吸引空降兵，而且尽量吸引认同这种远景、这种文化的空降兵，而不单纯是用更高的薪酬吸引空降兵，也不单纯是吸引有胜任能力的空降兵。

只有认同企业远景的空降兵才能够真正放弃自我利益和自我原有特征，为了一个更有吸引力的目标而奋斗，团结一个团队，经历挫折和失败，赢得未来的辉煌。

还要根据企业的行业特征、发展阶段、从业人员的特征采取合适的管理方式，甚至考虑管理模式变革。

民营企业引进空降兵时，往往通过胜任能力判断、薪酬谈判等等方式和程序，忽略了文化特征的适应性、管理模式的适应性、原有高管团队的适应性。

因此，企业在引进空降兵时要增加一些选择标准，充分考虑文化的适应性、管理模式的适应性、高管团队的适应性。

如果感觉有必要，可以考虑企业管理模式变革，更好的适应新的团队运作。

还要考虑合理的激励机制。

在引进空降兵时，企业家与空降兵往往签定业绩改善的硬性业绩合同，而没有考虑管理团队协作等等软性业绩合同。

在激励机制上不要急于考核业绩提升等硬性指标，还要考虑团队合作等软性指标。

在引进空降兵时，要留给空降兵们一个缓冲的时间，也留给空降兵们一个缓冲的考核空间。

如何融入新的环境
大学刚毕业，作为职场新人该如何在第一天上班赢得同事的“印象分”？跳槽到一家新公司，如何尽快适应环境，与同事建立起较好的人际关系？在公司很久，但因年龄差距始终未与同事建立起较好的交流？怎样在一个环境里不被孤立？。

类似的问题很多很多，不管你是职场新人还是经验丰富的中高层管理层，这些问题都会发生在我们每一个人身上。

每一个的年龄不同，资历不同，性别不同，但通过我们的访谈和大量实例操作，在融入新的环境是有一些共同的经验参考的。

以下是作者对面临上述问题或上述情况的职场人士的一些建议：
一．多看少说，多观察少动作。

每一个人初到一个新的工作环境，最好都能注意观察你的工作环境。

公司的工作氛围是开放还是保守，同事之间的交流方式是直接还是含蓄，穿著打扮是正式还是休闲，部门与部门之间的合作是顺利还是曲折，每家公司都不一样。

在此情况之下，如果贸然行事或按照自已过去的方式行为处事，多半会碰壁，为以后的相处增加了难度。

对新环境的大致情况比较了解后，再调整自已，让自已按照新公司的情况一步步融入集体。

二．行事低调，谦和。

公司里一般都会按到来先后顺序论资排辈，如果行事太张扬，穿著太突出，肯定会引起大家的反感或抵触，这个印象分马上就下去了。

三．心态平和，不要急于马上和同事打成一片。

其实对于新来的人，周围的同事也都会有好奇心，会暗中观察你，但不会马上很急于来跟你联络。

一些一来就跟你很热络的人不见得以后会真心待你。

所以这个时候如果你很急切地对周围人示好，只会欲速则不达。

四．调整期望值，最好认清自已到这里来主要是工作的，和同事之间是工作上的合作关系而不是交流个人感情。

期望值调整好后，你的言行举止才会得体大方，不温不火，从而引起别人对你的好感。

另外职场
上主要还是工作关系，积极在工作上与他人配合，让大家能愉快地工作其实是比较理想的方式，如果抱著交朋友交心这样的心态到职场，受挫的可能性较大。

如果在职场上能交到朋友是你的幸运，如果没有交到朋友则属正常。

五．对环境保持敏感度，掌握一些处事技巧，尤其是一些职场新人，有时候会稀里糊涂把自已卷入一些不必要的办公室政治里去，最终成为牺牲品。

最好不要与某个部门或某几个人走得太近，感觉到有派系之争或个人争斗时尽量置身事外，与同事之间保持适当的距离是比较恰当的。

如何选拔高级管理人才
如何选准高级管理人才历来都让领导者头疼。

尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力，就更让选人者一筹莫展。

笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验，总结如下心得，供大家参考。

一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作
绝大部分企业在选拔高管人才时，并不重视分析用人标准工作，结果必然导致评价时的主观臆断，决策时的众说纷纭，拿不定注意。

对于选人评价标准，在实践中常犯的错误是：标准太多。

特别是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。

在很多国企选拔高管人才时，往往会列出一大串评价标准，如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。

