媒介经营论文

中外传媒集团结构模式差异分析
广告1001 钟杰仁20101304291 引言：西方发达国家凭借其更早的起步和更好的发展环境走在时代的前茅，有着先进的结构和运营模式，而中国经济制度和政治制度的特殊性决定了我国传媒集团公司运营的特殊性，其结构模式与美、英等国传媒集团的运作情况完全不同。

本文将通过分析中外传媒集团结构模式的差异，宏观地掌握世界传媒集团的发展趋势并微观地找出中国传媒集团的改革方向。

一、中国特色传媒集团结构模式——政府垄断控制模式
中国传媒集团的政府垄断控制模式表现为传媒企业的产权由国家代表全体人民所有，所有权完全属于国有。

传媒企业是党和政府的宣传机构，即党和政府的喉舌，媒体至今仍定位在“实行企业化管理的事业单位”，不是真正的企业，政府明确规定不允许社会资本和境外资本注入媒体，不实行股份制，也不能直接改制上市。

由于事业单位的特殊性，我国在报业方面实行主办单位、主管单位制，在广播电视方面实行政府台制。

我国媒体的核心领导由行政权力任命，政府通过其主管部门任命报纸、电台、电视台的主要领导，台长、社长或总编辑负责媒介的日常运作，决定新闻媒介的方针，负责财政拨款。

报社编辑委员会是报社各项事务的最高决策机构，全面领导和监督报社编辑部门、经营部门和行政后勤部门的工作，总编辑负责召集编委会会议，具体组织实施编委会的决策，主持报社的日常事务。

通常，总编辑是由党的各级组织部门委派的，受党委授权管理同级党的机关报的编辑出版业务。

虽然我国传媒业在改革开放后迅猛发展，产生了一些很有经济实力的传媒集团，但总体来说，传媒集团的成立并未给中国传媒业带来实质性突破和变化。

虽然一些传媒集团也模拟现代法人治理结构规范了内部组织机构。

但是，在国有产权制度没有进行根本性改革的情况下，这种治理结构虽不同于传统治理结构，但也与现代法人治理结构相距甚远。

多数传媒集团实际上是“翻牌公司”，挂牌之前与挂牌之后，集团体制、经营机制、报纸质量、广告收入和发行量并未发生实质性的变化。

在制度方面，特别是在传媒企业产权制度及公司治理方面的改革存在着诸多问题，主要表现为产权残缺、委托人残缺、激励机制欠缺。

就我国新兴传媒上市公司而言，虽然其治理结构与国有传媒集团相比具有明显的制度优势，但其相应的治理机制也有待完善。

如何解决这些存在的问题，从理论和实践上探索出具有中国特色的传媒集团道路，无疑是中国传媒业的当务之急。

二、国外传媒集团结构模式代表——股东控制模式&双轨制模式
世界各国传媒企业的公司治理模式有三种，一种是以中国为代表的政府控制模式，而另外两种则是以美国为代表股东控制模式和以西欧各国为代表的双轨制模式。

（一）以美国为代表的股东控制模式
19世纪，股份制在美国兴起后，传媒企业也由独资向招股集资的方向演变，较大的传媒企业都采取股份有限公司形式。

美国大部分传媒集团和从事其他产业的企业集团并无什么实质性的区别。

传媒集团都有明确的所有者和股东，有明晰的产权关系。

股东大会是公司最高权力机关，股东可以是个人，也可以是公司或某个慈善机构。

但实际上，持股份额少的股东除了参加每年一次的股东大会和领取股息外，没有多大实际的影响力，也不可能被选人董事会。

董事会是公司最高决策机构，董事会的职责包括，任命社长、总编辑和经理，也有的董事会只任命社长，再由社长决定总经理、总编辑人选；决定公司的办报(台)方针；决定公司的预决算和财务分配。

同时，董事会也是监督机构，其监督功能由董事会下的内部审计委员会承担，内部审计委员会全部由外部独立董事组成
（二）以西欧为代表的双轨制模式
公私兼顾的双轨制模式主要在西欧和日本。

欧洲大多数国家选择由国家委托公共广播电视机构从事服务的方式，因为欧洲人从传统上对国家权力及其从事公共服务的合理性给予更多的认可。

因此，面向全国服务的、统一的公共广播电视媒介便在欧洲多数国家应运而生。

这种公共服务体制大多是通过一个强大的、通常是高度集中的、有国家财政支持的、服务于全国的公共广播机构来体现的。

理事会是传媒企业的最高决策机构，它是由具有社会影响的民间组织及联邦议会各政党的代表组成，负责监督执行电视台的方针，决定章程，决定电视台财政收支的预算、决算；向管理委员会推荐社长人选，对电视台节目安排提出建议，并对某些重大问题做出最后决定。

管理委员会是传媒企业的监督机构，它是由社会民间团体和企业业务人员共同组成，其职权是任命社长、与社长签订工作合同；审查年度预决算和年度工作报告并送理事会审查；监督节目内容。

社长是整个企业的责任领导，对内领导整个电视台业务，有权选择电视台各业务部门经理，对外则全权代表传媒企业。

双轨制模式的最大特点是，作为最高决策机关的理事会由政府首脑提名、议会批准，要吸纳各党各派各利益集团的代表参加，使其具有广泛的代表性。

理事会一经成立，就独立运
转，不受政府的领导或控制，从电视台的办台方针到财政预决算、节目制作、播出，都由理事会最终决定，尽可能不让政府涉及电台、电视台的日常运作。

三、中外传媒集团结构模式差异分析
中国政府垄断控制模式将传媒企业的把控权集中在政府手上，成为政府喉舌。

美国为代表的股东控制模式则将把控权集中在资本家手上，成为资本家牟利的工具。

西欧为代表的双轨制模式则是将把控权集中在人民代表手上，成为人民舆论的手段。

从目的上来说，西欧为代表的的双轨制模式将传媒交还人民监控，更自由、更真实、更能发挥传媒的意义。

而从结果上来说，美国为代表的股东控制模式由于其利益第一的原则，更能深刻地发掘和发展消费者喜闻乐见的信息，最大效度地调动了传媒的积极性，发挥传媒最大的效用。

两者共同的特点都是，国家和政府尽可能不参与到传媒集团的运营中，使传媒摆脱政治因素的控制。

但中国由于其经济制度和政治制度都高度集权于政府，其传媒集团也必然由政府掌控，使传媒传播的信息很大程度上由政府决定，中国传媒集团是中国政府控制人民的爪牙。

国外传媒集团的发展趋势一方面为整合资源，建立跨媒体传媒集团。

例如CNN不惜巨资兼并以电视、电影和音像为主的时代—华纳公司, 其目的之一就是为了便于向即将采用宽带技术的网络媒体提供足够的播放内容。

另一方面为改革经营管理体制。

高度重视资本运营，进入其他行业，形成非报业经济支柱。

打造优质内容，实施品牌战略。

美国的传媒集团，在实现其传媒帝国梦而疯狂并购的过程中，其目标永远是占有品牌媒介。

近年来，在北美、西欧发展完备的自由经济、共同市场大环境中，以资本运作为主要手段，出现了诸多的资产规模大、行业跨度广、国界不分明的西方传媒集团，习惯上称为“跨国传媒集团”。

这些跨国传媒集团，有别于中国的传媒集团，他们所有权与管理权非常明晰，有明确的法人，且产权明晰、流通顺畅。

他们不具有事业单位性质认定，也就获得了更为宽松、自由的新闻生产环境。

他们一般由一个寡头整合而成，拥有采编分离、业务经营分离的先进管理制度。

反观中国政府垄断控制模式下的国有传媒企业治理结构有着严重的缺憾。

一方面，管理者激励机制的欠缺。

由于传统体制的影响和我国干部管理体制方面的弊端，选拔管理者时，仍习惯于按行政方式选聘主要领导成员，全部由政府组织人事部门直接任命和委派，而不会单凭业务等硬性指标选拔。

这种缺乏激励机制的后果是难以形成优胜劣汰的机制。

另一方面，国有独资的单一产权结构下，由于国有传媒企业的所有者缺位，加上激励机制薄弱，使管理
层容易出现内部人的自利行为。

这主要表现为管理层决定传媒企业发展、经营和分配等重大决策时，出现个人独断现象；经营行为短期化；过分的在职消费以及工资、奖金等收入增长过快，侵蚀利润等。

要实现中国传媒集团良好发展需要进行根本性的改革。

四、中国传媒集团改革方向
中国传媒集团最急需改革的是体制，体制是社会对媒体实施制约的重要手段。

“体制”是指“机构”及其稳定关系所形成的结构，以及这种关系所遵循的原则和规范。

体制的核心是制度，包括定义、制约、促成方法以及社会个体行动和互动的正式和非正式规则。

由于传媒走向市场化是大势所趋，传媒已经成为有利可图的资源，而这些资源来自国家和各级出版署，所以掌握资源者就有了特殊的权力。

高度集中的审批制度等僵化体制，已不能适应现实生活的快速反应和产业发展的市场要求，将创立报刊的批准制改为登记制，是国内诸多学者所提倡和期盼的。

中国传媒的国有产权制度，使传媒市场产权不清、规则不明，没有形成统一的传媒市场体系，媒体集团化很难推行，产权难以通过流动进行兼并和重组，现有的传媒集团基本上都是在政府主导下成立的，是行政指挥而不是市场竞争的结果。

因而有此所有权与管理权矛盾存在，我国的传媒集团数量再众多，规模及效益也无法与国外同行相提并论。

综上所述，随着我国传媒改革的深入，我国的传媒机构体制已经不适应传媒发展的需要，成为发展“瓶颈”，即主要障碍,需进行改革。

微观方面，传媒的内部管理机制包括采编运作与经营分配制度的改革，已经成为传媒机构发展的决定性因素，局部的体制创新成为传媒发展的突破口。