实际上，标准越多，在评价时会分散注意力，抓不住重点，最后可能是哪个标准也评不准，即使对所有方面都进行了准确评价，也很难进行用人决策。

一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。

从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。

从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。

标准含糊不清。

在界定评价标准时，很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。

如，创新能力、应变能力等，没有操作定义。

由于汉语语言语义非常丰富，每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。

比方说，有人认为“应变能力”就是“根据不同的问题情景灵活处理问题”的能力，有人则认为“应变能力”指“在压力下沉着冷静地解决问题的能力”。

这必然导致评价结果的不一致性。

因此应该对评价标准进行清楚地界定，可以不求概念上多么准确，但一定要统一起来。

评价标准缺乏个性。

虽然都是选拔高管人才，不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的，如果都是评价什么“创新能力”、“组织协调能力”、“计划能力”，那就很难做到拿锁配钥匙，根据锁的孔型（特定企业、特定岗位）选配合适的钥匙（人才）。

大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业，一定是对用人的需求进行了深入的研究，也就为选准人奠定了良好的基础。

评价标准重硬轻软。

所谓硬能力，指知识、经验、技能等比较容易评估的素质，软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。

对高层管理者来说，大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。

因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素质的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素质。

冰山之上的素质清楚可见，但不一定是决定因素，冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质，但对企业经营者来说是更为重要的素质。

就高管人才的标准而言，普遍性要求和特殊性要求之分。

在此，总结一些通用的标准供大
家参考，至于特殊性的要求，一定要根据具体企业的需求而定，在此只能提供一些原理性的原则。

一九九九年，笔者参加了一个“企业帅才成长规律”的调研课题，拜访了北京的知名企业家，结合咨询实践，对于当今环境下的企业一把手，我总结了五个重要的评价标准：
方向感。

对外部环境及内部员工的变化非常敏感，并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。

系统思维。

长期和短期，局部和整体考虑平衡有度，不顾此失彼，能够抓住重点，有很强的策略性。

变革管理能力。

为适应环境，挑战自我，适时推进变化，并妥当处理变革阻力的能力。

影响力。

通过适合自己特性及风格的方式，使团队追随既定目标或者主张的能力。

抗击打能力。

对事业执着的追求，不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。

以上标准，和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。

特质论强调领导者的个性模式，而以上标准更多是行为意义上的标准，强调行为的结果。

如影响力，我主张的观点是，不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为，不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。

因此，也就屏弃了领导是天生的观点，主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。

在以上五个标准中，后三个都和一种素质密切相关，即情商。

情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。

变革管理能力涉及到的情商因素有：适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等；影响力涉及到的情商因素有：换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等；抗击打能力涉及到的情商因素有：自信心、主动性、成就动机等。

因此，选拔一把手，除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外，最主要地就是考察其情商的高低。

近年来，笔者运用著名的管理者行为风格测验（MBTI）对近万名管理者进行了测试，现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。

MBTI 测验根据四个维度对人进行分类：心理能量的源泉和指向，由此分为内向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）两种类型；接收信息的方式，由此分为感觉（用字母S表示）和直觉（用字母N表示）两种类型；决策的方式，由此分为思考（用字母T表示）和情感（用字母F表示）两种类型；对外部世界的倾向，由此分为判断（用字母J表示）和感知（用字母P表示）两种类型。

四个维度组合后形成了十六种行为风格，如ESTJ型（外向、感觉、思考、判断），INFP型（内向、直觉、感情、感知）等。

那么，在成功的高层管理者中，各种类型是如何分布的呢？下表是笔者的一项统计结果，样本主体来源于北京的大中型企业副总经理以上职位，他们大都是相对比较成功的企业经营者。

以上测试结果给我们哪些启示呢？在结果中，我们看到ESTJ和ENTJ（外向、直觉、思考、判断）型的人占了多数（ESTJ占样本的38.8%，ENTJ占26.3%，合计65.1%）。

ESTJ 型的人做事的计划性强，组织能力强，善于围绕目标调配资源，最终达成好的结果。

ENTJ 型的人和ESTJ型的人比较类似，但更善于长远规划，看大局，推动力更强，但没有ESTJ 型的人的计划性强。

应该说，这些都是一个好的经营者的有效行为表现，这两种类型占居多数，也就不足为奇。

在所有抽样中，有五种类型空缺（ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ），根据笔者的经验，这五种行为风格的人的确很少在企业高层任职者。

在四个维度上，F型的人担当高层领导者最少见。

他们在决策时过多地考虑了个人价值观的判断及感情因素，而较少从组织目标和原则进行决策，因而不适应企业领导者的决策要求。

如果遇到这些类型的候选人，我们要进行慎重分析和决策。

我们看到，其它类型的人也占了相当的比例（34.9%）。

特别是，内向者也大有人在（21.5%）。

按照传统的观点，企业领导应该是外向性格的人为好，但现实当中，内向性格者同样可以获得成功。

因此，我们在挑选高级管理人才时，根据特定企业和特定岗位的需要来选择评价标准。

再者，性格内、外向可能只是分析候选人时的。